论文部分内容阅读
摘要：中小商业银行自成立以来，大都遵循“发展、创新、管理、效益”的指导思想，抢抓机遇，改革创新，快速发展，取得了良好的经济效益和社会效益。在竞争中中小商业银行仍存在诸多问题，本文将对中小商业银行的竞争现状进行分析提出相应的对策。
关键词：中小商业银行 竞争策略
1 中小商业银行竞争现状分析
由于中小商业银行仍处于发展的初级阶段，很多深层次的问题尚未得到解决，这使得其在市场竞争中处于弱势地位，并日益困扰着其未来发展。这些问题突出表现在以下几个方面。
1.1 市场定位不准确 中小商业银行市场定位中存在很多的问题，如对于环境的研究不够，未能完全认识到银行营销活动所处的环境；市场细分流于形式，难以发现补缺市场；目标市场的评估不够深入，目标市场选择存在误区；产品缺乏内涵式创新等。市场定位的不准确会给中小商业银行带来严重的负面效应，使得中小商业银行在竞争中难以找到合适的位置，营销活动缺乏战略规划，陷入盲目的状态。
1.2 竞争对手认识不清 一直以来，中小商行认为最大的竞争对手是邮政储蓄这类小型金融机构，但是目前对中小商行真正形成冲击是国有独资商业银行。因为邮政储蓄这样的小型机构在全国拓展业务机构网点较少，业务范围受到很大限制。近年来，国有独资商业银行正积极的朝商业化方向转变，用人、用工机制、分配制度改革的步伐进一步加快，管理能力日渐提高，政府的干涉也日渐减少。更为重要的是，政府出台的一系列优惠政策，如不良贷款的大量剥离、呆账的大量核销、人员的大量精简，使压在国有独资商业银行头上的包袱逐渐减轻，其竞争活力明显增强，他们是从沉睡中醒来的“雄狮”。因此，中小商业银行的主要竞争对手仍然是国有独资商业银行。
1.3 竞争力的匮乏使商行的扩张欲望难以实现 中小商业银行限于资金实力和地域性特点，主要服务对象是中小企业。但目前这类企业多存在资产负债比例高，经营稳定性差、可作抵押的有效财产较少、发展后劲不足等问题，少数中小企业甚至还存在借资产重组、兼并收购、联营或实施破产等形式进行逃债废债的现象。面对经营状况稳定性差的客户群，客观上将承受更多的经营风险。同时，中小商业银行存在着追求“做大”的倾向，在缺乏有效的监督制约机制和自律机制情况下，过分追求存款规模、贷款规模、机构扩张，加上一些不合理制度的刺激，其潜在风险不可避免。中国民生银行一位高层人士曾指出：民生银行已经COPY了四大国有独资银行所有的“病毒”。中国民生银行作为一家几乎无国有股份的上市银行尚且如此，其它中小商业银行的情形也不例外!
