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华为VS联想：寒流里的中国标杆
赵代波
同为中国企业的翘楚，华为一直高唱着防止冬天的来临上上下下战战兢兢，而联想则在业界的诟病中一路高歌猛进进行全球扩张。
冬天真的来了，两个标杆企业的表现却是截然不同。
殊途同归的冬粮储备者
在2008年的冬天到来之前，企业的“冬天理论”是华为的专利。任正非多年以前就一直喋喋不休“华为的冬天”，今天企业众口一词的“冬天”，其实也就缘于任正非的“冬天理论”。
兵马未动，粮草先行。既然是冬天的“守望者”，华为的战略体系里，必然深深地嵌进了冬粮储备者的概念。
2001年，华为出售电气业务部门获得7.5亿美元；
2005年，华为3Com49％股权出售，获得8.82亿美元。
2008年，面对大洋彼岸蝴蝶已经扇起的金融飓风，华为再次决定出售自2003年成立以来收入和营利大幅度增长、已经占据全球第一的移动宽带终端供应业务。
收缩非主营业务，将有限的冬粮全力供给主营业务，成为今天华为日渐清晰的战略选择。
尽管华为提前几年通过业务的收缩开始了冬粮的储备，市场占有率和销售额也取得了巨大的增长，但坐吃山空显然不是任正非的战略意图。已经冲进了世界500强的华为，依然得艰难地为生存而战。
只有生存才能挑动应激反应。于是，我们看到，几乎在出售手机终端业务受阻的同时，华为正式启动一场前所未有的内部融资，融资额高达70亿元人民币。
在2008年之前，联想从未高调宣讲过冬天，反而一直在业界的怀疑与诟病中大肆扩张。但事过境迁，我们惊讶地发现，联想其实早就准备好了过冬的口粮，甚至广积粮高筑墙，欲借冬天实现布局联想皇朝的战略目标。
事实上，联想的路径并不复杂，也非常透明。早在多年前，联想教父柳传志就为联想的未来之路厘定了方向：“定战略、搭班子、建队伍。”
在1988～1994年“孙宏斌事件”、“倪光南事件”时，联想经营收入虽然增长了2100％，但两大事件却使联想完全陷入了内忧外患当中。“那个时候真不敢有丝毫闪失，否则对企业可能就是灾难性的。”柳传志称。“贸工技”的确立，使联想暂时摆脱了‘路线之争”。直到现在，柳传志依然认为“没有‘贸工技’就没有联想的今天”!
痛定思痛，柳传志确立了“定战略”真言。即使全球陷入经济冬天，联想依然可以按着自己既定的路线，该扩张就扩张、该整合就整合、该裁员就裁员。
第三个事件是香港联想巨亏1.9亿港元，濒临倒闭。1994～1997年，联想经营收入增长了127％，但香港联想却是联想历史上最惨痛的一次失败。此后，联想做了一次业务、组织架构和资源上的全面整合，史称“京港整合”。这次事件，让柳传志对用人有了深深的“不安全感”，从而界定了“搭班子、建队伍”的发展战略。
全球思维下的大气与守拙
在华为和联想的眼里，有一点看法是共同的：没有一个真正胸怀博大的企业不是放眼天下逐鹿世界的勇者。因此，全球视野一直是两个企业从一开始就制定的模式背景。然而，因为全球视野，攻防体系的不同却给他们烙上了迥然相异的印迹。
2008年7月，为了进入巴西最大的移动运营商VIVO的手机采购名单，华为在3G数据卡电子招标中，以离岸价50美元的全球最低价中标——此前华为的最低价为60美元。华为这一报价不仅打破了其全球价格策略，也影响其2008年经营目标的实现。
在此，不得不提到华为著名的“压强原则”：“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”在此原则指导下，低价格竞标成为华为最犀利的武器。
任正非深谙以攻为守的道理，面对随时会来的冬天，单守是守不住的，今天的利润率持续下滑即验证了这个道理。只有打造最锐利的进攻武器，才能安然度危从而基业长青。
模式即体系，对通讯设备制造商华为而言，最强大的利矛体系，由强大的研发系统和坚忍的人才队伍构成。
对每个企业而言，暴利并非是企业生存的源泉。华为的技术与人才储备，也并非是出于追求暴利的考虑。相反，长期的技术与人才储备，不断进行的管理模式调整，目的是在于降低成本，提高对竞争对手的压强，增加自身的攻击力。
所以，在不断适应市场环境的痛苦磨砺之后，用高技术吸引用户，用低价打击对手的超级模式，成为以单兵见长的华为穷其一生磨砺的最锐利进攻武器，可以支撑其在国际市场上纵横驰骋无往而不利。
如果说华为是在努力锻造最锐利的矛，那么联想则致力于构筑最坚硬的盾。
“联想不仅仅要熬过这个严冬，更要在这个冬天之后变得更强。”联想集团CEO杨元庆承认：“现在这个冬天非常严酷，并且春天也远未到来。”但他却反复强调联想目前的战略是正确有效的，即使在目前的经济危机、业绩下滑的情况下，联想仍然将继续做三件事：一，专注于核心业务，继续保持在中国市场的领导地位。二，继续投入新兴的有潜力的市场。三，进一步完善目前的商业模式，为下一次复苏“磨好刀”。
