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近年来，金融脱媒体、互联网金融崛起之势愈演愈烈，伴随着我国经济、金融新常态，银行运营压力不断加大。优化人力资源配置、借助自助机具降低人力成本已成为农信机构实现可持续发展亟需解决的问题。为此，我们结合温岭农商银行实际，就农信机构如何科学合理配置人员，将人力资源投入到客户分流、精准营销等工作上来，从而提高劳动配置效率谈些看法。
一、温岭农商银行人力资源优化配置的做法
近年来，温岭农商银行在人力资源优化配置方面作出有益的尝试，实施了柜面业务分离、人员分流行动计划，对非核心业务实行外包管理等，取得了明显成效。
（一）实施“三加三减”，优化柜组人员配置。一是组织机构“加”法。温岭农商银行成立了领导小组，为切实推进减员增效、推动经营转型和发展方式转变提供有力的组织保障。二是电子渠道“加”法。深入推进“丰收村村通”工程建设，布放附行式自助设备297台、离行式自助设备118台，POS机2259台，安装自助终端246台、助农POS终端812台，在部分网点配备自助填单机和54台自助发卡机。同时，在全市设立8家全能型金融便民服务点一丰收e家，为周边居民提供除对公和现金业务外的所有金融业务，实现辖内所有行政村金融服务点的全覆盖。三是数据采集“加”法。2015年初，该行进行了柜面业务分离基础数据采集分析，累计采集业务总笔数为5.92万笔，测算业务耗时近697.8万秒，平均每笔业务用时135秒。通过对业务饱和度等的综合分析、合理测算出全行柜组和临柜人员可以精减的数量。四是柜面设置“减”法。根据前期的测算工作，对辖内73家网点营业期间客流量、业务交易量、网点柜员办理业务效率进行跟踪监测与分析，取消网点4A2岗的倒班制度，设定每个网点应设柜组数和配置的柜员数量，适度降低柜员占比。在营业时间安排方面，各网点结合自身客户规律制定“弹性化”上班制度，调整柜组的上班时间，进行错峰上岗，满足业务高峰期的实际需要。五是业务引导“减”法。通过制订客户经理业务经营考核办法、电子银行业务精准营销劳动竞赛、对柜面交易客户金融产品营销专项竞赛、调整内勤人员工作质与量考核计酬、开展多形式的营销宣传活动等一系列方法，进一步做好自助终端及电子渠道等宣传推广工作，做实自助机具、电子银行操作使用辅导工作，营销金融产品，引导客户到自助机具办理业务。六是柜面业务“减”法。全面梳理柜面各项业务，对不同业务流程开展分析讨论，简化操作流程，将能够集中的业务统一集中到后台处理，让前台柜员释放大量的时间和精力用于营销和服务客户，从而减轻支行和网点压力，缩短客户等候时间，提升网点客户体验。到目前，有效分流了64名柜员，其中37人担任专职大堂经理，27人转型到客户经理，柜员人数从上423人精简至359人。
（二）实施非核心业务外包，降低人力资源成本。为更好地配置人力资源，充分借用社会资源为客户提供专业的服务，该行把非核心环节业务发包给外部专业机构（公司）。一是社区经理外包模式。为了更好地实现“一站式便民贴心服务”，该行将社区经理服务进行外包，主要包括业务分流、客户服务、维持秩序、巡视检查等，进一步满足了周边居民存取款、咨询、缴费等金融需求。目前，8家丰收e家金融服务点运行良好，取得了周边客户的一致好评。二是信贷内勤外包模式。首先在同业竞争激烈的3家支行、10家网点配备了10名外包人员作为信贷内勤，主要负责收集客户资料、授权书等，并提交审批；同时在授权范围内与客户真实、完整地签订各类贷款业务法律文书，以及对贷款资料及时、完整地进行归档。配备信贷内勤后，将客户经理从繁忙的日常信贷事务中解放出来，使他们走出去营销。同时，通过流程改造和网格化管理，办贷效率得到提升，缩短客户等待办理业务时间。三是医导人员外包模式。该行与市第一人民医院、市民卡中心、银联商务及第三方软件公司共同合作启动智慧医疗——银医通项目试点，实现医院的开户、结算、信贷等一揽子业务。对医导服务人员实行外包管理，主要负责分诊、导诊、信息收集反馈、自助终端使用及市民卡业务。目前该行共有13名医导在人民医院服务，且整体服务效果较好。
