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摘 要：随着文化体制改革和事业单位改革的不断深入，传媒行业顺应市场经济发展的要求，整合行业资源，通过并购重组不断发展壮大，由原来的事业单位转制为企业并逐步发展成为拥有分公司、控股子公司的集团公司。集团公司财务管理面临着应如何加强集团型企业经营活动的内部控制、减少财务风险、提高运营效率，如何保持企业长久、稳定、健康发展等问题。
关键词：传媒集团；财务管理；管理措施
一、企业集团公司财务管理的模式与特征
（一）企业集团财务管理的模式
1、财务权利
所谓财务权利是指企业集团在财务管理工作中，依法具有为一定的行为或不为一定的行为化及要求他人为一定的行为或不为一定行为的资格。企业集团财务管理中权利的划分是围绕配置与利用资源的目标而产生的。资源配置的不同就会对企业产生不同的经营效果，好的资源配置对企业的经营和发展起到推动作用，不好的资源配置有可能会造成企业经营困难。从管理的角度来看，财务权利大致可以分为：调配权、决策权、使用权、监控权四项权利。
2、集权管理
所谓财务管理集权管理，就是把上述提到的财务权利集中在企业集团总部，下属子公司只要进行正常经营和发展，对企业集团总部的决定执行即可，比如资金的集中管理，下属子公司的闲置资金集中在企业集团总部，一旦要使用资金则向企业集团申请下拨资金进行业务开展。企业集团财务管理中集权管理可在重大事项上迅速做出决策；管理层比较有权威性，易于指挥管理，对下属单位财务情况掌握及时，可适度调整：对子公司经营风险易于把控。但是同时也会压抑下级公司积极主动性；管理层对一线市场情况了解较滞后，容易做出武断的财务决策。
3、分权管理
分权管理正好同集权管理相反，分权管理就是把财务决策一系列权利分配给各级子公司，让每个子公司根据自己公司的实际情况做出决策，企业集团总部只保留最基本的关系企业集团生存发展的重大问题决策权。分权管理的企业集团财务管理相对松散，因为各级子公司权利充分，可以根据情况自己做出决策，节约向企业集团总部汇报的时间，对业务开展的时效性有益；同时分权管理下做出的决策一般都是根据一线市场发现的情况作出决策，直接面对生产经营，针对性较强；分权管理对各级子公司的发展是积极的，比较有激励性。但是分权管理在企业集团重大事项上决策延缓，由于各个子公司只考虑自己的经营发展，缺乏对整个企业集团财务管理工作的考虑，可能会造成企业集团财务管理中重大决策失败；在利益划分上也会各自为政，不以企业集团整体目标为目标，忽视企业集团长远的发展目标；分权管理有可能会使整个企业集团财务信息不对称，对其财务管理工作造成很大麻烦和不可控因素。
4、财务管理中融合管理模式
企业集团财务管理的集权和分权是相对的，比较极端的集权和分权都是不存在的，企业集团财务管理不同于单一企业财务管理，企业集团的结构注定其既要追求利润，与其他企业竞争，又要管理其下级具有独立生产经营的子公司。对子公司管理过严的话有利于控制风险，保持集团上下级公司一致的利益，而且容易形成规模，对整个企业集团竞争有优势；如果对子公司管理放宽松的话子公司接近一线生产经营，能更好的把握市场，提高决策速度。企业集团的本质决定了其既要是一个协调、互动、商效的组织，又要是一个遵循法律上的相对独立性、直接面对市场和竞争、具有宽松氛围、以利于创新的组织。所以，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件，要求企业集团对集权和分权各有侧重。这就产生了集权管理模式与分权管理模式的融合管理模式，集权管理与分权管理相辅相成，这也是现代大多数企业集团选择的财务管理模式。