在中国市场方面，联想目前仍是领头羊，其市场份额已增加了0.4％～28.5％。PC销量增速已连续13个季度超过市场平均水平。同时，联想将目光瞄准了快速增长的发展中国家，如印度、俄罗斯、巴西和土耳其。“在当前的经济形势下，PC行业的整合将会出现。”
忍术与资本的非典型博弈
早在2008年年中开始，业界就有传言称，华为将进行内部融资。2008年10月底，华为员工配股启动，2008年11月中旬正式开始，进入2008年12凡所有涉及的员工已签字完成。
此次配股是华为近年来规模最大、范围最广的一次，几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。据估计，每个人的配股量在2万股左右。按目前公开资料显示的华为员工总数8.75万计算，此次内部融资总额在70亿元左右。
配股是华为常规的工作，但恰恰处在一个敏感的时间节点匕，又是如此超规模的反常，自然引起了业界的猜疑。宣称要进行内部融资，正是华为计划出售手机终端业务的时候，而配股启动的2008年10月，也正好是业务部门出售受阻的时间点。因此，此次配股，为“过冬”备用方案的可能性最大。
我们无法得知华为经济的现状以及真实备战的具体情况，但作为注解，华为2008年虽然仍在招聘应届毕业生，数量却有了较大幅度的缩减，从2008年10月底开始，华为基本停止了所有的社会招聘，特别是15级以下人员的招聘。
2008年11月，在公布了一份“不理想”的财报后，时任联想集团董事会主席的杨元庆坦言，联想要在逆境中成长，并透露将要裁员“过冬”。
尽管在此之前，联想已经公布其位于美国的全球总部将裁员50人。但是，单是裁员显然并不能解决问题。要保证集团战略的 顺利执行，“提高效率”，杨元庆不得不对业绩不佳者痛下“杀手”。
2008年12月1日，沉寂近一个月的联想集团突然传出高层离职的重磅新闻。联想集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖离开联想集团，该职位由消费研发总经理魏骏接任。
杨元庆过冬招术之三是“扩大规模”，尽管外界一度以为是将收购富士通的个人电脑业务，但联想集团首席财务官黄伟明对此公开予以否认，但同时强调，联想的收购战略不会改变，并给出了三个收购方向，一是针对同行的扩大规模收购；二是能提高效率、降低成本的收购；三是针对软件公司的收购，以使得联想的产品更具科技含量。
业绩不断下滑的联想集团，在冬天来临的时候，却高调宣称要坚持“扩大规模”，其底气是什么?资本腾挪术。
收购欧洲和巴西电脑制造商，对冬粮并不充裕的联想来说，只能通过资本杠杆来完成。今天的联想，已经由资本意志和思维完全武装起来。早在宏蕃扬言要接盘联想集团正在洽购的Packard Bell时，柳传志就自信满满地回应说：要看你宏碁想出多少钱，到底要什么；联想集团的目标绝对不是老三，而是全球第二或第一。
过去因人设事的中国权术大师柳传志，已经俨然变成了手段灵活的资本大师。在联想集团洽购Packard Bell的同时，联想控股减持神州数码股票。股权转让完成后，联想皇朝的全新构架已经展现，包括了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、志勤美集等数家公司。自然，对兴奋点已经转移到公司的“价格实现”上的联想控股而言，单纯的哪个企业如何过冬已经并不重要了。
编辑：王露
保守的国美 激进的苏宁
张淑芳 张 扬 陈晓平
黄光裕事件之后，国美式微，苏宁上位的议论声十分强烈。作为国内家电零售行业的双巨头，苏宁与国美之间在利益的协调和纷争g处于相对平衡的地位，从某种意义上来讲，苏宁与国美之间除了竞争关系，更是一荣俱荣，一损俱损的利益共同体。
商业模式始终倍受质疑
苏宁与国美之间利益的“勾稽”关系最主要是由二者的商业模式所决定。国内家电零售行业的类金融态，一直颇受市场质疑。尽管伴随着苏宁在中小板上市后二级市场上走出的波澜壮阔行情，申万、国信等主流机构纷纷出具报告力挺苏宁，但是这种商业模式本身存在的弊病始终是投资者心头挥之不去的疑虑。