（三）发挥薪酬考核作用。优化人力资源配置。温岭农商银行对薪酬管理体系进行重新设计，薪酬方案引进了先进的管理理念，对优化人力资源配置起到了促进作用。一是实行全员等级工资制。通过薪级和薪档确定薪酬，其中网点负责人以上业绩效酬部分或全额与综合管理挂钩。支行（部）、网点根据经营规模、经营状况等，划分支行（部）、网点经营管理等级，支行（部）行长（总经理）、网点主任等按支行（部）及网点经营管理等级套档，该办法有效地纠正了过去大支行和小支行、大网点和小网点管理难度不同，固定效酬基本相同的矛盾；使各支行、网点员工有了清晰的目标和努力方向，充分调动员工的工作积极性，达到支行、网点争先移位，提升综合实力和综合经营管理水平，建立长效考核机制的目的。二是强化客户经理的考核。出台了《客户经理业务经营绩效考核办法》，将业务经营指标分解落实到每个客户经理，从“佣金”和“得分”两个维度加强对客户经理的绩效考核，强化贷款扩面、资产质量以及电子银行的考核，在保证“量”的基础上更加注重对“质”的考核，科学合理评价客户经理的经营业绩，建立激励约束机制，实行客户经理退出机制，充分调动营销积极性。三是强化大堂经理的考核。该行出台大堂经理薪酬及绩效考核管理办法，优化大堂经理绩效考核，将小额可分离业务任务分解落实到每个大堂经理，并按月考核到人。在薪酬结构表中增加了委派风险经理、大堂经理、集中加钞员、集中对账员的薪酬等级，并对等级标准及项目进行调整，将薪酬向营销层面倾斜。
二、人力资源优化配置存在的问题
从目前情况看，农信机构虽然在人力资源优化配置上作了有益的探索，但在人力资源结构、岗位设置、自助设备宣传和外包管理等方面还存在一些问题，需要在今后工作中加以解决。
（一）人力资源结构欠合理。教育培训投入较少。银行是知识型聚集的行业，如何调动员工积极性，做到人尽其才，是人力资源管理中的重要工作。温岭农商银行目前缺少更为科学的岗位分析与配比需求测试，应将更多的人力资源配置在业务营销、提升综合竞争力等核心业务层面。培训方面，比较注重业务知识、合规操作、风险防范等培训，缺乏完善的员工培训体系，尤其是素质教育与针对性的岗位培训。 （二）网点岗位设置相对单一，排班制度还需完善。随着客户需求的多元化，营业网点功能不仅限于传统的现金业务和个人业务，更需要差异化服务。温岭农商银行各个网点的人员岗位设置相对单一，除了几个较大规模支行设置非现金区、VTP客户室，总体缺少个性化的网点定位。从去年实施“业务分离、柜员分流”行动计划以来。该行虽然对柜组排班制度进行了调整，但是目前柜组日平均业务量59.55笔，明显偏低。如何转变传统金融服务理念，提高网点服务效率、服务质量，仍是目前转型的一个难点。
（三）自助设备宣传引导仍待加强，机具体验问题较多。虽然温岭农商银行加强对自助设各的宣传与引导，但受部分营业网点场地因素、客户文化层次、年龄结构的影响，自助机具的使用率仍需不断提高。在自助机具使用过程中，故障率高，维修速度慢等因素也使得客户的体验度打了折扣。
（四）外包管理仍需进一步加强，风险隐患仍然存在。随着外包业务品种不断增多、外包人员队伍不断加大，需要完善对外包人员的培训效果测评、服务效果评估，确保外包人员的服务质量。同时，要加强对外包人员的思想教育和行为管理，切实防范外包人员的道德风险。
三、优化人力资源配置的对策
针对人力资源配置方面存在的问题，农信机构要高度重视这项工作，把它作为提升自身竞争力、实现可持续发展的重要工作来抓。重点可从以下几方面考虑。
