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组织的架构应该适应企业的战略，当企业的组织系统不能与经营战略相匹配的时，就会起破坏作用。在制定战略时，公司需要决定自身的竞争领域、将要投资的产品和服务，以及如何在竞争中取得持续的优势。要使战略能够成功的实施，组织设计的关键就是让上述因素处于最佳的状态中。
战略与组织结构的互动关系，不仅仅表现在组织结构为了适应战略调整而在形式上做出一定的变化，更多表现在战略执行需要优化组织结构和流程。匹配的组织构架是战略有效执行的保障，而不匹配的组织构架则会在战略实施后引发流程混乱，效率低下，最终导致企业战略的流产。
企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。比如，一家小企业随着自身不断的成长，开始实施多元化发展战略，这时企业的组织结构必须由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。
再比如，一家大规模制造企业组织结构形式一直是直线职能制，也就是通常所说的按照梯阶层次构造逐级下达命令的金字塔模式。企业为了应对市场的变化，借鉴戴尔的经验，制定了“定制生产”的战略。在新的战略之下，企业的单品的单次生产规模越来越小，但批次大量增加，使得一线工人和接近市场的营销人员、开发与设计人员承担了更大的责任。显然基于金字塔式的层级组织结构已难以适应市场快速多变和不确定性需求产品的制造，于是企业将组织模式变革为“哑铃型”的结构。
组织最重要的功能就是要为贯彻经营战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当企业的组织系统不能与经营战略相匹配的时，就会起破坏作用。组织架构和经营战略要形成一种匹配和平衡的关系。不存在一种普遍适用的企业组织模式，企业必须保持环境、组织和战略的动态适应，才能持续发展。权变理论认为，企业环境、组织和战略之间的互动关系对企业经营绩效有着相当大的影响，任何企业都必须根据所处的环境、拟用的战略，设计和选择相应的组织模式。企业组织、战略与环境的适应性水平越高，经营绩效越好；反之越差。当企业战略方向发生改变时，对组织结构设计的要素也会产生不同程度的影响，为了企业战略的顺利实施，企业就应及时调整组织的架构。
从组织架构到岗位设计
组织架构的主要使命简单讲就是如何划分权力与责任，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。合理的组织架构的标准是权力与责任相匹配，从而使组织获得高效率。基本的组织架构的划分方法有工作流程划分法、功能划分法、地点划分法、产品线划分法、专长划分法、客户划分法这五种。企业普遍采用的组织结构有三种：条块结构，包括部门制、事业部制、分公司制、子公司制等具体形式，这是最为常见、最基本的组织形式，容易造成部门本位主义，GE的无边界管理本质就是要加强部门之间的沟通；矩阵结构，这种结构有利打破部门之间的条块分割，加强内部的沟通，但是责任与权力有时比较模糊，通常以研发为企业核心竞争力的企业采用，比如IBM；扁平结构：这种结构试图吸纳前两种结构模式的优点(同时回避这两种模式与生俱来的缺点)，但事实上，这种结构也有固有的缺点，那就是由于决策集中于少数管理者而增大了决策的风险，比如中国的娃哈哈公司。在企业实践中，很多企业会采用复合模式的组织结构，在某些领域采用矩阵模式，而在另一些领域沿用传统的条块结构。
在进行组织架构的规划与调整时，有五个关键要素要考虑。分工：以何为标准与基础进行分工，设计多少层级；决策权：采用集权模式还是采用分权模式，如何进行授权，集权有利提高决策的效率，而分权有利于提高执行的效率；横向沟通：这是组织结构的横向设计，需要多少职能部门，如何分配企业资源；管理幅度：解决的是管理者有效指导与控制部属的数量问题，通常复杂岗位3－6人，一般岗位8－12人，简单岗位人数可以多一点，15－20人；工作标准：通常标准化程度越高，企业的运作效率越高。
一旦高层次的组织结构确定下来，所有的要求就转化成职责并在组织中依次逐级地分派下去。有效的组织设计要求将战略分解到各个具体的岗位职责之中，并且所设计的岗位和流程能够有助于职责之间的协作。其关键是要消除职责的重叠和盲区，保证跨职能、跨流程的岗位职责明晰。