众所周知，金融企业的业务模式是负债经营，零售行业的苏宁和国美通过占用供应商的货款获得了较高的财务杠杆系数，国美和苏宁的资产负债率水平均在60％以上，而负债中的80％以上都是占用供应商货款产生的无息负债。一直以来，国美和苏宁的寡头垄断竞争，构成了家电企业与终端强势渠道谈判的砝码。从价值链上来看，苏宁和国美赚取的是流通渠道的返利，这种强势的营销策略下成功的关键在于与供应商“共赢”关系的维护以及流通环节市场份额下的力量对比。尽管从上市以来，苏宁一直在不断修炼内功，目前供应商的还款账期已经缩短到了30天，但是，我们从整个市场的竞争格局来看，苏宁与国美在家电行业的话语权仍然是相当弱的。2007年，苏宁的销售总额为40I亿元，国美的销售收入为424亿元，而同期家电行业的销售总额近6000亿元，也就是说，苏宁和国美在家电行业的加总市场份额仅仅只占到了13.7％，这个比重甚至远远低于一些一线品牌如海尔集团等单个企业的销售规模占比。毫无疑问，这样的市场份额对于整个家电市场流通环节而言，话语权是远远不够的。苏宁与国美在与上游企业的议价中，凸显了利益共同体的特征，如果国美倒下，对于势单力薄的苏宁而言，未必有利。
差异化路线
苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，追求通过服务上的差异区别于其他竞争者。对客户体验的重视体现了苏宁差异化战略的经营思路。最早时期，苏宁以服务制胜空调市场的销售经验已经体现了其对差异化的追求。会员营销策略成功的结合了苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”营销。2006年新推出的“3C+旗舰店”模式，从店面环境、服务导购、开放式体验陈列等细节上赋予了苏宁连锁店创新和国际化的形象。在供应商方面，苏宁积极的促进“合作共赢”。规模经济有助于苏宁优化供应链，并提高和厂商的合作质量。依托SAP信息系统，2005年苏宁实现与供应商B2B对接，使双方实现数据共享、在线对账、电子订单等，节省了对接管理的时间和人力成本。通过差异化经营，苏宁侧重提高单店效益以取得良好的利润率。
国美一直以来侧重的是用成本领先的战略取得市场上领先地位。国美能保证其具有竞争力的低价是通过对成本的成功控制实现的。低价的保证吸引了大量的消费者，加速了国美扩张性的增长。掌握越来越大的销售规模赋予了国美与供应商之间的话语权，大批量的直接采购降低了国美进货的成本。
利润作为价格和成本的差额，在低价策略的前提下，只有通过压低成本才能实现利润。国美门店总数的优势强化了其在成本上于供应商讨价还价的优势，形成低价与低成本互相巩固的循环，强化了其扩展模式的经营。单纯扩张直至巨大的规模必然降低经营模式的灵活性，同时对管理人员的需求如果不能被同步满足，将对其总体服务水平带来巨大压力。因为观念、资金等方面的资源，中国零售企业中高层的专业技术人才，包括营运管理人员、采购人员和物流管理人员都严重缺乏。由于激烈竞争下获得此类人力资源的成本很高，必然会面临经营成本提高或者连锁经营总体质量下降的难题。同时与快速扩张随之而来的是协调管理成本的增加。
国美苏宁是牛猴竞争
长江商学院战略学副教授滕斌圣曾指出，黄光裕这个人有个长处，就是爱动脑子想创新的事。回顾他20年历程，一直都在不断的创新，最早的中缝广告，就是他们发明的；后来在沈阳、北京尝试做高端的“鹏润电器”，失败只能说高端模式的时机还没有到。最近，又开始尝试从小家电切入让别人贴牌来给他们做，学习全美第二大家电连锁的西尔斯，西尔斯自己牌子的洗衣机就是惠而浦来生产的。国美打法上更加张扬。苏宁之前更多是跟随者，专注在“练内功”。
张扬有张扬的好处。为什么这个行业这么残酷?一个重要原因是同质化太严重，国美、苏宁卖的产品几乎是一致的，只能专注于价格竞争。美国同类型企业产品同质化不超过70％，如果采用贴牌或者定制，也许能摆脱纯价格竞争的桎梏。
国美尝试换个自己的牌子可能有些表面，但不管如何，先尝试差异化还是值得肯定的。另外，国美在资本运作方面明显成熟得多，比如，地产和家电连锁的结合，就是很好的互补，后来苏宁也学习了。打个比喻，国美像猴子，跳上跳下比较灵动，而苏宁就像老黄牛，非常踏实。
2009各自出招
2009年，苏宁不改高歌猛进的势头，宣布“今年至少新开门店200家”。 然而就在苏宁宣布继续高速扩张的同时，换帅后的国美，实施起了收缩战略，不再避讳谈“关店”事宜，总店数规模和年销售额上会与去年基本持平。
国信证券分析师胡鸿轲指出，国美眼下正处于风口浪尖，供应商对账期要求比较紧，国美不再强势，相反对供应商的议价能力比较弱。关键时期，以稳为主，这是国美不得不选择的路径。
此前，国美在颠覆游戏规则，它通过主动降价赢得市场，事后再携“市场”以“令”厂商；伴随低价的是其资本市场上的纵横捭阖。
相对国美的两条腿走路，苏宁则以相对简单的“向内生存法则”应对家电连锁业的风云变化。偏重于物流体系建设、人员培训等。
截至2008年底，苏宁的连锁店总数达812家，如果今年再开200家，苏宁的连锁店总数将超过1000家，可进一步缩小与国美的距离(国美拥有1300家左右店面)。
一位家电连锁业资深人士认为，国美此前收购区域性的家电企业，都需要门店在数量和结构上调整和消化。而国美的收缩，某种程度在向美国、日本等国外模式靠拢。