1.4 资金价格问题将给中小商行致命一击 随着我国利率市场化进程的加快，这一问题就会显现出来。由于资金价格的保本点与资金规模的大小关联极大，即资金规模越大，资金价格保本点越低，这样国有独资商业银行在资金价格上的优势显而易见。中小商业银行已开始大声疾呼，他们如何应对必然来临和即将来临的利率市场化，还真是一个值得严重关注的问题。
总体上来看，中小金融机构仍处于发展的初级阶段，很多深层次的问题尚未得到解决。这使得中小商业银行在市场竞争中处于弱势地位，并日益困扰着地方金融的未来发展。
2 中小商业银行竞争策略的实施
2.1 确立以产品创新为主导的经营理念 市场竞争使新的产品属性源源不断的产生，一旦某种属性成功，竞争者马上就会提供具有这种属性的产品，使其丧失决定性力量。创新作为竞争战略的一部分，中小商业银行可以确立以下的开发创新策略。
2.1.1 加快金融创新，为拓展市场提供强有力的产品支撑 新业务、新产品的引进，对原有产品、业务组合、改进，均视同金融创新。金融创新以中小企业金融业务和个人金融业务为主；采取整体跟进，局部领先的创新策略，降低创新风险和成本。建立金融创新制度，对创新活动的组织形式、人员构成、活动流程、风险控制、定价机制、评估机制、反馈机制、品牌维护等进行系统的制度设计，规范和推动创新活动。
2.1.2 利益兼顾 中小商业银行不仅应将赢利性、安全性、流动性多方面利益兼顾，而且应将银行、友邻行业和公共客户多方面的利益兼顾。例如，近几年推出的代发工资代付水电费、电话费等代理业务，即增加了银行存款，又便于居民个人和公用事业单位。
2.1.3 产品功能创新 实现某种新的服务功能，这种功能要明显地与众不同，明显地弥补以往服务的某种不足，或明显地解决新出现的某种特殊需要。目前，其开办的活期储蓄存款只有单一功能，可以改变一下，增加转账功能，如超过一定时间自动转为定期存款。如果开发这样一种新的银行产品，无疑会提高居民储蓄的吸引力。
2.2 推动金融服务创新，建立自己的品牌
2.2.1 实行产品的品牌管理 在现代经济中，品牌是一种策略性资源，打造强势品牌是保持战略主动的关键，品牌的作用是促使顾客的选择，使识别更加有效，是提高银行知名度、美誉度、满意度的有效途径。在品牌符号的塑造上，中小商业银行可发挥一级法人的优势，充分体现中小商业银行观念创新、技术创新的内涵，改变目前品牌符号以古钱币为底，插入拼音字母等缺乏意境、易雷同的VIS形象。
2.2.2 提高服务质量，实行特色管理 中小商业银行在确定优质客户，提供差别化服务，应强调两个基本原则：①商业银行是企业，以效益最大化为经营目标，“效率优先”是其经营的首要原则，只有抓住能够为银行带来效益的那部分客户，才可以更快的发展。②经营资源的配置必须合理化、科学化，有所侧重，优质客户的金融服务需求更为广泛，理应得到更好的服务。
2.2.3 建立服务信息反馈机制，实行有特色的客户投诉机制 ①开设24小时投诉热线，任何客户投诉都保证在三日内答复。②理解客户抱怨，及时缓解客户不良情绪，赢得客户谅解和理解。③重视客户意见，增进客户的正面认知，只要客户正面认识强度增加，满意度和忠诚度就会随之提高。
2.3 实行差异化营销，为客户提供个性化服务
2.3.1 向客户提供多元化服务，做好业务宣传 向客户提供投资理财服务、委托代理服务、信贷服务、保管服务、结算服务、资信证明服务、保险服务、电子银行服务、银行卡服务等。在服务宣传上，针对不同的阶段，银行选择广告和公关、营业推广、人员促销等方法进行有效促銷，使客户了解新的金融业务并愉快地接受。据统计，稳定1个客户，能带来8个客户，失去1个客户，将影响25个客户，新发展1个客户比稳定1个的成本多6倍。
2.3.2 整合营销资源、完善营销体系
①加强渠道建设。优化分支机构布局，建立一个相对完备、有效覆盖目标客户的营业网络。在市区61家营业网点的基础上，积极向莫城、鹿泉、正定、栗城及东开发区扩展，进一步提高网点覆盖范围。区内分支机构进一步优化布局，结合城市发展规划和建设进度，通过 合并、迁址，向目标客户集中的旧城区和东南新区迁移机构，解决空间布局问题。通过视觉识别系统(VI)建设，统一和提升网点内外部形象，特别是主要街区的网点形象，塑造10家左右的精品营业网点。选择商业繁华、客户密集区、交通便利、市场发达的区域增设自助银行。
