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在去年8月初迎接林中庸上任的第一天，有人嘀咕：这位新总经理能否打破这一职位自设立以来平均不超过8个月的任期纪录……
进入暑期以来，专跑IT口的老记们不断收到优派（Viewsonic）各种活动的邀请时，觉得这家号称显示器行业世界第一品牌公司好像进入了亢奋期。8月13日，优派中国区总经理林中庸从上海赶到北京，与从美国飞过来的优派总裁朱家良会合时，其心情恐怕只有刚刚获得高考状元的考生去面见长辈的心情才能比拟。
此际无论是朱家良还是林中庸提起“2004年要做LCD（液晶）显示器中国市场第一”时，不论是媒体还是业界，都明白无误地读出背后的含义——他们是玩真的，身在显示器市场战局中人甚至会感到些许的杀气。因为早在第一季度之后，根据IDC调查资料显示，在LCD自有显示器品牌中，去年8月之前刚刚挤进前十名的优派，在销售额方面就发力拿下19.3%市场份额，以0.1%超过飞利浦，首度抢过大陆市场“黄色领骑衫”，而其头号对手韩国三星则屈居老三。
同样在去年的这个时候，刚到任的林中庸与从美国总部赶到上海的优派总裁朱家良一道，借助优派新产品全线上市发布之机，向外界公开其2004年的目标时，业界人士大都认为是大言不惭，而媒体也质疑这种说法是不是炒作的噱头。因为从1998年就进入中国大陆的优派，几年下来的表现实在乏善可陈——4年换了6任总经理，惟一没有变化的是亏损。在有数的专业竞争厂商眼中，以三只艳丽得有些夸张的胡锦鸟为标识的优派，在中国大陆一直是陪太子读书的角色。
就是优派中国区的员工，在去年8月初迎接林中庸上任的第一天，也有人嘀咕：这位新总经理能否打破这一职位自设立以来平均不超过8个月的任期纪录。
但仅仅一年时间，林中庸就为中国优派执导了一出“变脸”的大戏，而且赶在了真正的节骨眼上。
根据IDC调查显示，全球显示器市场正在发生巨大变化。目前，CRT（阴极显像管显示器）销售总量虽大，年增长率却已降缓至5%，而LCD却增速惊人，达到每年49%的增长率。今年全球预计销售显示器1.44亿台，其中CRT占1.18亿台，LCD为2600万台。到明年，预计上述三个数据将变为1.57亿台，1.22亿台，3500万台。乐观的业内人士甚至提出LCD的实际比例可能要高的多。显然，2004年将成为LCD市场发展的一个重要分水岭。优派在今年提前发力，显示出对明年LCD中国大陆市场头把交椅势在必得，其他经营中国大陆市场多年的厂商无疑会感到窒息般的压力。
那么，在过去不到一年的时间里，林中庸用什么手段令优派中国完成了蜕变？如何在内地显示器市场这一牌局之中抢“大贡”？当真是换手如换刀？
整治团队
熟悉林中庸的人知道他喜好吃面条，而且只去他认定的那家面馆。
坐在自己用16年职业生涯捂热的台湾爱普生公司总经理职位上，顶着台湾“打印机之父”的名头，林中庸足以安步当车，闲时到那家面馆点一碗自己中意的面，那是一种踏实、温暖。
所以2002年5月当朱家良通过猎头试探林中庸是否愿意到大陆时，林承认自己并没有多少感觉。
是好奇心让他在一个饭局上问起在大陆担任明基中国营销总经理的大学同窗曾文祺，结果老同学关于优派的评价“95%以上都是负面的，品牌、管理、产品都不上道儿”，他对林中庸建议：“你不要去，去了肯定做不来。”
偏偏是这句话激活了林中庸从头再搏一回的念头。
“我喜欢做别人认为不可能的事。”林中庸说，十几年前刚刚二十七八岁的弟弟突遇车祸撒手而去，这种突如其来的生离死别让他不得不重新思考生命的意义，并认定抓住每一个机会才是延伸人生的最佳途径。而且他在爱普生所做的也是品牌、渠道和创造需求，在台湾把爱普生从5%的市场占有率做到40%，并成为打印机第一品牌的经历，让林中庸对自己的“套路”有足够的信心。
据说，朱家良看人的方法是，先打标准的50分，然后随着对其能力认识的加深逐步往上加分。当初约见林中庸时，他并未提具体要求，但2002年7月25日当林中庸到优派亚太区总部报到后，朱才告诉他2004年要抢下大陆市场LCD的“头贡”，“当时不知道是该高兴还是该忧虑。高兴是目标明确，就像朱先生讲的，在北美市场咬着排名第一的日本NEC追着打8年，最后成为老大很过瘾。担心的是，这可能吗？”林中庸自我解嘲道：“做不到第一名，二三名也行吧。反正已经上船了，只能往前走。”