胡鸿轲指出，两家公司的现金流状况也决定了一个向左、一个向右。“苏宁于2008年上半年成功完成定向增发，融资24亿元，现金充裕。而国美在香港市场进行股权回购，面临2010年46亿元可转债赎回压力。这些都造成国美目前资金链紧张。”
多重因素决定，2009年的家电连锁业，将是保守的国美与激进的苏宁之间的战争。
但也应该看到的是，经济寒冬也让苏宁的扩张多少令人捏了一把汗。“尽管面临同一个市场环境，但是不同企业有不同的情况，因此必然选择不同的部署。关键是，战略符不符合前瞻性，策略是否有操作性。”上海家电商业行业协会秘书长韩建华这样说。
无论是向左还是向右，在今天的市场环境下，苏宁和国美都相对比较“谨慎”。韩建华指出，面临2009年的情况，大家都会注意。即使扩张，也是在一定范围内，不可能大刀阔斧的扩张；即使收缩，也不是完全的收缩，而是伴随着一定的调整。
编辑：王露
可口可东VS百事可乐：大本营的较量
周 蕊
2月1日，当美国最大的体育赛事“Super Bowl”(“超级碗”)拉开帷幕时，观众除了欣赏到精彩的赛事外，还看到了一出同样精彩的“两乐”广告战：尽管百事可乐与NBC签订了上半场排他性广告协议，阻止了可口可乐的广告出现，但重返赛场的可口可乐，仍然购买了三个广告时段，以“Open Happiness”(打开幸福)来应对百事可乐的“RefreshEverything”(刷新一切)，开始短兵相接的广告竞争。至此，这两个宿敌以近乎相同的“乐观”、“快乐”的品牌信息，开始了大规模的品牌推广活动。
百事可乐：酝酿攻势
百事可乐2008年第三季度报告显示，公司第三财季销售盈利倒退9％。与此同时，受金融危机影响，百事可乐不得已宣布全球裁员3300人，关闭6家工厂。这次裁员很重要的一个原因，就是百事可乐在北美市场销售不利。根据Revere Data研究机构的数据，2007年百事可乐60％的业绩来自北美市场，而可口可乐只有30％的销量来自该市场。
这种情况下，扭转北美市场销售颓势，对百事可乐来讲，就比可口可乐要来得迫切。百事可乐全球首席执行官卢英德于是宣布，在未来三年里，要投入12亿美元，来振兴碳酸饮料的销售。从2008年10月下旬起，百事可乐就将在全球范围内使用多年的蓝红商标，更新成一系列的“微笑”，中央白色带弧形，也会因不同产品而有不同的角度。
然而，这只是百事可乐品牌重塑一系列动作的开始。
2008年11月17日，百事可乐正式决定结束与广告代理商BBDO长达50年的合作关系，将北美地区的传播业务转交给广告代理商TBWA，计划用1.62亿美元来重新塑造百事可乐的传播策略。分手事件，亦表明了百事可乐告别过去、变革未来的力度。毕竟，BBDO这个半个世纪以来的合作伙伴，曾经在上世纪80年代，同百事可乐一起并肩战斗，通过像“TheNext Generation's Choice”(“下一代的选择”)这样成功的传播活动，为百事树立起了“年轻一代”的品牌定位，迅速改变在“可乐战”中的不利地位。
在组织结构方面，百事可乐加强了营销策略的力量。2008年12月，百事可乐任命Jill Beraud为全球首席营销官，负责百事可乐旗下各品牌全球营销策略。这是一个新设立的职位，直接向全球首席执行官卢英德汇报。
种种迹象表明，百事可乐正在酝酿发起一场攻势。
可口可乐：暗中备战
2008年1～9月，美国碳酸饮料销量下降4.8％，10月，当百事可乐北美饮料市场告急之时，可口可乐财报也显示北美市场饮料销售在大幅下滑，销售同比下降4.4％。在百事积极动作的同时，可口可乐也在思索如何阻止饮料销量进一步下滑。据美国《华尔街日报》报道，早在6个月前，可口可乐就已经开始同广告代理商W+K一起策划全新的品牌推广活动，而且是由公司新任全球首席执行官穆泰康和全球营销总监Joe Tripodi直接负责此事。
“Refresh Everything”突袭“北美”
历史上的“两乐战”几乎全部在北美大本营上演，此次也不例外。
百事在全球换标之后，并没有选择在全球范围内开展新标识和新包装的推广活动，却抢先一步在北美市场下手，打响“两乐战”的“第一枪”。2008年12月初，“Refresh Everything”(刷新一切)系列品牌推广活动在北美市场启动。新年前一天，百事可乐在纽约时代广场大肆推广新品牌形象，利用新标识中的“O”，来表达不同的含义，比如O代表乐观(Optimism)、惊喜(Wow)、快乐(Joy)和爱(Love)等，鼓舞人们在经济衰退时，更要保持乐观、快乐的态度。
