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美国一代企业家：经验群创业者
美国的第一代企业家是经验群创业者，大体产生于100多年前的世纪之交。当时的美国，经济总量刚跃居世界第一，是企业家的天堂，以老杜邦、老福特和老洛克菲勒为代表。那时的企业行为以规模化横向并购为主导，与此相应的企业管理理论，以泰罗制的研究为主线，追求规模化的成本竞争力。
“处理任何事情都想探究一种最好方法”的泰罗，为了准确记录工人一天的工作过程，把工作分解成小的基本动作，把秒表当成了必不可少的工具，泰罗也因此有了“秒表骑士”的雅号。
不要小瞧这块秒表，它打下了标准化、规划化管理的基石，使规模化生产有了坚实的基础。在泰罗科学管理的体系下，管理人员作为一个社会上的特殊阶层（即西方所说的经理阶级）逐步形成。
如今，不论在中国还是在外国，时不时就能见到那种超越泰罗制的报道，但如果仔细考察，就会发现许多问题。例如：岗位定额的设定，尽管企业使用最新式的微机软件甚至网络处理，但是，如果岗位定额的依据依然停留在经验总结，而不是建立在准确测定和科学试验的基础上，那么我们就还没有达到100年前泰罗的水平；而管理规章制度的制定，如果依然立足于对员工的防范和监控上，把员工当做假想敌，那么我们就还没有实现泰罗科学管理中的合作理念。泰罗制是一笔值得作为现实参照和深入发掘的管理财富。如果管理创新不以泰罗制为基石，那么，所谓创新，就可能沦为断了源头的一潭死水。
美国二代企业家：技术类管理者
美国的第二代企业家是技术类管理者，大体活跃于1920年代到1940年代，这时的美国经历了大起、大落、又大起的过程，经历了1920年代的创新热潮、1930年代的危机萧条和1940年代的罗斯福新政。那一代企业家以GE创始人爱迪生、通用汽车变革者斯隆等为代表。特别是通用汽车的两代企业家之争，技术型的斯隆战胜了经验型的杜兰特，成了美国制造工厂向大公司事业部分层管理转换的重要标志。
在当时，斯隆有感于通用汽车公司极速扩张之后的管理混乱，撰写了关于通用汽车公司的著名的《组织研究》报告。并以此为基础开辟了事业部制的企业变革。通过变革，斯隆自豪地评价：“通用汽车幸福地处于绝对集权与绝对分权之间。”
据说，斯隆撰写《组织研究》时，唯一参考的文献就是《美国宪法》。事实上，若我们仔细观察事业部制，就会发现这一组织结构与美国的国家体制——联邦制有诸多相似之处。杜拉克甚至将事业部制（division）称为联邦分权制（Federal decentralization）。
然而，事业部制更适合那些进行“相关多元化”扩张的大企业采用。而随着第二次世界大战后西方经济持续繁荣，大企业的经营逐渐超出了“相关多元化”范围，进入“非相关多元化”扩张，事业部制因此失灵。可以说，这在很大程度上导致许多企业在1970年代的石油危机中纷纷破产。
基于这种失败经历，许多企业（如杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司）开始大规模剥离非核心业务，强调“核心竞争力”，回归事业部制的组织结构模式。而另一些企业为了满足新的战略，则逐渐发展出其他组织模式，例如模拟分权制和矩阵制等。
在中国，随着企业规模日益扩大，也面临着那一阶段美国企业所面临的问题。然而，目前国内仍有部分学者认为：事业部制适用于多种经营的大型企业。这一点是值得商榷的。西方企业在1960、1970年代的管理混乱就是前车之鉴。中国的企业管理者应该牢记杜拉克的忠告：事业部制只适用于单一产品、单一技术、单一市场的大型企业。如果将其运用到多种经营的大企业，会不可避免地遇到政策难以统一、无法协调等困难，很容易造成机构臃肿、高层管理人员无法发挥作用甚至组织崩溃现象。
美国第三代企业家：职业型扩张者
美国的第三代企业家是职业型扩张者，大体雄居于第二次世界大战后的30年。那时的美国成为世界霸主，美国大公司在全球扩张，从商品输出到资本输出，内外收购兼并都在主导世界趋势。
与此相应的企业管理开始关注理性化的核心竞争力和全球化的本土适应力，公司的战略定位管理被提上议事日程。
其中，竞争战略之父迈克尔·波特的经典著作《竞争战略》和《竞争优势》及《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。波特总结出三种一般性竞争战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，这是对该阶段管理实践的经典总结。
美国第四代企业家：金融性整合者
美国的第四代企业家是金融性整合者。大体活跃于1980年代和1990年代。那时的美国经济受到石油危机和日本崛起的双重挑战，大公司的多元病与官僚病日趋严重，改革和重组迫在眉睫。那一代企业家以GE的韦尔奇和金融大享米尔肯等为代表。后者以金融家思维在大公司外部挑战世界500强，他认为，金融创新可以发动股东革命，并通过杠杆收购重组再造大公司。前者则在大公司内部重组整合通用电器，不仅用“数一数二”原则甩掉了大批无效产业，而且发育自身金融功能，“产融结合”重组全球分支机构，创造了复兴GE的惊人奇迹。与此相应的企业管理理论日益重视人的创新能力，重视企业文化所起的重要作用。
