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受近年国内能源价格大幅波动，国家淘汰大批落后高耗能企业等因素的影响，社会用电需求量增长乏力，整个行业设备发电利用小时呈下降态势。在眼下能源采购价格和发电上网价格都无法有大的调整的情况下，作为发电企业应该怎样加强成本管理，提高经济效益，成为了摆在我们财务人员面前一道无法回避的课题。本文将就集团内部的成本对标管理进行一些分析和探讨。
对标管理
标杆管理 作业成本法
对标管理介绍
（1）对标管理定义
“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住行业最好水平，明确自身与行业最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。纵向来看，标杆可以由行业的最好水平确定，从横向上，也可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，可以不断超越自我，从而更有效地推动企业向行业最好水平靠齐。
（2）对标管理的分类及特点
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
火力发电企业成本对标管理的现状与问题
（1）现状
某能源集团公司针对整个集团内部的经营活动展开了对标管理工作。对标指标主要分为燃料费、水费、职工薪酬、折旧费、材料费、修理费、排污费、其他费用八大类。上述的这些费用中除了燃料费和水费，是按当月各个机组的发电量在总发电量中所占比例进行加权平均分配的以外，其他各项费用都是根据各个机组装机容量占总装机容量的比例进行加权平均分配的。最终得到电厂每台机组上述八类成本指标的具体数值。
（2）存在的问题
第一，对标指标数值归集不够科学
在目前该公司对标管理的财务成本指标中，除了变动成本是按照各个机组发电量在总发电量中的比重进行的分配的以外，其他的各项成本费用均是按各个机组容量占总装机容量的比例进行加权平均分配的。如消耗性材料，主要包含每月发电所需用水消耗的制水费用和煤块研磨过程中所消耗的钢球费用；职工薪酬费用，主要由管理、检修、运行三部分人员工资薪酬构成，在生产运营的各个机组中，检修和运行人员的配置也各不相同。但现行的对标管理在计算时并未根据作业流程中所消耗的资源加以严格的划分，只是累计之后按容量比例进行了分摊，导致核算结果的不准确。
第二，考核排名之后缺乏分析及改进措施
每个月，公司对各二级单位上报的指标进行整理，之后对各单位涉及到的项目进行排序，在公司对标系统网站上进行公示，并把各月汇总的成本对标数据发布在网站上，供各单位了解目前企业所处位置。但缺乏分析和应对措施。
从对标管理的核心来看，对标之后的分析研究以及提出与之相对应的管理改措施和方法，才是对标管理的重点和目的。一方面，由于目前成本归集方法不科学，导致其计算出的数值与生产实际各机组产品成本不符；另一方面，在对标上报排名之后，缺乏对应措施和考核管理，导致生产改进成效不高。这些都使得目前对标管理工作还有很大的改善和提高的空间。
研究及对策
（1）引入作业成本法合理归集成本费用
作业成本法即（Activity-based Costing，ABC）是指以作业为核算对象，通过直接追溯法和动因追溯法将成本分配到作业中，再用动因将成本分配到成本对象中。作业成本计算法在成本计算方法上突破了传统方法的束缚，使成本核算深入到作业层面。它以作业作为单位归集成本，并把作业的成本按动因分配到产品。
相对于传统成本计算方法，作业成本计算法在理论上有本质的突破： 将成本管理的起点和核心由“产品”转移到“作业”层次。资源是成本的源泉，作为发电企业其资源主要包括燃料、人工、材料；以及生产过程以外的期间费用，如财务费用、管理费用等。资源（生产费用）根据其动因进入作业。作业是企业组织内部所做工作活动的基本单位，是连接产品与资源的纽带。正因为作业与产品之间有着更为紧密和直接的联系，因此按照业务作业的耗用量来分配成本，比单纯用发电量、发电机组容量作为分配标准来得更为合理，因而也更加贴切，更加准确，成本精度也就大为提高。
（2）通过作业管理对作业流程进行分析，提升竞争优势
在目前公司对标管理中，非增值作业的考核指标主要涉及排污费，材料费、修理费。考核主要集中在总量，通过的总量的对标，逐步降低这部分费用。而作为这些指标之外的如电力调度罚扣、煤炭装卸费、煤损数据等并没有在对标指标中反映出来，或直接划分进了燃料费用中，没有区别开来。这些数据对于降低非增值作业都有着非常重要的意义，指导我们致力于这些非增值作业的选择、减少和消除。而在增值作业中的非增值部分如机组的启停、非停、结焦等，以及由此而引起的成本增加，在成本对标考核指标中也没有具体的反映。增加这些指标，有利于管理者从作业流程的角度关注由此增加的非增值成本，从而进一步降低成本，通过成本领先战略提高竞争优势。
（3）以标杆管理为基础进行预算，有效实现成本控制与规划
标准成本法是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。
在确定用量标准时，主要应依据历史经验、工程研究和业务人员的意见。三种方法都有各自的优缺点。因此，我们应综合考量，确定标准用量。确定价格标准时，主要依据业务、采购和财务部门的意见。业务部门负责物料的质量，采购部门负责所需质量投入的价格，财务部门负责记录价格标准并编制报告，将实际成本和标准成本進行比较。考虑到燃料成本的地区差异，在确定价格标准时我们应以同区域最优值为基础。
在目前日趋激烈的电力市场竞争环境的促使下，对标管理也进入了实施阶段。公司管理者只有广泛采用现代管理理念，科学地编制和分析使用对标指标，运用成本领先战略，从作业管理的角度入手，制定生产标准成本，通过完善预算考核、业绩评价等手段确定各单位合理的成本开支，降低费用，提高盈利能力，实现企业利润和价值最大化。