到上海上任的第一天，林中庸才发现，状况比老同学描述的可能还要糟糕。
那天他第一件事是只身前往上海最大的电脑卖场百脑汇逛一逛，佯装向经销商买显示器，他问了四五家经销商，对方都推荐飞利浦或三星什么的，当林中庸说自己要买优派时，对方说有货，“但建议你不要买，因为很贵。”那么贵有什么特点？“不知道，听说是美国进口的，就是贵。”当在绝大部分摊位都看不到哪怕是优派的纸箱时，他的心沉了下去。
回到办公室跟同事们沟通，他的心更沉了。因为他感觉到人的心态也出了问题，而且不轻，近4年总经理走马灯似地轮换，在竞争对手不过十来家的显示器市场，作为和名专业品牌都只能在底部挣扎，前途何在？就是做客户服务的工程师，接电话也是有气无力，“优派”声音小得只有他自己听得见，“你找谁”的生硬却足以让旁边的人退避三舍。而且由于业绩不佳，中国区在总部的眼中自然讨不了好，“几乎是事事都要报告”，连刊登杂志1版广告的报价也必须上报亚太区总部，由他们来决定。
人有问题，决策制度也有问题，这当然没法玩。林中庸首先跟总部商讨授权问题，因为处在市场前端，如果事事必须上报，就可能贻误战机，比如经销政策，价格调提，品牌推广等。虽然过去的授权有问题，也跟中国区表现不佳有关，但朱家良既然决定重整中国区策略，自然也给予林中庸“前所未有”的支持。
于是，林中庸对团队进行了“外科手术”，光区域分公司主管就换了3个，对一些素质明显不行的人员进行了调整。由于初来乍到，对大陆市场不太熟悉，为了快速进入角色，林中庸还是把信任票押给自己知根知底的人才上，从其他公司挖来的企划总监、行销总监都是他在台湾就合作过，并在业界颇有名气的高手。很快他重新整编了一支80多人的队伍，并说出了优派进入大陆之后一直没有说出的一句话：“我们的老板只有一个，他的名字叫客户！”
林中庸更知道，所有的人都看着自己的表现。每天早上，他是第二个到公司的人，因为第一个是清洁工。头一次还把那个阿姨吓一跳，以为他是坏人，因为公司里从没有人在七点钟就到公司。星期六、日林中庸也常常去加班，接服务电话，并把每个电话记录下来交给各个部门处理，下面的人慢慢发现这位总经理真的盯事盯到底，到底跟没跟进，做没做回访，都需要落实。每个月末，林中庸都会通过e-mail给所有同事写一封信，说明这个月营业多少，利润多少，还要朝什么方向努力。“渐渐的，大家觉得我这个总经理是来做事的，不是来混的。”林中庸回忆说。“其实这个团队里多数人都很认真做事，只是过去他们不知道努力的方向，也不敢负责任。”
有了人气，优派给外界的印象就有了质的变化。“以前一个月的服务电话大概有700个，有60%是报怨的，或者是教训我的。现在每个月的电话是3900个，60%是售前咨询的，比如产品特点、价格等。其中40%才是叫修或报怨的。”
品牌攻防
关于优派创始人朱家良，有不少值得玩味的经历。据说在青少年时代，有许多同伴以抽烟玩酷比炫，朱家良想一想，决定选择不抽烟，因为他不喜欢通过抽烟，来博得同伴的认可。
2002年8月，朱家良既然把这个时间重新定为优派真正进入中国大陆市场的起点，并延请林中庸这位被业界视为品牌行销和渠道通路的个中高手，在品牌战的手法上当然不会跟头号竞争对手——韩国三星一样，在各种媒体上“血拼”广告，用林中庸的话说“我们实际上经费也不允许”。“我们不打全面战，而是要以点的方式去构面。”优派亚太区行销总监汪志谦进行了解释。
这恰恰是林中庸的拿手戏。
长得像邻家大哥的林中庸，即使是跟媒体年轻的记者初次见面，也会马上紧握着对方的手，热络地称对方叫某哥，迅速地拉近双方的心理距离。尽管记者们清楚林中庸肯定比自己大不少。
曾在台湾爱普生公司跟林中庸共事过5年的优派中国区企划总监孙佩芳说：“他最了不起的地方就是很能拉下身段去做事、做人。”
而林中庸正是用这种方式和风格撕开了让优派品牌在大陆市场高处不胜寒的窗户纸。