（二）企业集团财务管理的特征
1、主体比较复杂
在企业集团财务管理工作中里，其财务管理工作的主体是下属各子公司与母公司或者子公司之间的经济处理问题，每个公司都是独立法人，所以企业集团财务管理拥有一个多层、复合结构的特征，送与单个企业单一财务管理模式大不相同。
单体企业的财务管理与企业集团的财务管理相比，变成了企业集团财务管理中一个分支机构独立的、微观层次上的管理。但是企业集团下属子公司虽然是独立法人机构，具备独立的经营自主权和财务管理权，但是其下属子公司的这些权利都是在其总体的财务战略、财务规章制度、和基本财务制度之上建立起来的，所企业集团下属子公司财务管理主体是受到制约的，并不完全与单个企业的财务管理工作相同。
企业财务营理工作的难点在于，每一个下属子公司的所有制，股权比例，产权形式，规模，行业，区域及政策优惠都不一样，更何况建立在这种情况下的企业集团，因此其财务管理的主体可以是集团财务部、企业集团董事会等不同定义的部口，主体相当复杂。同时企业集团还要根据各个子公司的具体情况建立不同的财务管理制度及方法，由于子公司的情况不同或较大的政策差距，从而其财务营理工作也更加的复杂与多样。
2、企业集团财务管理的控制
企业管理的核也是控制，企业集团核也层对其其他层次子公司的控制成为其管理的基础。资金是一个企业发展的命脉，同时又是其财务管理中链接各个单位的纽带，企业集团本部要想做好管理与协调，就首先要做好资金的控制，只有控制了企业集团和所属单位的资金，就能很好的控制整个企业集团及下属各公司。企业集团财务控制主要体现在一个层面，三个环节：
所谓一个层面就是控制的框架，其中包含财务负责人的指派及职能，集权与分权的选择。企业集团对下属单位财务负责人一般都会直接任命，并且多数财务负责人组织关系都属于上级单位。企业集团财务管理权力分配问题也是企业集团控制程度的一种选择，集权情况下，企业集团总部会对下属单位控制更细化、更全面，下属单位权力基本都要受到制约，如果是分权的话下属单位有一定的财务管理自主化可以适当做出自己财务管理的决策。 三个环节就是控制谁，如何控制和控制与否。控制的目标就是企业资金，如何控制就是企业集团根据自身的情况制定不同的管控制度，监督结果就是通过一定的方式方法监督制度的执行情况，并及时反馈结果和完善管控制度。只有企业集团实现了有效的控制与协调，企业集团的初衷才能实现。
二、当前传媒集团财务管理的有效性分析
（一）财务管理工作中的预算管理能力不足
当前我国众多的传媒集团普遍存在“重视经营、轻视管理”的问题，这种情况比较严重。再加上当前我国的传媒集团一般情况下属于国有性质，受传统模式的影响造成传媒集团财务管理工作中的预算管理能力不足，预算工作不够全面和完整，财务人员在执行工作时没有完全按照要求进行，执行力度不够。
（二）传媒集团财务人员素质有待提高
当前我国的部分传媒集团由于还沿袭着传统模式，财务工作人员对财务管理的挂念还比较落后，未能及时的对财务管理新理念进行主动学习，素质需要进一步的提高。
（三）传媒集团管理者及财务等相关人员的财务管理理念有待提升
当前我国对会计方面的法律法规进行了一些改进，我国对《企业内部控制基本规范》、《企业会计准则》等进行了一些改动，在《税法》也加入了“营改增”这一细则。这些与企业财务会计管理有关的法律法规一直在与时俱进，这就使传媒集团财务管理工作也要跟上时代的发展脚步。但是在实际的传媒集团财务管理工作中，受传统模式的影响使得传媒集团的财务管理工作没有进步，仍旧停留在过去的管理理念上，财务管理工作也不够先进。传媒集团的管理人员和财务工作人员未能及时的提升自身的财务管理理念，未能及时的进行新规范、新制度的学习，使集团的财务管理工作不够先进。