组织必须要确保没有责任的盲区，每个职责都有相应的人员来承担。某软件开发企业下设一个营销部门负责开拓新的潜在客户，另设一个客户服务中心负责接听电话、服务客户以及向客户销售附加的产品和服务。随着市场竞争日趋激烈，公司发现资产和客户不断流失，进而效益下滑。问及哪方负责客户和资产的维护和开发时，营销部门和客户服务中心竟互相推诿。原因在于客户维护和增长没有落到岗位实处，因而出现了重大的职责盲区。因而，对于这家企业而言，现有的组织架构没能围绕关键职责来充分实现公司的战略举措，需要架构重组以及重要岗位的重新调整。
因为多数的岗位设置是出于功能的考虑，因此在组织中发现职责重叠就不足为奇了。比如，一个消费品公司将自己的战略定位从低成本转为更关注创新并在高端市场竞争。为支持这一目标，市场营销总监设置了项目管理一职，专门协调新产品的开发和推广。而原先重大项目管理的担子都是落在项目管理办公室。显而易见，这种职责的重叠最终导致了部门之间的地盘战，敌对和挫折情绪。
很多的时候，作为业务流程的一部分，需要跨部门联动地完成工作。这往往会暴露出岗位之间的重叠或者盲区。只要存在重叠或者盲区，运作的过程往往很低效或者毫无效率可言。
总之，有效进行组织设计或调整的最为关键的是是深入理解企业战略所需要的能力/职能，能力是组织取得竞争优势的真正源泉。企业战略决定了哪些业务、哪些职能是企业真正需要建立并且要加以维护的，哪些是需要摒弃的。无论何种组织架构，其目的仍然是一致的：优化协调各种岗位的责任、功能和业务单元，通过增值来实现组织的战略目标。
组织调整的关键事项
组织调整、变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现企业战略目标服务的，当企业经营战略标发生变化时，就需要变革组织以适应新的变化求。即使战略目标没有发生变化，但影响组织的外部环境和内部环境如果发生了变化，那么组织也必须对自身进行变革，才能保证战略目标的实现。因此，组织不是僵硬的、一成不变的。战略目标的变化，或者影响组织存在和管理目标实现的各种因素的变化，必然会带来组织模式、组织结构、组织关系等的相应变化，否则，就无法使管理目标得到实现。
组织的变革包括更动组织的部门或单位、改变职位及其责权范围、各部门之间关系的重新协调、调整管理幅度和管理层次以及向下授权等等。在变革组织的具体操作中，可以着重通过报酬制度、工作表现的评价鉴定制度和控制指挥系统的变革来实现组织结构的变革。
在实践中，组织变革之所以失败率大于成功率，就在于在变革的过程中面临一系列组织层面或个人层面的抵制。这些抵制有认识上的原因，但更多的是利益原因。主要障碍有：
不能明确变革的收益：任何有意义的变革项目都会产生正负两种效应，有的人可能看不到正面效应，却只看到负面效应，这样就会对变革产生抵制行为。
缺乏协调和合作精神：组织中的变革通常是涉及到全组织的行为，需要各部门一起行动，互相合作，变革才能成功。许多企业各部门之间的协作精神往往很差，这对变革是一种巨大的障碍。
规避风险倾向：任何一项变革都会带来一定的不确定性(即风险)，如果缺乏深入沟通，组织中的成员就可能出于规避风险的本能出发而抵制变革。
害怕利益受损：使组织全体员工都收益的变革项目很少，一般变革项目都会造成组织中一部分人利益受损，利益受损的人往往就是变革的阻力。
上述障碍是组织变革失败的主要原因。但是仅仅解决好利益的平衡问题并不能保证组织调整或变革的成功，一般而言，企业还必须关注如下事项：
明确变革的范围：组织变革准备涉及多大的范围，准备进行几个阶段，每个阶段达到什么样的深度，解决哪些重点问题等，都要心中有数。
把握组织变革的目标：组织变革的最终目标在于使组织与其战略相适应，提高组织效力，同时要改造成员的行为方式，激励成员的积极性，使组织充满活力。
选择好时机：组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备，有时成员思想抵触较大时，要加强工作、促使条件成熟，切不可武断行事，最好是避开工作和任务特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。
领导亲自推动：组织的变革必须来自上层，自上而下才能推行，即使不是从高层开始变革，也需要在获得上层许可的条件下，从中层或从基层的某一点发动。
孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的。
战略与组织结构的互动关系，不仅仅表现在组织结构为了适应战略调整而在形式上做出一定的变化，更多表现在战略执行需要优化组织结构和流程。匹配的组织构架是战略有效执行的保障，而不匹配的组织构架则会在战略实施后引发流程混乱，效率低下，最终导致企业战略的流产。
企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。比如，一家小企业随着自身不断的成长，开始实施多元化发展战略，这时企业的组织结构必须由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。
再比如，一家大规模制造企业组织结构形式一直是直线职能制，也就是通常所说的按照梯阶层次构造逐级下达命令的金字塔模式。企业为了应对市场的变化，借鉴戴尔的经验，制定了“定制生产”的战略。在新的战略之下，企业的单品的单次生产规模越来越小，但批次大量增加，使得一线工人和接近市场的营销人员、开发与设计人员承担了更大的责任。显然基于金字塔式的层级组织结构已难以适应市场快速多变和不确定性需求产品的制造，于是企业将组织模式变革为“哑铃型”的结构。
组织最重要的功能就是要为贯彻经营战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当企业的组织系统不能与经营战略相匹配的时，就会起破坏作用。组织架构和经营战略要形成一种匹配和平衡的关系。不存在一种普遍适用的企业组织模式，企业必须保持环境、组织和战略的动态适应，才能持续发展。权变理论认为，企业环境、组织和战略之间的互动关系对企业经营绩效有着相当大的影响，任何企业都必须根据所处的环境、拟用的战略，设计和选择相应的组织模式。企业组织、战略与环境的适应性水平越高，经营绩效越好；反之越差。当企业战略方向发生改变时，对组织结构设计的要素也会产生不同程度的影响，为了企业战略的顺利实施，企业就应及时调整组织的架构。
从组织架构到岗位设计
组织架构的主要使命简单讲就是如何划分权力与责任，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。合理的组织架构的标准是权力与责任相匹配，从而使组织获得高效率。基本的组织架构的划分方法有工作流程划分法、功能划分法、地点划分法、产品线划分法、专长划分法、客户划分法这五种。企业普遍采用的组织结构有三种：条块结构，包括部门制、事业部制、分公司制、子公司制等具体形式，这是最为常见、最基本的组织形式，容易造成部门本位主义，GE的无边界管理本质就是要加强部门之间的沟通；矩阵结构，这种结构有利打破部门之间的条块分割，加强内部的沟通，但是责任与权力有时比较模糊，通常以研发为企业核心竞争力的企业采用，比如IBM；扁平结构：这种结构试图吸纳前两种结构模式的优点(同时回避这两种模式与生俱来的缺点)，但事实上，这种结构也有固有的缺点，那就是由于决策集中于少数管理者而增大了决策的风险，比如中国的娃哈哈公司。在企业实践中，很多企业会采用复合模式的组织结构，在某些领域采用矩阵模式，而在另一些领域沿用传统的条块结构。
在进行组织架构的规划与调整时，有五个关键要素要考虑。分工：以何为标准与基础进行分工，设计多少层级；决策权：采用集权模式还是采用分权模式，如何进行授权，集权有利提高决策的效率，而分权有利于提高执行的效率；横向沟通：这是组织结构的横向设计，需要多少职能部门，如何分配企业资源；管理幅度：解决的是管理者有效指导与控制部属的数量问题，通常复杂岗位3－6人，一般岗位8－12人，简单岗位人数可以多一点，15－20人；工作标准：通常标准化程度越高，企业的运作效率越高。
一旦高层次的组织结构确定下来，所有的要求就转化成职责并在组织中依次逐级地分派下去。有效的组织设计要求将战略分解到各个具体的岗位职责之中，并且所设计的岗位和流程能够有助于职责之间的协作。其关键是要消除职责的重叠和盲区，保证跨职能、跨流程的岗位职责明晰。