到任第一天的经历，让林中庸了解到优派在经销商心目中具体位置——昂贵却卖点不明让优派曲高和寡。在此后的一个多月市调中，他发现优派在专业客户和发烧友圈中却享有极好的口碑，这既说明优派“养在深闺人未识”，又说明大陆消费者也认同优派的品质。
所以林中庸在品牌推广上第一招是让优派走下“神坛”，拉下身段与普通消费者“亲密接触”！
自去年8月以后，优派中国提出了“引领液晶新视界，体验优派大不同”的口号，并采取了一系列的调价体验活动，掌握与市场其他大厂的价格战略，让消费者真正体验到优派的产品与服务，“高贵不贵”成了优派2002年8月以后在中国的策略。
除了在价格上贴近消费者外，有心人还发现，在电脑卖场，优派的展示活动大幅度、大规模的增加了，优派那三只胡锦鸟的标识更加地频繁出现在广告、媒体报道中，而优派产品在权威的专业媒体评测中也频频获奖。
把品牌的内涵与价值直接传递到销售终端，辅以外的宣传攻势，就是所谓打点的策略。这就要林中庸像上紧的发条一样，不停地在各地奔跑。按优派公布的正式说法，在林中庸上任后不到6个月里，就办了200余场路展，较原来增加了4倍。
以下的数据罗列了优派品牌攻势的力度：今年头4个月优派的小鸟形象店比去年增长了近2倍；媒体相关报道方面，2002年8—12月的字数是1—7月的1.5倍，而2003年头4个月的数字比去年的全年都多；在获奖数量上，2002年1—7月仅获9个奖，8—12月则获20个奖，而2003年1—5月竟获得27个奖，相当于去年全年的得奖数。
让消费者在使用产品时，与全球保持同一品质、同一步奏也是林中庸强化品牌的杀招。
从平板电脑、智慧无线显示器到920万像素高清晰度液晶，优派都以世界同步的方式在大陆市场推出。此外，优派还第一个在中国大陆推出17寸LCD16毫秒、第一个推出17英寸无亮点LCD、第一个推出第四代16∶9宽荧幕数字液晶电视等等，建立第一品牌的形象。
到2002年底，也就是林中庸上任后4个月，优派LCD销量突破万台，是8月的5倍，营业额是8月的3倍。
筹谋渠道
优派有一句话叫“LCD是硬道理”，林中庸的硬道理则是品牌是靠卖出的。
而渠道的经营成了他又一主攻方向。
此前，优派做任何市场推广活动基本上是想做什么就做什么，很少事先跟代理商协商，这些渠道总是处于被支配的地位，久而久之，优派许多活动最后都变成自娱自乐。
针对大陆市场和消费水平，林中庸在祭出“高贵不贵”策略后，会同上海、北京、南京等地代理商一起商讨降价行动。林中庸的底线是“价格比市场份额居第一的三星系列品牌贵100元”，而代理商一听都表示，“只要比三星贵100，我们就比较好办。”其时，林中庸剑指市场头号竞争对手的意图昭然若揭。
而贵100元的玄机在于让渠道传递出“这是一个领导品牌”的强烈暗示。接下来，林中庸推出“体验优派大不同”活动，一是大打卖点，并不遗余力地介绍优派产品优势卖点，如液晶灯管寿命比其它品牌超出一倍，亮度、对比度、响应时间等指标遥遥领先；二是打破行业保修一年坚冰，实行三年全免费保修，包括免费更换零件、上门服务；三是把热线免费服务电话由原来的8小时扩展为24小时，包括周六、周日。这“三大不同”自然让经销商和消费者都认可那100元 “贵得有理”。
为了把这“三大不同”传递到多个渠道，优派在连续5个月里举办了200场巡回展示。每次巡展都在电脑卖场进行，刚开始并没有多少经销商参与，林中庸再次使出自己当年做爱普生产品的“招数”：就是展览演示一开始，就在电脑卖场中宣布举办销售竞赛，当天下午进行全场结算，对销售前三名的经销商给予1000至500元现金奖励。当销售突出的经销商真的当场从林中庸手中拿到奖金后，越来越多的人加入了优派的巡展活动。
高价位、高毛利也帮助优派争取大经销商侧向自己。2002年12月，国内IT行业第二大分销商佳都与优派达成协议，成为优派的行业代理，这使优派的销售渠道由原来的点铺到了面。而佳都一直在做的代理客户包括IBM、惠普、思科、苹果等大品牌，这使优派高端产品在行业客户中的销售有了突破，北京铁路局、上海期货交易所、首都机场等大单的接连“落听”，也说明了林中庸对渠道通路选择的眼力。事实上，正是佳都的加入使优派中国整个渠道业绩翻两番。
从点到面完成布局，林中庸便有了发力赶超竞争对手的资本。
三大考题