K以来，百事可乐广告都是关于饮料产品的。这次新合作伙伴TBWA策划的“Refresh Everything”系列活动，第一次将重点放在宣扬一种情感和情绪上，因循奥巴马竞选路线，打起了情感牌。可以说，百事可乐此次品牌推广活动，完全紧扣美国时下热点，带有浓重的本土色彩。“Refresh”(刷新)与奥巴马大选获胜秘笈的“变革”主张，有异曲同工之效。百事可乐在品牌传播策略上的这一推广活动是受百事可乐“乐观计划”调研结果的启发。该调研显示：美国新一代对未来持乐观态度。尽管面临经济衰退、失业困扰和无数的其他忧虑，可被称为“世纪一代”的这群出生于1980年～1990年的美国人，对于2009年的前景依旧充满信心。百事可乐首席营销官Dave Burwick称： “我们新的品牌特征反映的是‘乐观’，上世纪80和90年代人天生对于未来和他们创造未来的能力非常乐观。”
“Open Happiness”正面回击
当2008年12月底百事可乐在北美市场大力推出“Refresh Everything”活动时，领导者可口可乐的神经被大大刺痛了。
三个星期后，可口可乐迅速出击。首先是在全球范围内大规模推出酝酿已久的“Open Happiness”(打开幸福)品牌传播活动。这是三年来可口可乐首度更换品牌信息。除此之外，可口可乐准备把北美市场外包装上的“Classic”字样拿掉，藉此争取更多年轻消费者。可口可乐公司于1985年推出的甜度较高的新配方可乐，命名为新可乐(New Coke)，上市后不受消费者青睐，迫使该公司恢复传统口味，同时在品牌商标下方加注“Classic”字样，以示区别。
1月21日，“Open Happiness”广告首度在ABC电视台美国偶像节目中播出，还购买了格莱美颁奖典礼的广告时段，以及一些重要平面媒体的显著广告位。而与百事可乐的最直接交锋，是在2月1日举行的“超级碗”广告竞争上。可口可乐购得了三个广告时段，其中有两个是专门用来宣传推广新的“Open Happiness”品牌活动。
可口可乐如此迅速的反应，不惜与百事直接正面冲突，是有因可循的，因为他们面临的是从未有过的局面：在“两乐”竞争史上，百事可乐和可口可乐所传递的品牌信息，第一次如此地相似，都是宣扬“快乐”和“乐观”的信息，似乎两个死对头都认识到在当前经济环境下，提升消费者“乐观”态度的迫切性，均有意令低迷经济中消费者的情绪“亮丽”起来。
如此相似的品牌信息必然导致竞争升级，因为“两乐”都要想方设法让自己的品牌信息区别于对手，在消费者心中确立起自己独特的品牌形象。
“超级碗”上演“白热战”
当然，“两乐”对于“快乐”和“乐观”的不同诠释，仅靠言语是远远不够的。“超级碗”历来是大公司必争的体育营销之地。由于“两乐”提前打响的战争，2009年的“超级碗”有了一些不同。首先，百事可乐一改习惯做法，与NBC公司签订了“超级碗”上半场排他性广告协议。这在百事可乐的“超级碗”广告投放上尚属首次，百事可乐因此成功地阻止了可口可乐广告出现在比赛的上半时段。其次，“两乐”选择了不一样的品牌投放策略。百事可乐总共在“超级碗”上投放了四支广告，其中只有一个是主品牌的。而可口可乐投放的三支广告中，两个是关于主品牌“Open Happiness”活动的。此外，“两乐”都试图通过动画与高科技在广告中的应用，更加贴近年轻的消费者。可口可乐“Open Happiness”两个广告都运用了动画，而百事可乐更是花重金将3D技术运用于Sobelife水的广告制作之中。而且，“两乐”不约而同都选择了在电视和网络上进行同步传播。
不过，最核心差异是，在品牌内涵上，“两乐”希望给消费者传递出不一样的感受。可口可乐传递出“注重未来，我们将要去何方”的概念。可口可乐“Open Happiness”活动的广告“Avitar”拍得很有趣：一个人走在大街上，却看到了每个人的“第二人生”，游戏中的怪兽、超人、魔兽，在现实中却是一个个活生生的人，而抢喝了可口可乐的那只超级大魔怪，最后变成了美女。百事可乐则提醒我们曾经的过去和现在的联系，一种文化上的纽带。“Refresh Anthem”广告片中的歌曲是摇滚乐时代最有影响的歌手鲍勃·迪伦和威廉姆演唱的《永远年轻》。利用明星效应一直是百事的传统。怀旧对比的场景，分画面不断涌现的是，从打火机到手机，从越战到伊拉克战争的岁月，不像许多60秒广告，这个广告传达给消费者的是一个乐观以及持续50年的美国文化。
从广告效果来看，百事可乐与可口可乐的这场较量，可说是不分胜负、平分秋色。根据电视广告的收视率和网络上产生的口碑效应调查，两个品牌均位于“超级碗”广告主的前列。
编辑：张小玲
赵代波
同为中国企业的翘楚，华为一直高唱着防止冬天的来临上上下下战战兢兢，而联想则在业界的诟病中一路高歌猛进进行全球扩张。
冬天真的来了，两个标杆企业的表现却是截然不同。
殊途同归的冬粮储备者
在2008年的冬天到来之前，企业的“冬天理论”是华为的专利。任正非多年以前就一直喋喋不休“华为的冬天”，今天企业众口一词的“冬天”，其实也就缘于任正非的“冬天理论”。