②进一步优化营销模式。第一，建立总行、支行两级营销体系，总部建立总行级客户经理队伍，负责行业性、系统性大客户直接营销，提高大客户营销层次和服务水平，增强在大客户市场的竞争力。第二，推行全员营销，以客户经理业绩考核奖惩办法为基础，建立全行统一的营销业绩考核奖惩办法。第三，负责提供标准化柜面服务的综合柜员，逐步过渡到由总部会计清算部门直接管理，在全行各营销网点统一调配。综合柜员按柜面业务量的大小計薪。
2.3.3 提供个性化服务 营造适合中小企业发展个性化服务的金融环境，抓住机遇培育自己的贴心客户群。对企业经营情况好、发展潜力大、经营者素质高的中小企业甚至可以发放信用贷款或中长期流动资金贷款进行支持。由此出发，中小商业银行抓住机遇，拓展成长性好、有望成为经济小巨人的优质客户群，就必须高瞻远瞩，采取“雪中送炭”和“锦上添花”等策略，以及“一企一策”和贴近服务等个性化金融服务的手段，营造有特色的金融服务环境，以此培育自己的贴心客户群，在激烈的同业竞争中稳操胜券。
2.3.4 凭借银行优势，充当企业的财务顾问 为中小企业提供融资、结算和信息咨询等一条龙服务。中小银行要实施可持续发展战略，就必须从实际和自身优势出发，对中小客户建立多元化服务制度充当财务顾问。根据企业情况，由客户经理和柜面人员积极配合，为企业提供日常的结算服务实行大额资金到帐通知制度等，满足中小企业灵活、快捷、方便的资金使用要求。针对企业情况定期地为企业举办各种业务培训，提高中小企业财务人员素质。总之，要为企业提供一条龙金融服务，让企业在金融服务中，多受益、多得利，结成银企战略合作伙伴。
2.4 建立职责清晰、精干高效、执行有力的组织架构 重点是优化部室设置、提高管理效率；优化人员结构，提高员工素质；科学分配职能，理顺协作关系：面向客户市场，提高应变能力。进一步明确中小商业银行总部和分支机构的职能。精简和压缩非业务部门，尝试内部机构社会化、市场化，将非核心业务部门和机构外包，降低运营成本。全面推行分支机构扁平化管理，参照他行经验，精简机构设置，突出柜面服务和市场营销两大职能。
由于国有商业银行的优势十分明显，中小商业银行在短期之内并不能超越他们成为行业领导者，所以就要分析自己的弱点，找准竞争策略。在此基础上，还要具体进行产品与服务战略、目标顾客选择战略来实现差异化战略的目标，创造竞争优势，在竞争中处于不败的地位。
关键词：中小商业银行 竞争策略
1 中小商业银行竞争现状分析
由于中小商业银行仍处于发展的初级阶段，很多深层次的问题尚未得到解决，这使得其在市场竞争中处于弱势地位，并日益困扰着其未来发展。这些问题突出表现在以下几个方面。
1.1 市场定位不准确 中小商业银行市场定位中存在很多的问题，如对于环境的研究不够，未能完全认识到银行营销活动所处的环境；市场细分流于形式，难以发现补缺市场；目标市场的评估不够深入，目标市场选择存在误区；产品缺乏内涵式创新等。市场定位的不准确会给中小商业银行带来严重的负面效应，使得中小商业银行在竞争中难以找到合适的位置，营销活动缺乏战略规划，陷入盲目的状态。
1.2 竞争对手认识不清 一直以来，中小商行认为最大的竞争对手是邮政储蓄这类小型金融机构，但是目前对中小商行真正形成冲击是国有独资商业银行。因为邮政储蓄这样的小型机构在全国拓展业务机构网点较少，业务范围受到很大限制。近年来，国有独资商业银行正积极的朝商业化方向转变，用人、用工机制、分配制度改革的步伐进一步加快，管理能力日渐提高，政府的干涉也日渐减少。更为重要的是，政府出台的一系列优惠政策，如不良贷款的大量剥离、呆账的大量核销、人员的大量精简，使压在国有独资商业银行头上的包袱逐渐减轻，其竞争活力明显增强，他们是从沉睡中醒来的“雄狮”。因此，中小商业银行的主要竞争对手仍然是国有独资商业银行。
1.3 竞争力的匮乏使商行的扩张欲望难以实现 中小商业银行限于资金实力和地域性特点，主要服务对象是中小企业。但目前这类企业多存在资产负债比例高，经营稳定性差、可作抵押的有效财产较少、发展后劲不足等问题，少数中小企业甚至还存在借资产重组、兼并收购、联营或实施破产等形式进行逃债废债的现象。面对经营状况稳定性差的客户群，客观上将承受更多的经营风险。同时，中小商业银行存在着追求“做大”的倾向，在缺乏有效的监督制约机制和自律机制情况下，过分追求存款规模、贷款规模、机构扩张，加上一些不合理制度的刺激，其潜在风险不可避免。中国民生银行一位高层人士曾指出：民生银行已经COPY了四大国有独资银行所有的“病毒”。中国民生银行作为一家几乎无国有股份的上市银行尚且如此，其它中小商业银行的情形也不例外!