作者简介：吴迪，1984年12月，女，安徽芜湖人，本科，中级会计师，发电企业财务管理
对标管理
标杆管理 作业成本法
对标管理介绍
（1）对标管理定义
“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住行业最好水平，明确自身与行业最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。纵向来看，标杆可以由行业的最好水平确定，从横向上，也可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，可以不断超越自我，从而更有效地推动企业向行业最好水平靠齐。
（2）对标管理的分类及特点
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
火力发电企业成本对标管理的现状与问题
（1）现状
某能源集团公司针对整个集团内部的经营活动展开了对标管理工作。对标指标主要分为燃料费、水费、职工薪酬、折旧费、材料费、修理费、排污费、其他费用八大类。上述的这些费用中除了燃料费和水费，是按当月各个机组的发电量在总发电量中所占比例进行加权平均分配的以外，其他各项费用都是根据各个机组装机容量占总装机容量的比例进行加权平均分配的。最终得到电厂每台机组上述八类成本指标的具体数值。
（2）存在的问题
第一，对标指标数值归集不够科学
在目前该公司对标管理的财务成本指标中，除了变动成本是按照各个机组发电量在总发电量中的比重进行的分配的以外，其他的各项成本费用均是按各个机组容量占总装机容量的比例进行加权平均分配的。如消耗性材料，主要包含每月发电所需用水消耗的制水费用和煤块研磨过程中所消耗的钢球费用；职工薪酬费用，主要由管理、检修、运行三部分人员工资薪酬构成，在生产运营的各个机组中，检修和运行人员的配置也各不相同。但现行的对标管理在计算时并未根据作业流程中所消耗的资源加以严格的划分，只是累计之后按容量比例进行了分摊，导致核算结果的不准确。
第二，考核排名之后缺乏分析及改进措施
每个月，公司对各二级单位上报的指标进行整理，之后对各单位涉及到的项目进行排序，在公司对标系统网站上进行公示，并把各月汇总的成本对标数据发布在网站上，供各单位了解目前企业所处位置。但缺乏分析和应对措施。
从对标管理的核心来看，对标之后的分析研究以及提出与之相对应的管理改措施和方法，才是对标管理的重点和目的。一方面，由于目前成本归集方法不科学，导致其计算出的数值与生产实际各机组产品成本不符；另一方面，在对标上报排名之后，缺乏对应措施和考核管理，导致生产改进成效不高。这些都使得目前对标管理工作还有很大的改善和提高的空间。
研究及对策
（1）引入作业成本法合理归集成本费用
作业成本法即（Activity-based Costing，ABC）是指以作业为核算对象，通过直接追溯法和动因追溯法将成本分配到作业中，再用动因将成本分配到成本对象中。作业成本计算法在成本计算方法上突破了传统方法的束缚，使成本核算深入到作业层面。它以作业作为单位归集成本，并把作业的成本按动因分配到产品。
相对于传统成本计算方法，作业成本计算法在理论上有本质的突破： 将成本管理的起点和核心由“产品”转移到“作业”层次。资源是成本的源泉，作为发电企业其资源主要包括燃料、人工、材料；以及生产过程以外的期间费用，如财务费用、管理费用等。资源（生产费用）根据其动因进入作业。作业是企业组织内部所做工作活动的基本单位，是连接产品与资源的纽带。正因为作业与产品之间有着更为紧密和直接的联系，因此按照业务作业的耗用量来分配成本，比单纯用发电量、发电机组容量作为分配标准来得更为合理，因而也更加贴切，更加准确，成本精度也就大为提高。
（2）通过作业管理对作业流程进行分析，提升竞争优势
在目前公司对标管理中，非增值作业的考核指标主要涉及排污费，材料费、修理费。考核主要集中在总量，通过的总量的对标，逐步降低这部分费用。而作为这些指标之外的如电力调度罚扣、煤炭装卸费、煤损数据等并没有在对标指标中反映出来，或直接划分进了燃料费用中，没有区别开来。这些数据对于降低非增值作业都有着非常重要的意义，指导我们致力于这些非增值作业的选择、减少和消除。而在增值作业中的非增值部分如机组的启停、非停、结焦等，以及由此而引起的成本增加，在成本对标考核指标中也没有具体的反映。增加这些指标，有利于管理者从作业流程的角度关注由此增加的非增值成本，从而进一步降低成本，通过成本领先战略提高竞争优势。
（3）以标杆管理为基础进行预算，有效实现成本控制与规划
标准成本法是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。
在确定用量标准时，主要应依据历史经验、工程研究和业务人员的意见。三种方法都有各自的优缺点。因此，我们应综合考量，确定标准用量。确定价格标准时，主要依据业务、采购和财务部门的意见。业务部门负责物料的质量，采购部门负责所需质量投入的价格，财务部门负责记录价格标准并编制报告，将实际成本和标准成本進行比较。考虑到燃料成本的地区差异，在确定价格标准时我们应以同区域最优值为基础。
在目前日趋激烈的电力市场竞争环境的促使下，对标管理也进入了实施阶段。公司管理者只有广泛采用现代管理理念，科学地编制和分析使用对标指标，运用成本领先战略，从作业管理的角度入手，制定生产标准成本，通过完善预算考核、业绩评价等手段确定各单位合理的成本开支，降低费用，提高盈利能力，实现企业利润和价值最大化。
作者简介：吴迪，1984年12月，女，安徽芜湖人，本科，中级会计师，发电企业财务管理