自称做事喜欢中庸的林中庸，其实骨子里并不中庸。当年他上大学念航运技术，就梦想是当海员，扬帆出海，只是因为一些原因让他中途转了道。
他最喜欢的运动是打高尔夫球。因为同一个洞每次打都不一样，而且一杆进没进，常常是赛场决定是否夺冠的关键，一杆的差别可能是50万美金，因为冠军挣100万，而亚军可能只有50万。所以争胜的刺激性如同营销攻单一样。
虽然在2003年上半年就露出拿下LCD市场第一的端倪，但摆在林中庸面前的路并不一定好走。熟悉林过去经历的人都知道，不论是构建新团队，还是品牌推广、梳理渠道，都能找到他在台湾施展过的影子。但面对下面的考题，林中庸还有多少“套路”可供他按图索骥？
首先是，显示器市场领跑方阵中，三星、飞利浦、LG、明基等毕竟在中国大陆经营多年，产品、渠道、品牌也都各有绝招。在临近被业界称为LCD决战的关键年2004年之前，被优派后来居上，自是心有不甘。处在明处的优派和林中庸今后极可能要面临更多的雷区。
其次是，单一品牌能否在中国这样的市场规模盈利，一直受业界的质疑。专注扫描仪领域的厂商全友多年来一直稳坐市场老大，却因盈利能力不济，不得不做其它产品的贴牌加工。尽管在今年第一季度，优派中国就在销额上拿下市场第一，林中庸仍出言谨慎：“我只希望今年能持平。”由于推广的大量投入，业绩规模又有限，林中庸这个目标不会轻而易举。
此外，从行业行销来说，北京可能更具地理位置上的优势。从今年优派攻下的数家行业、部门大单来看，也都是驻京单位居多。这样就为林中庸留下难题，因为总部设在上海是否有施展不便的可能。其实几大竞争对手都以北京为中心，而优派总裁朱家良每次造访大陆，也每每以北京为重要落脚点。
自称喜欢惊喜的林中庸，每当业务提升时，除了正常的奖励外，总会想法儿给员工一些小惊喜，比如给每个人一个额度，到书市去买个人最喜欢的书回来报销。
林中庸说自己一年来最大的变化是头上白发数量急增，但愿当明年优派LCD市场份额达到25%，他的白发不会也增至25%。
不过，有内部人透露，抛下一家老小只身到大陆的林中庸，在上海的办公室附近又找到了一家很合自己胃口的面馆。显然，在打破了优派中国区总经理任期“纪录”之后，他做好在这里度过生命第二个春天的心理准备。
独立成篇
优派家底
美商优派（Viewsonic）1990年由华裔朱家良独资创办，总部位于美国加州胡桃市，是全球领先的显示器厂商，为商业、国际网络、教育和音乐市场提供了多元化的选择。去年优派年营收达到13亿美金，在全球各独立刊物或组织中赢得了1000多项殊荣。其公司产品包含CRT阴极射线管显示器、LCD液晶显示器、单枪投影机等显示设备。前不久，优派相继推出了液晶显示屏Tablet PC 和Pocket PC系列，还研制出了全球首款无线显示器，显示了该企业在显示技术方面的强劲实力。该公司目前已于全球设有超过30个分公司与办事处。
优派的“View”代表“视讯”，“Sonic”代表“速度”。
优派主张
在成功地把优派打造成显示器世界性著名品牌之后，优派创办人朱家良提出了“显示中心论”（Display Centric）。
所谓“显示中心论”，是指人类社会在经历了上个世纪的以电视为中心、以电脑为中心的时代之后，人们关注的焦点已经从桌面以下（PC主机）转移到以显示设备为主的桌面界面。而显示设备将成为人们与之交流接触的重要途径和主宰，围绕显示设备而进行的一系列产品创新和革命已经到来。
在这一理念指引下，优派所有的产品都将围绕“显示屏幕”这一中心，特别是液晶屏幕和自由移动的无线显示设备，以顺应和符合新的用户服务需求增长。这些新的产品线囊括了从手持到桌面的所有显示产品：Pocket PC、平板电脑、LCD、液晶电视、液晶影院、无线可移动式显示器、投影机、数字影音中心等，为用户的未来办公、家居和娱乐等数字生活提供了整体的解决方案。
朱家良的这一主张显示了其欲雄霸人机“最后1公尺”领域的渴望。
林氏语录
我们的老板只有一位，他的名字叫“客户”。
把服务于老板的精神拿出来服务于客户。
正义、品质、安全绝不容妥协。
坚持不懈客户至上的优势工作作风，持续不断增强创业和团队合作精神。
追求完美，近乎苛求——只有自我苛求，要求完美，才能满足并surprise我们的客户。