1.4 资金价格问题将给中小商行致命一击 随着我国利率市场化进程的加快，这一问题就会显现出来。由于资金价格的保本点与资金规模的大小关联极大，即资金规模越大，资金价格保本点越低，这样国有独资商业银行在资金价格上的优势显而易见。中小商业银行已开始大声疾呼，他们如何应对必然来临和即将来临的利率市场化，还真是一个值得严重关注的问题。
总体上来看，中小金融机构仍处于发展的初级阶段，很多深层次的问题尚未得到解决。这使得中小商业银行在市场竞争中处于弱势地位，并日益困扰着地方金融的未来发展。
2 中小商业银行竞争策略的实施
2.1 确立以产品创新为主导的经营理念 市场竞争使新的产品属性源源不断的产生，一旦某种属性成功，竞争者马上就会提供具有这种属性的产品，使其丧失决定性力量。创新作为竞争战略的一部分，中小商业银行可以确立以下的开发创新策略。
2.1.1 加快金融创新，为拓展市场提供强有力的产品支撑 新业务、新产品的引进，对原有产品、业务组合、改进，均视同金融创新。金融创新以中小企业金融业务和个人金融业务为主；采取整体跟进，局部领先的创新策略，降低创新风险和成本。建立金融创新制度，对创新活动的组织形式、人员构成、活动流程、风险控制、定价机制、评估机制、反馈机制、品牌维护等进行系统的制度设计，规范和推动创新活动。
2.1.2 利益兼顾 中小商业银行不仅应将赢利性、安全性、流动性多方面利益兼顾，而且应将银行、友邻行业和公共客户多方面的利益兼顾。例如，近几年推出的代发工资代付水电费、电话费等代理业务，即增加了银行存款，又便于居民个人和公用事业单位。
2.1.3 产品功能创新 实现某种新的服务功能，这种功能要明显地与众不同，明显地弥补以往服务的某种不足，或明显地解决新出现的某种特殊需要。目前，其开办的活期储蓄存款只有单一功能，可以改变一下，增加转账功能，如超过一定时间自动转为定期存款。如果开发这样一种新的银行产品，无疑会提高居民储蓄的吸引力。
2.2 推动金融服务创新，建立自己的品牌
2.2.1 实行产品的品牌管理 在现代经济中，品牌是一种策略性资源，打造强势品牌是保持战略主动的关键，品牌的作用是促使顾客的选择，使识别更加有效，是提高银行知名度、美誉度、满意度的有效途径。在品牌符号的塑造上，中小商业银行可发挥一级法人的优势，充分体现中小商业银行观念创新、技术创新的内涵，改变目前品牌符号以古钱币为底，插入拼音字母等缺乏意境、易雷同的VIS形象。
2.2.2 提高服务质量，实行特色管理 中小商业银行在确定优质客户，提供差别化服务，应强调两个基本原则：①商业银行是企业，以效益最大化为经营目标，“效率优先”是其经营的首要原则，只有抓住能够为银行带来效益的那部分客户，才可以更快的发展。②经营资源的配置必须合理化、科学化，有所侧重，优质客户的金融服务需求更为广泛，理应得到更好的服务。
2.2.3 建立服务信息反馈机制，实行有特色的客户投诉机制 ①开设24小时投诉热线，任何客户投诉都保证在三日内答复。②理解客户抱怨，及时缓解客户不良情绪，赢得客户谅解和理解。③重视客户意见，增进客户的正面认知，只要客户正面认识强度增加，满意度和忠诚度就会随之提高。
2.3 实行差异化营销，为客户提供个性化服务
