中国有着根深蒂固的培养关系习俗，但是，你真的懂得怎样经营和维护“正确”的关系么?
　　中国有着根深蒂固的培养关系习俗，俗称“关系”。事实上，没有正确的关系，某些种类的销售额将根本无法兑现。中国的销售人员以关系发展的技能引以为豪，但不幸的是，大多数中国人的销售重点放在了错误的关系上。即使他们建立了正确的权利关系，但是还有其他的标准来衡量成功的大客户管理。这些是：
　　一、尽可能在一个大客户上培养许多关系，但最重要的是根深蒂固的影响力，并需要知道其根深蒂固的嗜好和方法；
　　二、通过你和客户的关系，了解长期和短期业务目标，并找出如何可以帮助他们实现这些目标的方法；
　　三、由于你没有无限的时间和资源，优先考虑的行动，将给你带来最佳的成果。
　　一个大客户管理的关键目标是与该客户一起发展你的业务。许多所谓的大客户经理仅仅是美其名曰的客户关系主任，他们什么也不做，要么发展业务，要么在竞争对手中保护它。
　　为了与你的大客户一起发展你的业务，则必须先了解他们的业务，然后设法为你的客户增加或创造价值。当然不得不考虑的是，在有限的时间、预算和其他资源的情况下你还有其他客户需要去关注。
　　
　　谁是你的大客户呢?
　　
　　由于在管理大客户上要利用相当大量的精力和资源，你可能会想要确定哪些客户的资格够成为大客户。在大多数情况下，许多卖家来鉴定谁向他们买的最多的人就是大客户。然而，可能有一些客户买的很多，但他压榨你的价格低于成本，并且老是延期付款。你不想这些客户成为你的大客户，对不对?
　　下面列出的标准，你可以参考：
　　·每年或每季度保持一定的销售额；
　　·平均保持x％利润空间；
　　·在过去几年或季度中逐步地增加他们的购买量；
　　·高潜的业务市场总量(可测量他们与你的竞争对手正在做的业务的多少，或一个估计的数字，如果你是以他们给你的最理想购买总额作为标干)；
　　·信誉度和付款周期；
　　·为你提供其当前和未来的业务目标的切入点；
　　·你可以为他们开启新的想法，提供建议和进行讨论等。
　　没有固定的方式确定其中的这些标准是否适合你，但选择的大客户有可能适合相结合的一些标准。管理根深蒂固的关系，利益和做法
　　据Miller Heiman的说法，成功的销售人员在复杂的销售情况下将平均需要联络客户集团里3-5个联系人才能产生销售。因为你联系的某位大客户可能会离开公司，因此3-5个稳固的联系人比其他一些利益或做法更重要。
　　你的每次出售都将影响你的客户组织的某人。有些人会很乐意，有些人会不高兴，有的将保持中立。在某些情况下，一些人在你的客户组织可能觉得，他们的根深蒂固的利益将受到威胁，并可能只是尽一切力量阻止你的销售。
　　因此，成功的大客户经理会做的第一个事情，是确定谁是最有决断能力的人。这就是说：
　　-如果你问你的客户从你这购买大量的东西，那谁是你必须为了赢得交易而需要“搞定”的人呢
　　·如果你知道这些人是谁，你知道他们的个性吗?
　　·如果没有的话，你该采取什么步骤使你最终了解这些人呢?
　　你还必须知道哪些根深蒂固的利益将对你造成威胁，以及你可以做的是慢慢扩散这种形势。一些例子包括：
　　·如果客户转向从你这购买更多，该组织中会不会有人在失去原有的供应商提供的“回扣”呢?
　　·当你销售一个更好的解决办法或设备，他们公司的一些IT经理或工程师会不会认为他们的价值，由于你的先进的系统而将受到损害?
　　·当你向你的大客户提供了具有积极性的意见时，会不会一些高级管理人员认为，他们的影响程度将因此被削弱?
　　一般来说，没有硬性规定这种情况下如何才能解决。在某些情况下，你可以绕过对你有冲突的那些根深蒂固的利益。有时：
　　·这只是需要时间来赢得他们的信任和支持；
　　·你甚至可以在你的联系人中找出某人，让其以你的名义向那些利益相关者和关系转述一些客气话，以确保你不会成为别人的绊脚石；
　　·最坏的情况，你仅仅不得不等待他们离开他们的公司。
　　除了知道在你的大客户中什么可能是你的障碍和挑战外，更值得关注的是你与你的客户之间的关系，更多的详细信息使你获得这方面的长期或短期业务目标。
　　随着时间的推移，某些根深蒂固的嗜好可能被厌倦，而新出现的嗜好可能获得喜爱。成功的大客户的管理人员用手把脉搏就知道一些微妙的的变化正在发生。
　　
　　长期和短期的事情
　　
　　根据由HR Chally广泛的研究，成功的销售人，尤其是大客户经理，了解他们的客户业务需求，并知道如何满足这些需要。
　　当研究客户的业务需求时，大客户经理将不得不了解哪些需求是长期的，哪些是短期。关键的区别两个：
　　·短期的业务需求往往侧重于快，但有时却不能成立的；
　　·长期的业务需求往往侧重于在未来可持续的成果，但可能在短期内需要大量的资源，投资或牺牲
　　总的说来，许多公司谈到他们的购买决策时，将转移其重点，在长期和短期的需要之间来回。大客户经理将不得不在两者之间取得平衡，并提出相应的解决办法。
　　有一个事例，在广州我们为建筑五金行业的客户做一些咨询工作。我们的客户主要着重于高端硬件，很难渗透特殊客户(一家具制造商)。此家具制造上短期需求或者说显性序曲是降低采购价格，以降低成本。但我们认识到短期降低成本行动的背后，他们确实有一个长期需要将自己的市场地位上升的想法，而这一渐进需要的重点是放在质量上而不是价格上。
　　然后，我们建议销售团队继续提供低端产品给家具制造商，同时与其设计和销售部门(而不是他们的采购部门)密切合作，了解他们的下一个步骤以及营销重点。然后，我们和我们的客户销售人员向他们提供咨询，如何利用卓越的硬件与创新的设计，帮助他们更接近他们的未来目标。
　　
　　设定优先次序的权利
　　
　　除了知道谁有资格成为你的大客户外，你仍然有足够的时间分配给最重要的客户，而且仍然有时间提供给那些也许6个月后能够让你有显著成果的客户。
　　这里有一个问题清单，以帮助你设定优先事项：
　　·你负责的客户太多，以至于他们中的任何一个客户你都不能保证充足的沟通和交流时间?
　　·你的哪些大客户会给你短期成果哪些会在3-6个月以后给你结果?
　　·你是不是花费正确的时间在正确的人身上(根深蒂固的利益拥有者或其他关系层面)，以使他们能够帮助你达到更多的销售?
　　·你是否在做正确的事(提供信息，做演示，进行试验等)，将帮助你更加接近你的买卖?
　　·其中的哪些些大客户是你认为有必要让你的高级管理人员来进行访问的?为什么这是一个重点呢?
　　·如何以最少的资源和成本来管理你的客户需要?
　　·最重要的是，你怎么能保证你在客户上花足够的时间，3个或6个或12个月内你就会有成果?因为如果你不这样做，你的竞争者将在你的鼻子下将他们窃走。
　　成功的大客户经理知道如何兼顾长期和短期客户管理的优先次序，以使即使在经济艰难时他们也会赢得、保持和发展这些客户。