在任何表现上都要求做到高质感，有创意的执行，这些都会影响到我们的品牌形象。
进入暑期以来，专跑IT口的老记们不断收到优派（Viewsonic）各种活动的邀请时，觉得这家号称显示器行业世界第一品牌公司好像进入了亢奋期。8月13日，优派中国区总经理林中庸从上海赶到北京，与从美国飞过来的优派总裁朱家良会合时，其心情恐怕只有刚刚获得高考状元的考生去面见长辈的心情才能比拟。
此际无论是朱家良还是林中庸提起“2004年要做LCD（液晶）显示器中国市场第一”时，不论是媒体还是业界，都明白无误地读出背后的含义——他们是玩真的，身在显示器市场战局中人甚至会感到些许的杀气。因为早在第一季度之后，根据IDC调查资料显示，在LCD自有显示器品牌中，去年8月之前刚刚挤进前十名的优派，在销售额方面就发力拿下19.3%市场份额，以0.1%超过飞利浦，首度抢过大陆市场“黄色领骑衫”，而其头号对手韩国三星则屈居老三。
同样在去年的这个时候，刚到任的林中庸与从美国总部赶到上海的优派总裁朱家良一道，借助优派新产品全线上市发布之机，向外界公开其2004年的目标时，业界人士大都认为是大言不惭，而媒体也质疑这种说法是不是炒作的噱头。因为从1998年就进入中国大陆的优派，几年下来的表现实在乏善可陈——4年换了6任总经理，惟一没有变化的是亏损。在有数的专业竞争厂商眼中，以三只艳丽得有些夸张的胡锦鸟为标识的优派，在中国大陆一直是陪太子读书的角色。
就是优派中国区的员工，在去年8月初迎接林中庸上任的第一天，也有人嘀咕：这位新总经理能否打破这一职位自设立以来平均不超过8个月的任期纪录。
但仅仅一年时间，林中庸就为中国优派执导了一出“变脸”的大戏，而且赶在了真正的节骨眼上。
根据IDC调查显示，全球显示器市场正在发生巨大变化。目前，CRT（阴极显像管显示器）销售总量虽大，年增长率却已降缓至5%，而LCD却增速惊人，达到每年49%的增长率。今年全球预计销售显示器1.44亿台，其中CRT占1.18亿台，LCD为2600万台。到明年，预计上述三个数据将变为1.57亿台，1.22亿台，3500万台。乐观的业内人士甚至提出LCD的实际比例可能要高的多。显然，2004年将成为LCD市场发展的一个重要分水岭。优派在今年提前发力，显示出对明年LCD中国大陆市场头把交椅势在必得，其他经营中国大陆市场多年的厂商无疑会感到窒息般的压力。
那么，在过去不到一年的时间里，林中庸用什么手段令优派中国完成了蜕变？如何在内地显示器市场这一牌局之中抢“大贡”？当真是换手如换刀？
整治团队
熟悉林中庸的人知道他喜好吃面条，而且只去他认定的那家面馆。
坐在自己用16年职业生涯捂热的台湾爱普生公司总经理职位上，顶着台湾“打印机之父”的名头，林中庸足以安步当车，闲时到那家面馆点一碗自己中意的面，那是一种踏实、温暖。
所以2002年5月当朱家良通过猎头试探林中庸是否愿意到大陆时，林承认自己并没有多少感觉。
是好奇心让他在一个饭局上问起在大陆担任明基中国营销总经理的大学同窗曾文祺，结果老同学关于优派的评价“95%以上都是负面的，品牌、管理、产品都不上道儿”，他对林中庸建议：“你不要去，去了肯定做不来。”
偏偏是这句话激活了林中庸从头再搏一回的念头。
“我喜欢做别人认为不可能的事。”林中庸说，十几年前刚刚二十七八岁的弟弟突遇车祸撒手而去，这种突如其来的生离死别让他不得不重新思考生命的意义，并认定抓住每一个机会才是延伸人生的最佳途径。而且他在爱普生所做的也是品牌、渠道和创造需求，在台湾把爱普生从5%的市场占有率做到40%，并成为打印机第一品牌的经历，让林中庸对自己的“套路”有足够的信心。
据说，朱家良看人的方法是，先打标准的50分，然后随着对其能力认识的加深逐步往上加分。当初约见林中庸时，他并未提具体要求，但2002年7月25日当林中庸到优派亚太区总部报到后，朱才告诉他2004年要抢下大陆市场LCD的“头贡”，“当时不知道是该高兴还是该忧虑。高兴是目标明确，就像朱先生讲的，在北美市场咬着排名第一的日本NEC追着打8年，最后成为老大很过瘾。担心的是，这可能吗？”林中庸自我解嘲道：“做不到第一名，二三名也行吧。反正已经上船了，只能往前走。”
