对成长型企业而言，从爱才走向贪才，将可能是致命的。如何用制度把每一个已有人才的潜能发挥出来，会比聘用更多的人才更有效。
　　
　　W集团董事长刘老板，从服装生意起家，后来做期货发了大财。而后W集团开始转型做实业，并且通过并购重组，很快就发展成为跨行业的集团公司。
　　爱才如命是刘老板的一大特点。他牢记古训：得人才者得天下。当初企业小时，吸引不来人才，当企业做大时，刘老板便实现了招揽各路英才的愿望。
　　随着人才的涌入，刘老板专设了一个“博士院”。一是延揽和储备人才，以备企业战略发展需要，二是担当企业发展战略规划的研究开发，为企业发展提供战略决策报告。
　　然而博士院成本可是相当大的。首先，是人工成本。博士们的待遇不菲，100万元起薪，最高据说达千万级，“博士规模”最多时接近300名。其次，项目研究费用、管理费用、实施费用，以及和政府协调等各方面费用深似无底洞……不堪重负之下，后来有些项目根本无力实施。
　　于是，博士院成了博士怨。市场的矛盾必然导致内部的冲突：许多部门配合问题，人才之间的配合问题，新人和老人之间的磨合，管理上的不顺。即使照常拿着高薪的博士们，也因为项目无法实施而满腹怨言。同时，企业效率低、官僚、管理混乱等现象更为严重。
　　随后，由于项目上得太多，战线拉得太长，企业经营陷入了困境。无奈之下，博士院只有以关门收场。最终，W集团自身也分崩离析。
　　据说，W集团崩溃的主要原因就是博士院的几个项目太大，资金需求量大，导致内部难以消化，最终把企业都拖跨了。
　　那么，企业在快速成长时，该如何处理好企业和人才的关系？
　　
　　人才不等于博士
　　
　　如果说人才是商品，那它就必然意味着成本。人才的品质越高，成本就越大，用好了能出效益，用不好则会亏本。因此，如果企业过于贪才，就会像贪吃一样，不仅吃多了会消化不良，还会引发疾病，甚至还会危及生命。因为，人才的成本不仅是直接成本，更是使用成本以及人才自身的运营成本。
　　企业爱才没有错，但是如果积压人才，使人才无处施展才华，或者其才华与企业的需求不匹配，无论是对企业还是对人才本身，都是不负责任的。
　　那么，像博士这样的高级人才，到底能给企业带来什么？是切实在创造价值？抑或只是一块金字招牌？一种权威的象征？博士成群就能使企业的项目运作成功吗？企业在广招天下英才时，一定要认真想好，博士是否是自己真正需要的人才。
　　博士是對某一个专门领域有深入研究的人，其优势还在于从事某一领域的深入系统的研究。然而在现实中，还有许多企业家在以请博士当秘书、当部门经理而沾沾自喜，认为企业的管理水平就提升了。殊不知，这种需要与人打交道，需要对人有极高悟性的业务和业务部门，只凭苦钻书本的高学历，又怎能胜任呢？
　　即使在看似最适合博士的产品研发部，专业领域的基础研究和产品开发也还是两回事。要将科研成果转化成能服务于社会的产品，能够有实际应用价值，并且能使企业得到回报，这远不是请一帮博士就能做到的事情。这还需要研发者有丰富的产品运营经验和敏锐的市场嗅觉，否则即使再好的科研成果也会被束之高阁，或者即使被开发出来，也可能让企业和社会难以消化，难以转化为价值。
　　
　　拒绝人才超前消费
　　
　　有人说：作为一个管理者，不能太有个性和风格，而必须具备海纳百川的包容心。然而现实中，凡是有一些业务特长的人，都往往很有个性，甚至由于沉迷于自身价值的体现和创造，而在不经意间忽视对企业价值观乃至企业根本利益的遵循。
　　尤其像案例中这样上百人组成的博士院里，人人都是精英，于是谁也不愿意去屈从于他人的思想，又怎么能形成合力？再者，精英之间难免都在攀比，人人都想让自己的项目上马，但是企业又能承受得起吗？如有不顺，这些人才的积极性便会衰减，反而导致企业形成内耗，甚至最终可能将企业的资源丧失殆尽。
　　曾经有一幅非常形象的漫画：几个老太太让一个用电脑控制的机器人，用搓板和木盆洗衣服，旁白写了一句话：我还是习惯于让他这样干活。
　　不难看出，对于人才的超前消费，不仅不能为企业增值，反而还会给企业添乱。
　　而相比之下，有很多优秀企业具有非常理性、实用的人才配置理念，其核心还是“人事相宜”。
　　台湾有一家著名的航空公司，聘用的空姐都是高中生。虽然有很多大学生都希望当空姐，但是在实际工作中，公司发现她们的心态和架子却很难放下来。而高中生只要把英语加强一下，其服务质量要比大学生好得多。这样，企业花更少的钱反而找到了更有价值的员工。
　　还有一个相反但同样成功的例子。台湾有一家做芯片的公司，他们连接线生都是硕士。为什么？因为公司每天都会接到来自世界各地专业人士的咨询电话。因此，每一个员工都必须具备非常扎实的专业知识，才能在第一时间解决客户的难题。
　　
　　竞争不只是人才的竞争
　　
　　人们都说：“企业的竞争，就是人才的竞争”。于是许多企业都在不计代价地四处延揽人才。然而，有一个概念需要校正：企业的竞争，实质上是一套有效的人力资源管理制度的竞争。就像红花要有绿叶配，主角需要配角烘托，人才必须要高低搭配、错落有致，这样才能发挥出组织的总体效能，才能形成合力。
　　而对此的反证，就是我们看到的“全明星球队”反而经常输给非明星球队：虽然队员个体能力很强，但是能力互补性差，而且队员们都个性十足，整体效能反而很低。
　　其次，人才须在使用之中储备，同时要在使用中开发。过多的储备人才，往往会因为没有充分利用他的智慧，而使他变得懒惰，而人一旦懒了就很难再积极起来。况且本案例中同时要激励几百位博士，这对一个仅处于成长期的企业而言，难度实在是太大了！
　　最后，高薪就一定能出高绩效吗？未必。就好像凡是容易得到的东西，人们往往会不尊重、不珍惜一样。尤其对于优秀的人才，薪酬往往已不是他考虑的最重要因素了，而个人的成长空间和个人的价值体现，更能激发其效能。
　　因此，无论是作为个体还是群体，都需要有一个不断优化和提升的空间。如何用最好的制度把每一个已有人才的潜能发挥出来，可能比聘用更多的人才更有成效。
　　
　　“贪才”的背后是癫狂
　　
　　众所周知，一个人思维方式的正确与否，会直接决定他一生的成败；而一个老板思维方式的正确与否，则会直接决定企业决策的成败。对于思维方式，有专家总结出了穷人思维和富人思维的差异。而案例中W集团的刘老板，就是典型的穷人思维。由于他穷怕了，缺人缺怕了，于是有机会就要大量储备人才，却没有考虑到自己的需求和足够的消费能力。而富人思维的特点，就是非常看重结果，有清晰的成本意识。
　　有一句话说得非常好——上帝想让谁失败，那么就让谁癫狂。因此，许多扩张期的企业老板的行为其实是心灵膨胀后的癫狂表现。
　　最后，与您共享一位企业家的话：企业家永远要保持清醒的头脑，用最适合的人，用最少的成本，实现最高的效率，并且把自己最具备核心竞争力的产业做到极致。
　　（本文根据奇正管理俱乐部活动现场发言整理而成。）
　　责任编辑：晓 庄