（四）传媒集团外派财务负责人的管理方式有待改进
目前，我国很多传媒集团都已成立了子公司，并于经营中越发意识到财务管理工作的重要性和财务总监的关键作用。也正因为此，我国很多传媒集团多是采取向子公司外派财务负责人的管理方式。然而，由于传媒集团涉足行业和领域众多，导致子公司的经营品种、经营方式等可能与总公司存在较大差异。由此导致外派的财务负责人可能并不熟悉子公司的整体经营和财务状态，难以从财务视角进行有针对性的管理。再者，有些传媒集团对外派财务负责人的考核与任免均在下属子公司，容易导致财务负责人与子公司总经理“同流合污”。
三、现阶段我国传媒集团应如何加强财务管理能力
（一）我国传媒集团应开展预算管理工作
对于传媒集团来讲，财务管理工作的有效性是影响传媒集团有效发展和运营的重要关键，财务管理工作中的预算管理工作优势整个管理工作最重要的一点。当前我国传媒集团在进行预算管理工作时应该做好以下几点工作：第一，作为集团的财务管理人员应该以认真、负责的态度进行预算编制工作，要求做到全面且严格，将预算编制工作综合到集团的所有业务中去；第二，一旦完成预算编制工作并且通过审核后，在后续的具体执行工作时就不能随随便便进行更改了，充分保证预算计划能够一致，如果面对特殊情况要将预算进行调整应该按照标准的流程进行审批工作；第三，要实时的分析预算的实际情况，对预算同实际执行过程中的差异进行分析，找出问题所在并进行改善；最后，完成预算工作后应该进行汇总分析工作，充分保证下一会计期间的财务决算工作有重要的依据
（二）传媒集团应将企业价值最大化作为财务管理目标
财务管理目标能够影响集团整个财务管理工作的效果，并能够决定传媒集团财务管理的方向。笔者建议我国传媒集团应以此为财务管理目标，积极组织集团内部财务活动，妥善处理财务关系。与此同时，笔者还建议我国的传媒集团应积极摆脱原有体制的束缚，贴近市场，遵循市场化经济规律，为获取最大的企业价值而统筹财务管理活动。同时，我国的传媒集团也可以辅之“经济价值（EVA）”等指标，综合运用财务管理目标。
（三）提高财务工作者的工作能力和个人素养
对于传媒集团来讲要采取有效的措施全面提高集团财务工作人员的工作能力以及个人素养，将财务管理人员的管理理念进行有效的提升。通过对财务工作人员进行业务培训工作、组织财务工作人员对当前我国新出台的各项准则和制度进行学习。还有就是，通过借助先进的传播媒介有效的进行财务工作的新知识、业务技巧的学习。全面提高财务工作人员的工作能力以及个人素养，实现传媒集团财务管理工作的进步。
（四）传媒集团应注重借鉴内控机制，健全财务管理流程
对于传媒集团来说，完善的内控机制能够有效地将传媒集团财务管理工作的各项业务流程进行规范，显著地提高企业的财务管理能力，实现传媒集团的长效发展。在传媒集团财务管理工作中，应该注重借鉴内控机制，健全财务管理流程，根据传媒集团的经营方式和经营特点，采取针对性的财务管理方式，以完善和规范的流程来实现传媒集团财务管理工作的顺利进行。由于当前我国传媒集团正处于改革的攻坚时期，通过在该阶段运用内控机制来不断加强财务管理能力就显得非常重要。
四、结论
在传媒产业发展进程中，财务的力量是盈利能力、成长能力和市场能力的高度整合，并与权威性、影响力等共同形成传媒集团核心竞争力。提高财务管理水平就是“做强”，也是“做大”的基础。因此，一定要做好财务管理工作，实现传媒集团的快速发展。
参考文献：
[1]范国祥，远山.快速扩张期传媒集团财务管理探析[J].新闻前哨，2013，07：116-118.