兵马未动，粮草先行。既然是冬天的“守望者”，华为的战略体系里，必然深深地嵌进了冬粮储备者的概念。
2001年，华为出售电气业务部门获得7.5亿美元；
2005年，华为3Com49％股权出售，获得8.82亿美元。
2008年，面对大洋彼岸蝴蝶已经扇起的金融飓风，华为再次决定出售自2003年成立以来收入和营利大幅度增长、已经占据全球第一的移动宽带终端供应业务。
收缩非主营业务，将有限的冬粮全力供给主营业务，成为今天华为日渐清晰的战略选择。
尽管华为提前几年通过业务的收缩开始了冬粮的储备，市场占有率和销售额也取得了巨大的增长，但坐吃山空显然不是任正非的战略意图。已经冲进了世界500强的华为，依然得艰难地为生存而战。
只有生存才能挑动应激反应。于是，我们看到，几乎在出售手机终端业务受阻的同时，华为正式启动一场前所未有的内部融资，融资额高达70亿元人民币。
在2008年之前，联想从未高调宣讲过冬天，反而一直在业界的怀疑与诟病中大肆扩张。但事过境迁，我们惊讶地发现，联想其实早就准备好了过冬的口粮，甚至广积粮高筑墙，欲借冬天实现布局联想皇朝的战略目标。
事实上，联想的路径并不复杂，也非常透明。早在多年前，联想教父柳传志就为联想的未来之路厘定了方向：“定战略、搭班子、建队伍。”
在1988～1994年“孙宏斌事件”、“倪光南事件”时，联想经营收入虽然增长了2100％，但两大事件却使联想完全陷入了内忧外患当中。“那个时候真不敢有丝毫闪失，否则对企业可能就是灾难性的。”柳传志称。“贸工技”的确立，使联想暂时摆脱了‘路线之争”。直到现在，柳传志依然认为“没有‘贸工技’就没有联想的今天”!
痛定思痛，柳传志确立了“定战略”真言。即使全球陷入经济冬天，联想依然可以按着自己既定的路线，该扩张就扩张、该整合就整合、该裁员就裁员。
第三个事件是香港联想巨亏1.9亿港元，濒临倒闭。1994～1997年，联想经营收入增长了127％，但香港联想却是联想历史上最惨痛的一次失败。此后，联想做了一次业务、组织架构和资源上的全面整合，史称“京港整合”。这次事件，让柳传志对用人有了深深的“不安全感”，从而界定了“搭班子、建队伍”的发展战略。
全球思维下的大气与守拙
在华为和联想的眼里，有一点看法是共同的：没有一个真正胸怀博大的企业不是放眼天下逐鹿世界的勇者。因此，全球视野一直是两个企业从一开始就制定的模式背景。然而，因为全球视野，攻防体系的不同却给他们烙上了迥然相异的印迹。
2008年7月，为了进入巴西最大的移动运营商VIVO的手机采购名单，华为在3G数据卡电子招标中，以离岸价50美元的全球最低价中标——此前华为的最低价为60美元。华为这一报价不仅打破了其全球价格策略，也影响其2008年经营目标的实现。
在此，不得不提到华为著名的“压强原则”：“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”在此原则指导下，低价格竞标成为华为最犀利的武器。
任正非深谙以攻为守的道理，面对随时会来的冬天，单守是守不住的，今天的利润率持续下滑即验证了这个道理。只有打造最锐利的进攻武器，才能安然度危从而基业长青。
模式即体系，对通讯设备制造商华为而言，最强大的利矛体系，由强大的研发系统和坚忍的人才队伍构成。
对每个企业而言，暴利并非是企业生存的源泉。华为的技术与人才储备，也并非是出于追求暴利的考虑。相反，长期的技术与人才储备，不断进行的管理模式调整，目的是在于降低成本，提高对竞争对手的压强，增加自身的攻击力。
所以，在不断适应市场环境的痛苦磨砺之后，用高技术吸引用户，用低价打击对手的超级模式，成为以单兵见长的华为穷其一生磨砺的最锐利进攻武器，可以支撑其在国际市场上纵横驰骋无往而不利。
如果说华为是在努力锻造最锐利的矛，那么联想则致力于构筑最坚硬的盾。
“联想不仅仅要熬过这个严冬，更要在这个冬天之后变得更强。”联想集团CEO杨元庆承认：“现在这个冬天非常严酷，并且春天也远未到来。”但他却反复强调联想目前的战略是正确有效的，即使在目前的经济危机、业绩下滑的情况下，联想仍然将继续做三件事：一，专注于核心业务，继续保持在中国市场的领导地位。二，继续投入新兴的有潜力的市场。三，进一步完善目前的商业模式，为下一次复苏“磨好刀”。
在中国市场方面，联想目前仍是领头羊，其市场份额已增加了0.4％～28.5％。PC销量增速已连续13个季度超过市场平均水平。同时，联想将目光瞄准了快速增长的发展中国家，如印度、俄罗斯、巴西和土耳其。“在当前的经济形势下，PC行业的整合将会出现。”
忍术与资本的非典型博弈
早在2008年年中开始，业界就有传言称，华为将进行内部融资。2008年10月底，华为员工配股启动，2008年11月中旬正式开始，进入2008年12凡所有涉及的员工已签字完成。