2.3.1 向客户提供多元化服务，做好业务宣传 向客户提供投资理财服务、委托代理服务、信贷服务、保管服务、结算服务、资信证明服务、保险服务、电子银行服务、银行卡服务等。在服务宣传上，针对不同的阶段，银行选择广告和公关、营业推广、人员促销等方法进行有效促銷，使客户了解新的金融业务并愉快地接受。据统计，稳定1个客户，能带来8个客户，失去1个客户，将影响25个客户，新发展1个客户比稳定1个的成本多6倍。
2.3.2 整合营销资源、完善营销体系
①加强渠道建设。优化分支机构布局，建立一个相对完备、有效覆盖目标客户的营业网络。在市区61家营业网点的基础上，积极向莫城、鹿泉、正定、栗城及东开发区扩展，进一步提高网点覆盖范围。区内分支机构进一步优化布局，结合城市发展规划和建设进度，通过 合并、迁址，向目标客户集中的旧城区和东南新区迁移机构，解决空间布局问题。通过视觉识别系统(VI)建设，统一和提升网点内外部形象，特别是主要街区的网点形象，塑造10家左右的精品营业网点。选择商业繁华、客户密集区、交通便利、市场发达的区域增设自助银行。
②进一步优化营销模式。第一，建立总行、支行两级营销体系，总部建立总行级客户经理队伍，负责行业性、系统性大客户直接营销，提高大客户营销层次和服务水平，增强在大客户市场的竞争力。第二，推行全员营销，以客户经理业绩考核奖惩办法为基础，建立全行统一的营销业绩考核奖惩办法。第三，负责提供标准化柜面服务的综合柜员，逐步过渡到由总部会计清算部门直接管理，在全行各营销网点统一调配。综合柜员按柜面业务量的大小計薪。
2.3.3 提供个性化服务 营造适合中小企业发展个性化服务的金融环境，抓住机遇培育自己的贴心客户群。对企业经营情况好、发展潜力大、经营者素质高的中小企业甚至可以发放信用贷款或中长期流动资金贷款进行支持。由此出发，中小商业银行抓住机遇，拓展成长性好、有望成为经济小巨人的优质客户群，就必须高瞻远瞩，采取“雪中送炭”和“锦上添花”等策略，以及“一企一策”和贴近服务等个性化金融服务的手段，营造有特色的金融服务环境，以此培育自己的贴心客户群，在激烈的同业竞争中稳操胜券。
2.3.4 凭借银行优势，充当企业的财务顾问 为中小企业提供融资、结算和信息咨询等一条龙服务。中小银行要实施可持续发展战略，就必须从实际和自身优势出发，对中小客户建立多元化服务制度充当财务顾问。根据企业情况，由客户经理和柜面人员积极配合，为企业提供日常的结算服务实行大额资金到帐通知制度等，满足中小企业灵活、快捷、方便的资金使用要求。针对企业情况定期地为企业举办各种业务培训，提高中小企业财务人员素质。总之，要为企业提供一条龙金融服务，让企业在金融服务中，多受益、多得利，结成银企战略合作伙伴。
2.4 建立职责清晰、精干高效、执行有力的组织架构 重点是优化部室设置、提高管理效率；优化人员结构，提高员工素质；科学分配职能，理顺协作关系：面向客户市场，提高应变能力。进一步明确中小商业银行总部和分支机构的职能。精简和压缩非业务部门，尝试内部机构社会化、市场化，将非核心业务部门和机构外包，降低运营成本。全面推行分支机构扁平化管理，参照他行经验，精简机构设置，突出柜面服务和市场营销两大职能。
由于国有商业银行的优势十分明显，中小商业银行在短期之内并不能超越他们成为行业领导者，所以就要分析自己的弱点，找准竞争策略。在此基础上，还要具体进行产品与服务战略、目标顾客选择战略来实现差异化战略的目标，创造竞争优势，在竞争中处于不败的地位。