到上海上任的第一天，林中庸才发现，状况比老同学描述的可能还要糟糕。
那天他第一件事是只身前往上海最大的电脑卖场百脑汇逛一逛，佯装向经销商买显示器，他问了四五家经销商，对方都推荐飞利浦或三星什么的，当林中庸说自己要买优派时，对方说有货，“但建议你不要买，因为很贵。”那么贵有什么特点？“不知道，听说是美国进口的，就是贵。”当在绝大部分摊位都看不到哪怕是优派的纸箱时，他的心沉了下去。
回到办公室跟同事们沟通，他的心更沉了。因为他感觉到人的心态也出了问题，而且不轻，近4年总经理走马灯似地轮换，在竞争对手不过十来家的显示器市场，作为和名专业品牌都只能在底部挣扎，前途何在？就是做客户服务的工程师，接电话也是有气无力，“优派”声音小得只有他自己听得见，“你找谁”的生硬却足以让旁边的人退避三舍。而且由于业绩不佳，中国区在总部的眼中自然讨不了好，“几乎是事事都要报告”，连刊登杂志1版广告的报价也必须上报亚太区总部，由他们来决定。
人有问题，决策制度也有问题，这当然没法玩。林中庸首先跟总部商讨授权问题，因为处在市场前端，如果事事必须上报，就可能贻误战机，比如经销政策，价格调提，品牌推广等。虽然过去的授权有问题，也跟中国区表现不佳有关，但朱家良既然决定重整中国区策略，自然也给予林中庸“前所未有”的支持。
于是，林中庸对团队进行了“外科手术”，光区域分公司主管就换了3个，对一些素质明显不行的人员进行了调整。由于初来乍到，对大陆市场不太熟悉，为了快速进入角色，林中庸还是把信任票押给自己知根知底的人才上，从其他公司挖来的企划总监、行销总监都是他在台湾就合作过，并在业界颇有名气的高手。很快他重新整编了一支80多人的队伍，并说出了优派进入大陆之后一直没有说出的一句话：“我们的老板只有一个，他的名字叫客户！”
林中庸更知道，所有的人都看着自己的表现。每天早上，他是第二个到公司的人，因为第一个是清洁工。头一次还把那个阿姨吓一跳，以为他是坏人，因为公司里从没有人在七点钟就到公司。星期六、日林中庸也常常去加班，接服务电话，并把每个电话记录下来交给各个部门处理，下面的人慢慢发现这位总经理真的盯事盯到底，到底跟没跟进，做没做回访，都需要落实。每个月末，林中庸都会通过e-mail给所有同事写一封信，说明这个月营业多少，利润多少，还要朝什么方向努力。“渐渐的，大家觉得我这个总经理是来做事的，不是来混的。”林中庸回忆说。“其实这个团队里多数人都很认真做事，只是过去他们不知道努力的方向，也不敢负责任。”
有了人气，优派给外界的印象就有了质的变化。“以前一个月的服务电话大概有700个，有60%是报怨的，或者是教训我的。现在每个月的电话是3900个，60%是售前咨询的，比如产品特点、价格等。其中40%才是叫修或报怨的。”
品牌攻防
关于优派创始人朱家良，有不少值得玩味的经历。据说在青少年时代，有许多同伴以抽烟玩酷比炫，朱家良想一想，决定选择不抽烟，因为他不喜欢通过抽烟，来博得同伴的认可。
2002年8月，朱家良既然把这个时间重新定为优派真正进入中国大陆市场的起点，并延请林中庸这位被业界视为品牌行销和渠道通路的个中高手，在品牌战的手法上当然不会跟头号竞争对手——韩国三星一样，在各种媒体上“血拼”广告，用林中庸的话说“我们实际上经费也不允许”。“我们不打全面战，而是要以点的方式去构面。”优派亚太区行销总监汪志谦进行了解释。
这恰恰是林中庸的拿手戏。
长得像邻家大哥的林中庸，即使是跟媒体年轻的记者初次见面，也会马上紧握着对方的手，热络地称对方叫某哥，迅速地拉近双方的心理距离。尽管记者们清楚林中庸肯定比自己大不少。
曾在台湾爱普生公司跟林中庸共事过5年的优派中国区企划总监孙佩芳说：“他最了不起的地方就是很能拉下身段去做事、做人。”
而林中庸正是用这种方式和风格撕开了让优派品牌在大陆市场高处不胜寒的窗户纸。
到任第一天的经历，让林中庸了解到优派在经销商心目中具体位置——昂贵却卖点不明让优派曲高和寡。在此后的一个多月市调中，他发现优派在专业客户和发烧友圈中却享有极好的口碑，这既说明优派“养在深闺人未识”，又说明大陆消费者也认同优派的品质。