[2]郑永芳.试论我国传媒集团绩效评价[J].现代商业，2015，30：109-110.
[3]胡鹏，张波.传媒集团财务管理新模式——集中财务管理[J].知识经济，2009，15：69.
关键词：传媒集团；财务管理；管理措施
一、企业集团公司财务管理的模式与特征
（一）企业集团财务管理的模式
1、财务权利
所谓财务权利是指企业集团在财务管理工作中，依法具有为一定的行为或不为一定的行为化及要求他人为一定的行为或不为一定行为的资格。企业集团财务管理中权利的划分是围绕配置与利用资源的目标而产生的。资源配置的不同就会对企业产生不同的经营效果，好的资源配置对企业的经营和发展起到推动作用，不好的资源配置有可能会造成企业经营困难。从管理的角度来看，财务权利大致可以分为：调配权、决策权、使用权、监控权四项权利。
2、集权管理
所谓财务管理集权管理，就是把上述提到的财务权利集中在企业集团总部，下属子公司只要进行正常经营和发展，对企业集团总部的决定执行即可，比如资金的集中管理，下属子公司的闲置资金集中在企业集团总部，一旦要使用资金则向企业集团申请下拨资金进行业务开展。企业集团财务管理中集权管理可在重大事项上迅速做出决策；管理层比较有权威性，易于指挥管理，对下属单位财务情况掌握及时，可适度调整：对子公司经营风险易于把控。但是同时也会压抑下级公司积极主动性；管理层对一线市场情况了解较滞后，容易做出武断的财务决策。
3、分权管理
分权管理正好同集权管理相反，分权管理就是把财务决策一系列权利分配给各级子公司，让每个子公司根据自己公司的实际情况做出决策，企业集团总部只保留最基本的关系企业集团生存发展的重大问题决策权。分权管理的企业集团财务管理相对松散，因为各级子公司权利充分，可以根据情况自己做出决策，节约向企业集团总部汇报的时间，对业务开展的时效性有益；同时分权管理下做出的决策一般都是根据一线市场发现的情况作出决策，直接面对生产经营，针对性较强；分权管理对各级子公司的发展是积极的，比较有激励性。但是分权管理在企业集团重大事项上决策延缓，由于各个子公司只考虑自己的经营发展，缺乏对整个企业集团财务管理工作的考虑，可能会造成企业集团财务管理中重大决策失败；在利益划分上也会各自为政，不以企业集团整体目标为目标，忽视企业集团长远的发展目标；分权管理有可能会使整个企业集团财务信息不对称，对其财务管理工作造成很大麻烦和不可控因素。
4、财务管理中融合管理模式
企业集团财务管理的集权和分权是相对的，比较极端的集权和分权都是不存在的，企业集团财务管理不同于单一企业财务管理，企业集团的结构注定其既要追求利润，与其他企业竞争，又要管理其下级具有独立生产经营的子公司。对子公司管理过严的话有利于控制风险，保持集团上下级公司一致的利益，而且容易形成规模，对整个企业集团竞争有优势；如果对子公司管理放宽松的话子公司接近一线生产经营，能更好的把握市场，提高决策速度。企业集团的本质决定了其既要是一个协调、互动、商效的组织，又要是一个遵循法律上的相对独立性、直接面对市场和竞争、具有宽松氛围、以利于创新的组织。所以，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件，要求企业集团对集权和分权各有侧重。这就产生了集权管理模式与分权管理模式的融合管理模式，集权管理与分权管理相辅相成，这也是现代大多数企业集团选择的财务管理模式。
（二）企业集团财务管理的特征
1、主体比较复杂
在企业集团财务管理工作中里，其财务管理工作的主体是下属各子公司与母公司或者子公司之间的经济处理问题，每个公司都是独立法人，所以企业集团财务管理拥有一个多层、复合结构的特征，送与单个企业单一财务管理模式大不相同。