这阶段美国企业开始崇尚的“企业文化”是一个全新的企业管理理论，被称为世界企业管理史上的“第四次管理革命”。当时，面对1970年代初的石油危机，美国企业渴望通过产品竞争力来摆脱困境，却遇到了日本产品的挑战并处于劣势。这极大地刺激了美国理论和管理界研究日本、反思自我的热情。
而当时美国企业依靠扎实的制度机制实现了良好的发展，但企业文化理论一直处于缓慢发展的状态，对人与人感情的建立、企业和员工的价值观、企业精神等，没有给予足够重视。同时期的日本，却从民族存亡出发来看待人的作用，崇尚“产业报国”与“和亲一致”的经营哲学。也确实赢得了员工对企业、对国家的忠诚心、献身精神和高度的责任感。
1980年，《日本名列第一》出版，美国企业掀起了重构企业管理机制和美国文化的热潮。这时人们还提出一系列简单通俗的鉴别真假企业文化的方法。例如：看企业事实上主张什么，是主张员工是企业最宝贵的财富，还是其他方面才是最宝贵的财富。
可以说，文化管理以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入企业系统，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。这是“以人为目的”的管理。
美国第五代企业家：信息化企业再造
美国的第五代企业家是信息化的引领者。大体主宰于世纪之交以来的十几年间，这时的美国经济一方面引领世界信息化革命的潮流，另一方面开启风险投资与各种基金改变世界竞争格局的先河。这一代企业家以IBM的郭仕纳和微软的盖茨等为代表。与此相应的企业管理理论重大创新，是与信息化时代相匹配的公司再造理论，公司流程从产品导向转为客户导向，据此重构企业商业模式。
企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。
但是，企业再造的失败率很高，一项调查表明，有约75%的企业再造活动是不成功的。而人、技术和文化，这些因素主导着企业再造能否成功。
从以上可以看出，美国五代企业家在各自所处阶段，在不同情况下，对管理进行了全面的探索和系统研究。而高度重视美国五代企业家的特性和他们管理理论的演变，对中国企业具有十分重大的借鉴意义。
（本文作者系和君创业咨询集团总裁）
责任编辑：李 靖
美国的第一代企业家是经验群创业者，大体产生于100多年前的世纪之交。当时的美国，经济总量刚跃居世界第一，是企业家的天堂，以老杜邦、老福特和老洛克菲勒为代表。那时的企业行为以规模化横向并购为主导，与此相应的企业管理理论，以泰罗制的研究为主线，追求规模化的成本竞争力。
“处理任何事情都想探究一种最好方法”的泰罗，为了准确记录工人一天的工作过程，把工作分解成小的基本动作，把秒表当成了必不可少的工具，泰罗也因此有了“秒表骑士”的雅号。
不要小瞧这块秒表，它打下了标准化、规划化管理的基石，使规模化生产有了坚实的基础。在泰罗科学管理的体系下，管理人员作为一个社会上的特殊阶层（即西方所说的经理阶级）逐步形成。
如今，不论在中国还是在外国，时不时就能见到那种超越泰罗制的报道，但如果仔细考察，就会发现许多问题。例如：岗位定额的设定，尽管企业使用最新式的微机软件甚至网络处理，但是，如果岗位定额的依据依然停留在经验总结，而不是建立在准确测定和科学试验的基础上，那么我们就还没有达到100年前泰罗的水平；而管理规章制度的制定，如果依然立足于对员工的防范和监控上，把员工当做假想敌，那么我们就还没有实现泰罗科学管理中的合作理念。泰罗制是一笔值得作为现实参照和深入发掘的管理财富。如果管理创新不以泰罗制为基石，那么，所谓创新，就可能沦为断了源头的一潭死水。
美国二代企业家：技术类管理者
美国的第二代企业家是技术类管理者，大体活跃于1920年代到1940年代，这时的美国经历了大起、大落、又大起的过程，经历了1920年代的创新热潮、1930年代的危机萧条和1940年代的罗斯福新政。那一代企业家以GE创始人爱迪生、通用汽车变革者斯隆等为代表。特别是通用汽车的两代企业家之争，技术型的斯隆战胜了经验型的杜兰特，成了美国制造工厂向大公司事业部分层管理转换的重要标志。
在当时，斯隆有感于通用汽车公司极速扩张之后的管理混乱，撰写了关于通用汽车公司的著名的《组织研究》报告。并以此为基础开辟了事业部制的企业变革。通过变革，斯隆自豪地评价：“通用汽车幸福地处于绝对集权与绝对分权之间。”
据说，斯隆撰写《组织研究》时，唯一参考的文献就是《美国宪法》。事实上，若我们仔细观察事业部制，就会发现这一组织结构与美国的国家体制——联邦制有诸多相似之处。杜拉克甚至将事业部制（division）称为联邦分权制（Federal decentralization）。