所以林中庸在品牌推广上第一招是让优派走下“神坛”，拉下身段与普通消费者“亲密接触”！
自去年8月以后，优派中国提出了“引领液晶新视界，体验优派大不同”的口号，并采取了一系列的调价体验活动，掌握与市场其他大厂的价格战略，让消费者真正体验到优派的产品与服务，“高贵不贵”成了优派2002年8月以后在中国的策略。
除了在价格上贴近消费者外，有心人还发现，在电脑卖场，优派的展示活动大幅度、大规模的增加了，优派那三只胡锦鸟的标识更加地频繁出现在广告、媒体报道中，而优派产品在权威的专业媒体评测中也频频获奖。
把品牌的内涵与价值直接传递到销售终端，辅以外的宣传攻势，就是所谓打点的策略。这就要林中庸像上紧的发条一样，不停地在各地奔跑。按优派公布的正式说法，在林中庸上任后不到6个月里，就办了200余场路展，较原来增加了4倍。
以下的数据罗列了优派品牌攻势的力度：今年头4个月优派的小鸟形象店比去年增长了近2倍；媒体相关报道方面，2002年8—12月的字数是1—7月的1.5倍，而2003年头4个月的数字比去年的全年都多；在获奖数量上，2002年1—7月仅获9个奖，8—12月则获20个奖，而2003年1—5月竟获得27个奖，相当于去年全年的得奖数。
让消费者在使用产品时，与全球保持同一品质、同一步奏也是林中庸强化品牌的杀招。
从平板电脑、智慧无线显示器到920万像素高清晰度液晶，优派都以世界同步的方式在大陆市场推出。此外，优派还第一个在中国大陆推出17寸LCD16毫秒、第一个推出17英寸无亮点LCD、第一个推出第四代16∶9宽荧幕数字液晶电视等等，建立第一品牌的形象。
到2002年底，也就是林中庸上任后4个月，优派LCD销量突破万台，是8月的5倍，营业额是8月的3倍。
筹谋渠道
优派有一句话叫“LCD是硬道理”，林中庸的硬道理则是品牌是靠卖出的。
而渠道的经营成了他又一主攻方向。
此前，优派做任何市场推广活动基本上是想做什么就做什么，很少事先跟代理商协商，这些渠道总是处于被支配的地位，久而久之，优派许多活动最后都变成自娱自乐。
针对大陆市场和消费水平，林中庸在祭出“高贵不贵”策略后，会同上海、北京、南京等地代理商一起商讨降价行动。林中庸的底线是“价格比市场份额居第一的三星系列品牌贵100元”，而代理商一听都表示，“只要比三星贵100，我们就比较好办。”其时，林中庸剑指市场头号竞争对手的意图昭然若揭。
而贵100元的玄机在于让渠道传递出“这是一个领导品牌”的强烈暗示。接下来，林中庸推出“体验优派大不同”活动，一是大打卖点，并不遗余力地介绍优派产品优势卖点，如液晶灯管寿命比其它品牌超出一倍，亮度、对比度、响应时间等指标遥遥领先；二是打破行业保修一年坚冰，实行三年全免费保修，包括免费更换零件、上门服务；三是把热线免费服务电话由原来的8小时扩展为24小时，包括周六、周日。这“三大不同”自然让经销商和消费者都认可那100元 “贵得有理”。
为了把这“三大不同”传递到多个渠道，优派在连续5个月里举办了200场巡回展示。每次巡展都在电脑卖场进行，刚开始并没有多少经销商参与，林中庸再次使出自己当年做爱普生产品的“招数”：就是展览演示一开始，就在电脑卖场中宣布举办销售竞赛，当天下午进行全场结算，对销售前三名的经销商给予1000至500元现金奖励。当销售突出的经销商真的当场从林中庸手中拿到奖金后，越来越多的人加入了优派的巡展活动。
高价位、高毛利也帮助优派争取大经销商侧向自己。2002年12月，国内IT行业第二大分销商佳都与优派达成协议，成为优派的行业代理，这使优派的销售渠道由原来的点铺到了面。而佳都一直在做的代理客户包括IBM、惠普、思科、苹果等大品牌，这使优派高端产品在行业客户中的销售有了突破，北京铁路局、上海期货交易所、首都机场等大单的接连“落听”，也说明了林中庸对渠道通路选择的眼力。事实上，正是佳都的加入使优派中国整个渠道业绩翻两番。
从点到面完成布局，林中庸便有了发力赶超竞争对手的资本。
三大考题
自称做事喜欢中庸的林中庸，其实骨子里并不中庸。当年他上大学念航运技术，就梦想是当海员，扬帆出海，只是因为一些原因让他中途转了道。