组织必须要确保没有责任的盲区，每个职责都有相应的人员来承担。某软件开发企业下设一个营销部门负责开拓新的潜在客户，另设一个客户服务中心负责接听电话、服务客户以及向客户销售附加的产品和服务。随着市场竞争日趋激烈，公司发现资产和客户不断流失，进而效益下滑。问及哪方负责客户和资产的维护和开发时，营销部门和客户服务中心竟互相推诿。原因在于客户维护和增长没有落到岗位实处，因而出现了重大的职责盲区。因而，对于这家企业而言，现有的组织架构没能围绕关键职责来充分实现公司的战略举措，需要架构重组以及重要岗位的重新调整。
因为多数的岗位设置是出于功能的考虑，因此在组织中发现职责重叠就不足为奇了。比如，一个消费品公司将自己的战略定位从低成本转为更关注创新并在高端市场竞争。为支持这一目标，市场营销总监设置了项目管理一职，专门协调新产品的开发和推广。而原先重大项目管理的担子都是落在项目管理办公室。显而易见，这种职责的重叠最终导致了部门之间的地盘战，敌对和挫折情绪。
很多的时候，作为业务流程的一部分，需要跨部门联动地完成工作。这往往会暴露出岗位之间的重叠或者盲区。只要存在重叠或者盲区，运作的过程往往很低效或者毫无效率可言。
总之，有效进行组织设计或调整的最为关键的是是深入理解企业战略所需要的能力/职能，能力是组织取得竞争优势的真正源泉。企业战略决定了哪些业务、哪些职能是企业真正需要建立并且要加以维护的，哪些是需要摒弃的。无论何种组织架构，其目的仍然是一致的：优化协调各种岗位的责任、功能和业务单元，通过增值来实现组织的战略目标。
组织调整的关键事项
组织调整、变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现企业战略目标服务的，当企业经营战略标发生变化时，就需要变革组织以适应新的变化求。即使战略目标没有发生变化，但影响组织的外部环境和内部环境如果发生了变化，那么组织也必须对自身进行变革，才能保证战略目标的实现。因此，组织不是僵硬的、一成不变的。战略目标的变化，或者影响组织存在和管理目标实现的各种因素的变化，必然会带来组织模式、组织结构、组织关系等的相应变化，否则，就无法使管理目标得到实现。
组织的变革包括更动组织的部门或单位、改变职位及其责权范围、各部门之间关系的重新协调、调整管理幅度和管理层次以及向下授权等等。在变革组织的具体操作中，可以着重通过报酬制度、工作表现的评价鉴定制度和控制指挥系统的变革来实现组织结构的变革。
在实践中，组织变革之所以失败率大于成功率，就在于在变革的过程中面临一系列组织层面或个人层面的抵制。这些抵制有认识上的原因，但更多的是利益原因。主要障碍有：
不能明确变革的收益：任何有意义的变革项目都会产生正负两种效应，有的人可能看不到正面效应，却只看到负面效应，这样就会对变革产生抵制行为。
缺乏协调和合作精神：组织中的变革通常是涉及到全组织的行为，需要各部门一起行动，互相合作，变革才能成功。许多企业各部门之间的协作精神往往很差，这对变革是一种巨大的障碍。
规避风险倾向：任何一项变革都会带来一定的不确定性(即风险)，如果缺乏深入沟通，组织中的成员就可能出于规避风险的本能出发而抵制变革。
害怕利益受损：使组织全体员工都收益的变革项目很少，一般变革项目都会造成组织中一部分人利益受损，利益受损的人往往就是变革的阻力。
上述障碍是组织变革失败的主要原因。但是仅仅解决好利益的平衡问题并不能保证组织调整或变革的成功，一般而言，企业还必须关注如下事项：
明确变革的范围：组织变革准备涉及多大的范围，准备进行几个阶段，每个阶段达到什么样的深度，解决哪些重点问题等，都要心中有数。
把握组织变革的目标：组织变革的最终目标在于使组织与其战略相适应，提高组织效力，同时要改造成员的行为方式，激励成员的积极性，使组织充满活力。
选择好时机：组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备，有时成员思想抵触较大时，要加强工作、促使条件成熟，切不可武断行事，最好是避开工作和任务特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。
领导亲自推动：组织的变革必须来自上层，自上而下才能推行，即使不是从高层开始变革，也需要在获得上层许可的条件下，从中层或从基层的某一点发动。
孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的。