（一）合理规划人员结构，科学制订培训计划。在网点人员结构方面，农信机构要根据网点业务发展水平和实际需求，合理规划柜面人员的年龄层次、学历层次，科学地制定人员培养计划，优化柜面人员结构。及时、合理地进行定员定岗，合理核定全市柜员柜组数、可转岗人数。组织理论学习加实战演练的转岗适岗培训，全面提升转岗人员的岗位使用度和综合业务素质。一是组织大规模、高强度的柜员业务技能培训，让他们全面熟悉各项业务，提升综合业务能力，为人员优化配置奠定基础。二是在专家授课组织理论学习的基础上，穿插培训营销实践、客户上门走访、案例分析等实践课程，使转岗员工快速了解和掌握新岗位所需技能，提升岗位适应度；三是对新岗位员工开展日常性“传、帮、带”，固化前期培训效果，实施持续性、渐进式的培训。四是通过拓宽人员晋升通道，激励员工自主学习。
（二）合理配置网点岗位，建设外拓营销团队。组建营销分队，提升外拓营销能力。到6月底，温岭农商银行204名客户经理的平均管贷户数为314户，最多的客户经理管贷户数达到646户，工作强度大。为将传统的客户经理从各项指标中释放出来，更好地维护信贷客户，在配备信贷内勤的基础上，将柜面分流人员组建成营销类客户经理团队。设立营销客户经理岗，原则上在优秀的综合柜员和大堂经理中选拔，为客户提供电子银行业务、理财业务、银行卡业务、中间业务等非信贷类类业务的功能宣讲和使用辅导；开展扫街式、精准化的金融产品服务营销与推广，并将有信贷需求的客户转介给信贷客户经理调查；开展水费、电费、电信费、燃气费等委托代扣签约营销；开展基础金融知识进村进社区，进企进市场活动；通过不同形式收集客户有效信息，并提供给后台挖掘分析，筛选潜在客户。
（三）加强自助设备布放。提升电子银行替代率。在综合考虑网点客户情况、业务情况以及未来网点发展情况，科学系统地配置网点各类渠道资源。合理布放ATM机、CRS机、POS机、助农终端等自助机具。设立离行式自助银行、农信之家、便民自助服务点的同时，更要加强后续的管理排查工作并将关键指标纳入到客户经理的薪酬考核中去，要求其定期巡视、按期回访，加强宣传。提高自助设备性能，降低自助设备故障率，提升客户体验度。将自助设备的日常维护、加钞清机、错账处理等大量操作性业务交与集中运营专业维护团队处理，前台柜员可释放大量的时间和精力用于营销和服务客户，从而提高客户的满意度。
（四）完善外包服务方式，强化
一、温岭农商银行人力资源优化配置的做法
近年来，温岭农商银行在人力资源优化配置方面作出有益的尝试，实施了柜面业务分离、人员分流行动计划，对非核心业务实行外包管理等，取得了明显成效。
（一）实施“三加三减”，优化柜组人员配置。一是组织机构“加”法。温岭农商银行成立了领导小组，为切实推进减员增效、推动经营转型和发展方式转变提供有力的组织保障。二是电子渠道“加”法。深入推进“丰收村村通”工程建设，布放附行式自助设备297台、离行式自助设备118台，POS机2259台，安装自助终端246台、助农POS终端812台，在部分网点配备自助填单机和54台自助发卡机。同时，在全市设立8家全能型金融便民服务点一丰收e家，为周边居民提供除对公和现金业务外的所有金融业务，实现辖内所有行政村金融服务点的全覆盖。三是数据采集“加”法。2015年初，该行进行了柜面业务分离基础数据采集分析，累计采集业务总笔数为5.92万笔，测算业务耗时近697.8万秒，平均每笔业务用时135秒。通过对业务饱和度等的综合分析、合理测算出全行柜组和临柜人员可以精减的数量。四是柜面设置“减”法。根据前期的测算工作，对辖内73家网点营业期间客流量、业务交易量、网点柜员办理业务效率进行跟踪监测与分析，取消网点4A2岗的倒班制度，设定每个网点应设柜组数和配置的柜员数量，适度降低柜员占比。在营业时间安排方面，各网点结合自身客户规律制定“弹性化”上班制度，调整柜组的上班时间，进行错峰上岗，满足业务高峰期的实际需要。五是业务引导“减”法。