他最喜欢的运动是打高尔夫球。因为同一个洞每次打都不一样，而且一杆进没进，常常是赛场决定是否夺冠的关键，一杆的差别可能是50万美金，因为冠军挣100万，而亚军可能只有50万。所以争胜的刺激性如同营销攻单一样。
虽然在2003年上半年就露出拿下LCD市场第一的端倪，但摆在林中庸面前的路并不一定好走。熟悉林过去经历的人都知道，不论是构建新团队，还是品牌推广、梳理渠道，都能找到他在台湾施展过的影子。但面对下面的考题，林中庸还有多少“套路”可供他按图索骥？
首先是，显示器市场领跑方阵中，三星、飞利浦、LG、明基等毕竟在中国大陆经营多年，产品、渠道、品牌也都各有绝招。在临近被业界称为LCD决战的关键年2004年之前，被优派后来居上，自是心有不甘。处在明处的优派和林中庸今后极可能要面临更多的雷区。
其次是，单一品牌能否在中国这样的市场规模盈利，一直受业界的质疑。专注扫描仪领域的厂商全友多年来一直稳坐市场老大，却因盈利能力不济，不得不做其它产品的贴牌加工。尽管在今年第一季度，优派中国就在销额上拿下市场第一，林中庸仍出言谨慎：“我只希望今年能持平。”由于推广的大量投入，业绩规模又有限，林中庸这个目标不会轻而易举。
此外，从行业行销来说，北京可能更具地理位置上的优势。从今年优派攻下的数家行业、部门大单来看，也都是驻京单位居多。这样就为林中庸留下难题，因为总部设在上海是否有施展不便的可能。其实几大竞争对手都以北京为中心，而优派总裁朱家良每次造访大陆，也每每以北京为重要落脚点。
自称喜欢惊喜的林中庸，每当业务提升时，除了正常的奖励外，总会想法儿给员工一些小惊喜，比如给每个人一个额度，到书市去买个人最喜欢的书回来报销。
林中庸说自己一年来最大的变化是头上白发数量急增，但愿当明年优派LCD市场份额达到25%，他的白发不会也增至25%。
不过，有内部人透露，抛下一家老小只身到大陆的林中庸，在上海的办公室附近又找到了一家很合自己胃口的面馆。显然，在打破了优派中国区总经理任期“纪录”之后，他做好在这里度过生命第二个春天的心理准备。
独立成篇
优派家底
美商优派（Viewsonic）1990年由华裔朱家良独资创办，总部位于美国加州胡桃市，是全球领先的显示器厂商，为商业、国际网络、教育和音乐市场提供了多元化的选择。去年优派年营收达到13亿美金，在全球各独立刊物或组织中赢得了1000多项殊荣。其公司产品包含CRT阴极射线管显示器、LCD液晶显示器、单枪投影机等显示设备。前不久，优派相继推出了液晶显示屏Tablet PC 和Pocket PC系列，还研制出了全球首款无线显示器，显示了该企业在显示技术方面的强劲实力。该公司目前已于全球设有超过30个分公司与办事处。
优派的“View”代表“视讯”，“Sonic”代表“速度”。
优派主张
在成功地把优派打造成显示器世界性著名品牌之后，优派创办人朱家良提出了“显示中心论”（Display Centric）。
所谓“显示中心论”，是指人类社会在经历了上个世纪的以电视为中心、以电脑为中心的时代之后，人们关注的焦点已经从桌面以下（PC主机）转移到以显示设备为主的桌面界面。而显示设备将成为人们与之交流接触的重要途径和主宰，围绕显示设备而进行的一系列产品创新和革命已经到来。
在这一理念指引下，优派所有的产品都将围绕“显示屏幕”这一中心，特别是液晶屏幕和自由移动的无线显示设备，以顺应和符合新的用户服务需求增长。这些新的产品线囊括了从手持到桌面的所有显示产品：Pocket PC、平板电脑、LCD、液晶电视、液晶影院、无线可移动式显示器、投影机、数字影音中心等，为用户的未来办公、家居和娱乐等数字生活提供了整体的解决方案。
朱家良的这一主张显示了其欲雄霸人机“最后1公尺”领域的渴望。
林氏语录
我们的老板只有一位，他的名字叫“客户”。
把服务于老板的精神拿出来服务于客户。
正义、品质、安全绝不容妥协。
坚持不懈客户至上的优势工作作风，持续不断增强创业和团队合作精神。
追求完美，近乎苛求——只有自我苛求，要求完美，才能满足并surprise我们的客户。
在任何表现上都要求做到高质感，有创意的执行，这些都会影响到我们的品牌形象。