此次配股是华为近年来规模最大、范围最广的一次，几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。据估计，每个人的配股量在2万股左右。按目前公开资料显示的华为员工总数8.75万计算，此次内部融资总额在70亿元左右。
配股是华为常规的工作，但恰恰处在一个敏感的时间节点匕，又是如此超规模的反常，自然引起了业界的猜疑。宣称要进行内部融资，正是华为计划出售手机终端业务的时候，而配股启动的2008年10月，也正好是业务部门出售受阻的时间点。因此，此次配股，为“过冬”备用方案的可能性最大。
我们无法得知华为经济的现状以及真实备战的具体情况，但作为注解，华为2008年虽然仍在招聘应届毕业生，数量却有了较大幅度的缩减，从2008年10月底开始，华为基本停止了所有的社会招聘，特别是15级以下人员的招聘。
2008年11月，在公布了一份“不理想”的财报后，时任联想集团董事会主席的杨元庆坦言，联想要在逆境中成长，并透露将要裁员“过冬”。
尽管在此之前，联想已经公布其位于美国的全球总部将裁员50人。但是，单是裁员显然并不能解决问题。要保证集团战略的 顺利执行，“提高效率”，杨元庆不得不对业绩不佳者痛下“杀手”。
2008年12月1日，沉寂近一个月的联想集团突然传出高层离职的重磅新闻。联想集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖离开联想集团，该职位由消费研发总经理魏骏接任。
杨元庆过冬招术之三是“扩大规模”，尽管外界一度以为是将收购富士通的个人电脑业务，但联想集团首席财务官黄伟明对此公开予以否认，但同时强调，联想的收购战略不会改变，并给出了三个收购方向，一是针对同行的扩大规模收购；二是能提高效率、降低成本的收购；三是针对软件公司的收购，以使得联想的产品更具科技含量。
业绩不断下滑的联想集团，在冬天来临的时候，却高调宣称要坚持“扩大规模”，其底气是什么?资本腾挪术。
收购欧洲和巴西电脑制造商，对冬粮并不充裕的联想来说，只能通过资本杠杆来完成。今天的联想，已经由资本意志和思维完全武装起来。早在宏蕃扬言要接盘联想集团正在洽购的Packard Bell时，柳传志就自信满满地回应说：要看你宏碁想出多少钱，到底要什么；联想集团的目标绝对不是老三，而是全球第二或第一。
过去因人设事的中国权术大师柳传志，已经俨然变成了手段灵活的资本大师。在联想集团洽购Packard Bell的同时，联想控股减持神州数码股票。股权转让完成后，联想皇朝的全新构架已经展现，包括了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、志勤美集等数家公司。自然，对兴奋点已经转移到公司的“价格实现”上的联想控股而言，单纯的哪个企业如何过冬已经并不重要了。
编辑：王露
保守的国美 激进的苏宁
张淑芳 张 扬 陈晓平
黄光裕事件之后，国美式微，苏宁上位的议论声十分强烈。作为国内家电零售行业的双巨头，苏宁与国美之间在利益的协调和纷争g处于相对平衡的地位，从某种意义上来讲，苏宁与国美之间除了竞争关系，更是一荣俱荣，一损俱损的利益共同体。
商业模式始终倍受质疑
苏宁与国美之间利益的“勾稽”关系最主要是由二者的商业模式所决定。国内家电零售行业的类金融态，一直颇受市场质疑。尽管伴随着苏宁在中小板上市后二级市场上走出的波澜壮阔行情，申万、国信等主流机构纷纷出具报告力挺苏宁，但是这种商业模式本身存在的弊病始终是投资者心头挥之不去的疑虑。
众所周知，金融企业的业务模式是负债经营，零售行业的苏宁和国美通过占用供应商的货款获得了较高的财务杠杆系数，国美和苏宁的资产负债率水平均在60％以上，而负债中的80％以上都是占用供应商货款产生的无息负债。一直以来，国美和苏宁的寡头垄断竞争，构成了家电企业与终端强势渠道谈判的砝码。从价值链上来看，苏宁和国美赚取的是流通渠道的返利，这种强势的营销策略下成功的关键在于与供应商“共赢”关系的维护以及流通环节市场份额下的力量对比。尽管从上市以来，苏宁一直在不断修炼内功，目前供应商的还款账期已经缩短到了30天，但是，我们从整个市场的竞争格局来看，苏宁与国美在家电行业的话语权仍然是相当弱的。2007年，苏宁的销售总额为40I亿元，国美的销售收入为424亿元，而同期家电行业的销售总额近6000亿元，也就是说，苏宁和国美在家电行业的加总市场份额仅仅只占到了13.7％，这个比重甚至远远低于一些一线品牌如海尔集团等单个企业的销售规模占比。毫无疑问，这样的市场份额对于整个家电市场流通环节而言，话语权是远远不够的。苏宁与国美在与上游企业的议价中，凸显了利益共同体的特征，如果国美倒下，对于势单力薄的苏宁而言，未必有利。