然而，事业部制更适合那些进行“相关多元化”扩张的大企业采用。而随着第二次世界大战后西方经济持续繁荣，大企业的经营逐渐超出了“相关多元化”范围，进入“非相关多元化”扩张，事业部制因此失灵。可以说，这在很大程度上导致许多企业在1970年代的石油危机中纷纷破产。
基于这种失败经历，许多企业（如杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司）开始大规模剥离非核心业务，强调“核心竞争力”，回归事业部制的组织结构模式。而另一些企业为了满足新的战略，则逐渐发展出其他组织模式，例如模拟分权制和矩阵制等。
在中国，随着企业规模日益扩大，也面临着那一阶段美国企业所面临的问题。然而，目前国内仍有部分学者认为：事业部制适用于多种经营的大型企业。这一点是值得商榷的。西方企业在1960、1970年代的管理混乱就是前车之鉴。中国的企业管理者应该牢记杜拉克的忠告：事业部制只适用于单一产品、单一技术、单一市场的大型企业。如果将其运用到多种经营的大企业，会不可避免地遇到政策难以统一、无法协调等困难，很容易造成机构臃肿、高层管理人员无法发挥作用甚至组织崩溃现象。
美国第三代企业家：职业型扩张者
美国的第三代企业家是职业型扩张者，大体雄居于第二次世界大战后的30年。那时的美国成为世界霸主，美国大公司在全球扩张，从商品输出到资本输出，内外收购兼并都在主导世界趋势。
与此相应的企业管理开始关注理性化的核心竞争力和全球化的本土适应力，公司的战略定位管理被提上议事日程。
其中，竞争战略之父迈克尔·波特的经典著作《竞争战略》和《竞争优势》及《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。波特总结出三种一般性竞争战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，这是对该阶段管理实践的经典总结。
美国第四代企业家：金融性整合者
美国的第四代企业家是金融性整合者。大体活跃于1980年代和1990年代。那时的美国经济受到石油危机和日本崛起的双重挑战，大公司的多元病与官僚病日趋严重，改革和重组迫在眉睫。那一代企业家以GE的韦尔奇和金融大享米尔肯等为代表。后者以金融家思维在大公司外部挑战世界500强，他认为，金融创新可以发动股东革命，并通过杠杆收购重组再造大公司。前者则在大公司内部重组整合通用电器，不仅用“数一数二”原则甩掉了大批无效产业，而且发育自身金融功能，“产融结合”重组全球分支机构，创造了复兴GE的惊人奇迹。与此相应的企业管理理论日益重视人的创新能力，重视企业文化所起的重要作用。
这阶段美国企业开始崇尚的“企业文化”是一个全新的企业管理理论，被称为世界企业管理史上的“第四次管理革命”。当时，面对1970年代初的石油危机，美国企业渴望通过产品竞争力来摆脱困境，却遇到了日本产品的挑战并处于劣势。这极大地刺激了美国理论和管理界研究日本、反思自我的热情。
而当时美国企业依靠扎实的制度机制实现了良好的发展，但企业文化理论一直处于缓慢发展的状态，对人与人感情的建立、企业和员工的价值观、企业精神等，没有给予足够重视。同时期的日本，却从民族存亡出发来看待人的作用，崇尚“产业报国”与“和亲一致”的经营哲学。也确实赢得了员工对企业、对国家的忠诚心、献身精神和高度的责任感。
1980年，《日本名列第一》出版，美国企业掀起了重构企业管理机制和美国文化的热潮。这时人们还提出一系列简单通俗的鉴别真假企业文化的方法。例如：看企业事实上主张什么，是主张员工是企业最宝贵的财富，还是其他方面才是最宝贵的财富。
可以说，文化管理以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入企业系统，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。这是“以人为目的”的管理。
美国第五代企业家：信息化企业再造
美国的第五代企业家是信息化的引领者。大体主宰于世纪之交以来的十几年间，这时的美国经济一方面引领世界信息化革命的潮流，另一方面开启风险投资与各种基金改变世界竞争格局的先河。这一代企业家以IBM的郭仕纳和微软的盖茨等为代表。与此相应的企业管理理论重大创新，是与信息化时代相匹配的公司再造理论，公司流程从产品导向转为客户导向，据此重构企业商业模式。
企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。
但是，企业再造的失败率很高，一项调查表明，有约75%的企业再造活动是不成功的。而人、技术和文化，这些因素主导着企业再造能否成功。
从以上可以看出，美国五代企业家在各自所处阶段，在不同情况下，对管理进行了全面的探索和系统研究。而高度重视美国五代企业家的特性和他们管理理论的演变，对中国企业具有十分重大的借鉴意义。
（本文作者系和君创业咨询集团总裁）
责任编辑：李 靖