单体企业的财务管理与企业集团的财务管理相比，变成了企业集团财务管理中一个分支机构独立的、微观层次上的管理。但是企业集团下属子公司虽然是独立法人机构，具备独立的经营自主权和财务管理权，但是其下属子公司的这些权利都是在其总体的财务战略、财务规章制度、和基本财务制度之上建立起来的，所企业集团下属子公司财务管理主体是受到制约的，并不完全与单个企业的财务管理工作相同。
企业财务营理工作的难点在于，每一个下属子公司的所有制，股权比例，产权形式，规模，行业，区域及政策优惠都不一样，更何况建立在这种情况下的企业集团，因此其财务管理的主体可以是集团财务部、企业集团董事会等不同定义的部口，主体相当复杂。同时企业集团还要根据各个子公司的具体情况建立不同的财务管理制度及方法，由于子公司的情况不同或较大的政策差距，从而其财务营理工作也更加的复杂与多样。
2、企业集团财务管理的控制
企业管理的核也是控制，企业集团核也层对其其他层次子公司的控制成为其管理的基础。资金是一个企业发展的命脉，同时又是其财务管理中链接各个单位的纽带，企业集团本部要想做好管理与协调，就首先要做好资金的控制，只有控制了企业集团和所属单位的资金，就能很好的控制整个企业集团及下属各公司。企业集团财务控制主要体现在一个层面，三个环节：
所谓一个层面就是控制的框架，其中包含财务负责人的指派及职能，集权与分权的选择。企业集团对下属单位财务负责人一般都会直接任命，并且多数财务负责人组织关系都属于上级单位。企业集团财务管理权力分配问题也是企业集团控制程度的一种选择，集权情况下，企业集团总部会对下属单位控制更细化、更全面，下属单位权力基本都要受到制约，如果是分权的话下属单位有一定的财务管理自主化可以适当做出自己财务管理的决策。 三个环节就是控制谁，如何控制和控制与否。控制的目标就是企业资金，如何控制就是企业集团根据自身的情况制定不同的管控制度，监督结果就是通过一定的方式方法监督制度的执行情况，并及时反馈结果和完善管控制度。只有企业集团实现了有效的控制与协调，企业集团的初衷才能实现。
二、当前传媒集团财务管理的有效性分析
（一）财务管理工作中的预算管理能力不足
当前我国众多的传媒集团普遍存在“重视经营、轻视管理”的问题，这种情况比较严重。再加上当前我国的传媒集团一般情况下属于国有性质，受传统模式的影响造成传媒集团财务管理工作中的预算管理能力不足，预算工作不够全面和完整，财务人员在执行工作时没有完全按照要求进行，执行力度不够。
（二）传媒集团财务人员素质有待提高
当前我国的部分传媒集团由于还沿袭着传统模式，财务工作人员对财务管理的挂念还比较落后，未能及时的对财务管理新理念进行主动学习，素质需要进一步的提高。
（三）传媒集团管理者及财务等相关人员的财务管理理念有待提升
当前我国对会计方面的法律法规进行了一些改进，我国对《企业内部控制基本规范》、《企业会计准则》等进行了一些改动，在《税法》也加入了“营改增”这一细则。这些与企业财务会计管理有关的法律法规一直在与时俱进，这就使传媒集团财务管理工作也要跟上时代的发展脚步。但是在实际的传媒集团财务管理工作中，受传统模式的影响使得传媒集团的财务管理工作没有进步，仍旧停留在过去的管理理念上，财务管理工作也不够先进。传媒集团的管理人员和财务工作人员未能及时的提升自身的财务管理理念，未能及时的进行新规范、新制度的学习，使集团的财务管理工作不够先进。
（四）传媒集团外派财务负责人的管理方式有待改进