通过制订客户经理业务经营考核办法、电子银行业务精准营销劳动竞赛、对柜面交易客户金融产品营销专项竞赛、调整内勤人员工作质与量考核计酬、开展多形式的营销宣传活动等一系列方法，进一步做好自助终端及电子渠道等宣传推广工作，做实自助机具、电子银行操作使用辅导工作，营销金融产品，引导客户到自助机具办理业务。六是柜面业务“减”法。全面梳理柜面各项业务，对不同业务流程开展分析讨论，简化操作流程，将能够集中的业务统一集中到后台处理，让前台柜员释放大量的时间和精力用于营销和服务客户，从而减轻支行和网点压力，缩短客户等候时间，提升网点客户体验。到目前，有效分流了64名柜员，其中37人担任专职大堂经理，27人转型到客户经理，柜员人数从上423人精简至359人。
（二）实施非核心业务外包，降低人力资源成本。为更好地配置人力资源，充分借用社会资源为客户提供专业的服务，该行把非核心环节业务发包给外部专业机构（公司）。一是社区经理外包模式。为了更好地实现“一站式便民贴心服务”，该行将社区经理服务进行外包，主要包括业务分流、客户服务、维持秩序、巡视检查等，进一步满足了周边居民存取款、咨询、缴费等金融需求。目前，8家丰收e家金融服务点运行良好，取得了周边客户的一致好评。二是信贷内勤外包模式。首先在同业竞争激烈的3家支行、10家网点配备了10名外包人员作为信贷内勤，主要负责收集客户资料、授权书等，并提交审批；同时在授权范围内与客户真实、完整地签订各类贷款业务法律文书，以及对贷款资料及时、完整地进行归档。配备信贷内勤后，将客户经理从繁忙的日常信贷事务中解放出来，使他们走出去营销。同时，通过流程改造和网格化管理，办贷效率得到提升，缩短客户等待办理业务时间。三是医导人员外包模式。该行与市第一人民医院、市民卡中心、银联商务及第三方软件公司共同合作启动智慧医疗——银医通项目试点，实现医院的开户、结算、信贷等一揽子业务。对医导服务人员实行外包管理，主要负责分诊、导诊、信息收集反馈、自助终端使用及市民卡业务。目前该行共有13名医导在人民医院服务，且整体服务效果较好。
（三）发挥薪酬考核作用。优化人力资源配置。温岭农商银行对薪酬管理体系进行重新设计，薪酬方案引进了先进的管理理念，对优化人力资源配置起到了促进作用。一是实行全员等级工资制。通过薪级和薪档确定薪酬，其中网点负责人以上业绩效酬部分或全额与综合管理挂钩。支行（部）、网点根据经营规模、经营状况等，划分支行（部）、网点经营管理等级，支行（部）行长（总经理）、网点主任等按支行（部）及网点经营管理等级套档，该办法有效地纠正了过去大支行和小支行、大网点和小网点管理难度不同，固定效酬基本相同的矛盾；使各支行、网点员工有了清晰的目标和努力方向，充分调动员工的工作积极性，达到支行、网点争先移位，提升综合实力和综合经营管理水平，建立长效考核机制的目的。二是强化客户经理的考核。出台了《客户经理业务经营绩效考核办法》，将业务经营指标分解落实到每个客户经理，从“佣金”和“得分”两个维度加强对客户经理的绩效考核，强化贷款扩面、资产质量以及电子银行的考核，在保证“量”的基础上更加注重对“质”的考核，科学合理评价客户经理的经营业绩，建立激励约束机制，实行客户经理退出机制，充分调动营销积极性。三是强化大堂经理的考核。该行出台大堂经理薪酬及绩效考核管理办法，优化大堂经理绩效考核，将小额可分离业务任务分解落实到每个大堂经理，并按月考核到人。在薪酬结构表中增加了委派风险经理、大堂经理、集中加钞员、集中对账员的薪酬等级，并对等级标准及项目进行调整，将薪酬向营销层面倾斜。
二、人力资源优化配置存在的问题
从目前情况看，农信机构虽然在人力资源优化配置上作了有益的探索，但在人力资源结构、岗位设置、自助设备宣传和外包管理等方面还存在一些问题，需要在今后工作中加以解决。