目前，我国很多传媒集团都已成立了子公司，并于经营中越发意识到财务管理工作的重要性和财务总监的关键作用。也正因为此，我国很多传媒集团多是采取向子公司外派财务负责人的管理方式。然而，由于传媒集团涉足行业和领域众多，导致子公司的经营品种、经营方式等可能与总公司存在较大差异。由此导致外派的财务负责人可能并不熟悉子公司的整体经营和财务状态，难以从财务视角进行有针对性的管理。再者，有些传媒集团对外派财务负责人的考核与任免均在下属子公司，容易导致财务负责人与子公司总经理“同流合污”。
三、现阶段我国传媒集团应如何加强财务管理能力
（一）我国传媒集团应开展预算管理工作
对于传媒集团来讲，财务管理工作的有效性是影响传媒集团有效发展和运营的重要关键，财务管理工作中的预算管理工作优势整个管理工作最重要的一点。当前我国传媒集团在进行预算管理工作时应该做好以下几点工作：第一，作为集团的财务管理人员应该以认真、负责的态度进行预算编制工作，要求做到全面且严格，将预算编制工作综合到集团的所有业务中去；第二，一旦完成预算编制工作并且通过审核后，在后续的具体执行工作时就不能随随便便进行更改了，充分保证预算计划能够一致，如果面对特殊情况要将预算进行调整应该按照标准的流程进行审批工作；第三，要实时的分析预算的实际情况，对预算同实际执行过程中的差异进行分析，找出问题所在并进行改善；最后，完成预算工作后应该进行汇总分析工作，充分保证下一会计期间的财务决算工作有重要的依据
（二）传媒集团应将企业价值最大化作为财务管理目标
财务管理目标能够影响集团整个财务管理工作的效果，并能够决定传媒集团财务管理的方向。笔者建议我国传媒集团应以此为财务管理目标，积极组织集团内部财务活动，妥善处理财务关系。与此同时，笔者还建议我国的传媒集团应积极摆脱原有体制的束缚，贴近市场，遵循市场化经济规律，为获取最大的企业价值而统筹财务管理活动。同时，我国的传媒集团也可以辅之“经济价值（EVA）”等指标，综合运用财务管理目标。
（三）提高财务工作者的工作能力和个人素养
对于传媒集团来讲要采取有效的措施全面提高集团财务工作人员的工作能力以及个人素养，将财务管理人员的管理理念进行有效的提升。通过对财务工作人员进行业务培训工作、组织财务工作人员对当前我国新出台的各项准则和制度进行学习。还有就是，通过借助先进的传播媒介有效的进行财务工作的新知识、业务技巧的学习。全面提高财务工作人员的工作能力以及个人素养，实现传媒集团财务管理工作的进步。
（四）传媒集团应注重借鉴内控机制，健全财务管理流程
对于传媒集团来说，完善的内控机制能够有效地将传媒集团财务管理工作的各项业务流程进行规范，显著地提高企业的财务管理能力，实现传媒集团的长效发展。在传媒集团财务管理工作中，应该注重借鉴内控机制，健全财务管理流程，根据传媒集团的经营方式和经营特点，采取针对性的财务管理方式，以完善和规范的流程来实现传媒集团财务管理工作的顺利进行。由于当前我国传媒集团正处于改革的攻坚时期，通过在该阶段运用内控机制来不断加强财务管理能力就显得非常重要。
四、结论
在传媒产业发展进程中，财务的力量是盈利能力、成长能力和市场能力的高度整合，并与权威性、影响力等共同形成传媒集团核心竞争力。提高财务管理水平就是“做强”，也是“做大”的基础。因此，一定要做好财务管理工作，实现传媒集团的快速发展。
参考文献：
[1]范国祥，远山.快速扩张期传媒集团财务管理探析[J].新闻前哨，2013，07：116-118.
[2]郑永芳.试论我国传媒集团绩效评价[J].现代商业，2015，30：109-110.
[3]胡鹏，张波.传媒集团财务管理新模式——集中财务管理[J].知识经济，2009，15：69.