（一）人力资源结构欠合理。教育培训投入较少。银行是知识型聚集的行业，如何调动员工积极性，做到人尽其才，是人力资源管理中的重要工作。温岭农商银行目前缺少更为科学的岗位分析与配比需求测试，应将更多的人力资源配置在业务营销、提升综合竞争力等核心业务层面。培训方面，比较注重业务知识、合规操作、风险防范等培训，缺乏完善的员工培训体系，尤其是素质教育与针对性的岗位培训。 （二）网点岗位设置相对单一，排班制度还需完善。随着客户需求的多元化，营业网点功能不仅限于传统的现金业务和个人业务，更需要差异化服务。温岭农商银行各个网点的人员岗位设置相对单一，除了几个较大规模支行设置非现金区、VTP客户室，总体缺少个性化的网点定位。从去年实施“业务分离、柜员分流”行动计划以来。该行虽然对柜组排班制度进行了调整，但是目前柜组日平均业务量59.55笔，明显偏低。如何转变传统金融服务理念，提高网点服务效率、服务质量，仍是目前转型的一个难点。
（三）自助设备宣传引导仍待加强，机具体验问题较多。虽然温岭农商银行加强对自助设各的宣传与引导，但受部分营业网点场地因素、客户文化层次、年龄结构的影响，自助机具的使用率仍需不断提高。在自助机具使用过程中，故障率高，维修速度慢等因素也使得客户的体验度打了折扣。
（四）外包管理仍需进一步加强，风险隐患仍然存在。随着外包业务品种不断增多、外包人员队伍不断加大，需要完善对外包人员的培训效果测评、服务效果评估，确保外包人员的服务质量。同时，要加强对外包人员的思想教育和行为管理，切实防范外包人员的道德风险。
三、优化人力资源配置的对策
针对人力资源配置方面存在的问题，农信机构要高度重视这项工作，把它作为提升自身竞争力、实现可持续发展的重要工作来抓。重点可从以下几方面考虑。
（一）合理规划人员结构，科学制订培训计划。在网点人员结构方面，农信机构要根据网点业务发展水平和实际需求，合理规划柜面人员的年龄层次、学历层次，科学地制定人员培养计划，优化柜面人员结构。及时、合理地进行定员定岗，合理核定全市柜员柜组数、可转岗人数。组织理论学习加实战演练的转岗适岗培训，全面提升转岗人员的岗位使用度和综合业务素质。一是组织大规模、高强度的柜员业务技能培训，让他们全面熟悉各项业务，提升综合业务能力，为人员优化配置奠定基础。二是在专家授课组织理论学习的基础上，穿插培训营销实践、客户上门走访、案例分析等实践课程，使转岗员工快速了解和掌握新岗位所需技能，提升岗位适应度；三是对新岗位员工开展日常性“传、帮、带”，固化前期培训效果，实施持续性、渐进式的培训。四是通过拓宽人员晋升通道，激励员工自主学习。
（二）合理配置网点岗位，建设外拓营销团队。组建营销分队，提升外拓营销能力。到6月底，温岭农商银行204名客户经理的平均管贷户数为314户，最多的客户经理管贷户数达到646户，工作强度大。为将传统的客户经理从各项指标中释放出来，更好地维护信贷客户，在配备信贷内勤的基础上，将柜面分流人员组建成营销类客户经理团队。设立营销客户经理岗，原则上在优秀的综合柜员和大堂经理中选拔，为客户提供电子银行业务、理财业务、银行卡业务、中间业务等非信贷类类业务的功能宣讲和使用辅导；开展扫街式、精准化的金融产品服务营销与推广，并将有信贷需求的客户转介给信贷客户经理调查；开展水费、电费、电信费、燃气费等委托代扣签约营销；开展基础金融知识进村进社区，进企进市场活动；通过不同形式收集客户有效信息，并提供给后台挖掘分析，筛选潜在客户。
（三）加强自助设备布放。提升电子银行替代率。在综合考虑网点客户情况、业务情况以及未来网点发展情况，科学系统地配置网点各类渠道资源。合理布放ATM机、CRS机、POS机、助农终端等自助机具。设立离行式自助银行、农信之家、便民自助服务点的同时，更要加强后续的管理排查工作并将关键指标纳入到客户经理的薪酬考核中去，要求其定期巡视、按期回访，加强宣传。提高自助设备性能，降低自助设备故障率，提升客户体验度。将自助设备的日常维护、加钞清机、错账处理等大量操作性业务交与集中运营专业维护团队处理，前台柜员可释放大量的时间和精力用于营销和服务客户，从而提高客户的满意度。
（四）完善外包服务方式，强化