差异化路线
苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，追求通过服务上的差异区别于其他竞争者。对客户体验的重视体现了苏宁差异化战略的经营思路。最早时期，苏宁以服务制胜空调市场的销售经验已经体现了其对差异化的追求。会员营销策略成功的结合了苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”营销。2006年新推出的“3C+旗舰店”模式，从店面环境、服务导购、开放式体验陈列等细节上赋予了苏宁连锁店创新和国际化的形象。在供应商方面，苏宁积极的促进“合作共赢”。规模经济有助于苏宁优化供应链，并提高和厂商的合作质量。依托SAP信息系统，2005年苏宁实现与供应商B2B对接，使双方实现数据共享、在线对账、电子订单等，节省了对接管理的时间和人力成本。通过差异化经营，苏宁侧重提高单店效益以取得良好的利润率。
国美一直以来侧重的是用成本领先的战略取得市场上领先地位。国美能保证其具有竞争力的低价是通过对成本的成功控制实现的。低价的保证吸引了大量的消费者，加速了国美扩张性的增长。掌握越来越大的销售规模赋予了国美与供应商之间的话语权，大批量的直接采购降低了国美进货的成本。
利润作为价格和成本的差额，在低价策略的前提下，只有通过压低成本才能实现利润。国美门店总数的优势强化了其在成本上于供应商讨价还价的优势，形成低价与低成本互相巩固的循环，强化了其扩展模式的经营。单纯扩张直至巨大的规模必然降低经营模式的灵活性，同时对管理人员的需求如果不能被同步满足，将对其总体服务水平带来巨大压力。因为观念、资金等方面的资源，中国零售企业中高层的专业技术人才，包括营运管理人员、采购人员和物流管理人员都严重缺乏。由于激烈竞争下获得此类人力资源的成本很高，必然会面临经营成本提高或者连锁经营总体质量下降的难题。同时与快速扩张随之而来的是协调管理成本的增加。
国美苏宁是牛猴竞争
长江商学院战略学副教授滕斌圣曾指出，黄光裕这个人有个长处，就是爱动脑子想创新的事。回顾他20年历程，一直都在不断的创新，最早的中缝广告，就是他们发明的；后来在沈阳、北京尝试做高端的“鹏润电器”，失败只能说高端模式的时机还没有到。最近，又开始尝试从小家电切入让别人贴牌来给他们做，学习全美第二大家电连锁的西尔斯，西尔斯自己牌子的洗衣机就是惠而浦来生产的。国美打法上更加张扬。苏宁之前更多是跟随者，专注在“练内功”。
张扬有张扬的好处。为什么这个行业这么残酷?一个重要原因是同质化太严重，国美、苏宁卖的产品几乎是一致的，只能专注于价格竞争。美国同类型企业产品同质化不超过70％，如果采用贴牌或者定制，也许能摆脱纯价格竞争的桎梏。
国美尝试换个自己的牌子可能有些表面，但不管如何，先尝试差异化还是值得肯定的。另外，国美在资本运作方面明显成熟得多，比如，地产和家电连锁的结合，就是很好的互补，后来苏宁也学习了。打个比喻，国美像猴子，跳上跳下比较灵动，而苏宁就像老黄牛，非常踏实。
2009各自出招
2009年，苏宁不改高歌猛进的势头，宣布“今年至少新开门店200家”。 然而就在苏宁宣布继续高速扩张的同时，换帅后的国美，实施起了收缩战略，不再避讳谈“关店”事宜，总店数规模和年销售额上会与去年基本持平。
国信证券分析师胡鸿轲指出，国美眼下正处于风口浪尖，供应商对账期要求比较紧，国美不再强势，相反对供应商的议价能力比较弱。关键时期，以稳为主，这是国美不得不选择的路径。
此前，国美在颠覆游戏规则，它通过主动降价赢得市场，事后再携“市场”以“令”厂商；伴随低价的是其资本市场上的纵横捭阖。
相对国美的两条腿走路，苏宁则以相对简单的“向内生存法则”应对家电连锁业的风云变化。偏重于物流体系建设、人员培训等。
截至2008年底，苏宁的连锁店总数达812家，如果今年再开200家，苏宁的连锁店总数将超过1000家，可进一步缩小与国美的距离(国美拥有1300家左右店面)。
一位家电连锁业资深人士认为，国美此前收购区域性的家电企业，都需要门店在数量和结构上调整和消化。而国美的收缩，某种程度在向美国、日本等国外模式靠拢。
胡鸿轲指出，两家公司的现金流状况也决定了一个向左、一个向右。“苏宁于2008年上半年成功完成定向增发，融资24亿元，现金充裕。而国美在香港市场进行股权回购，面临2010年46亿元可转债赎回压力。这些都造成国美目前资金链紧张。”
多重因素决定，2009年的家电连锁业，将是保守的国美与激进的苏宁之间的战争。
但也应该看到的是，经济寒冬也让苏宁的扩张多少令人捏了一把汗。“尽管面临同一个市场环境，但是不同企业有不同的情况，因此必然选择不同的部署。关键是，战略符不符合前瞻性，策略是否有操作性。”上海家电商业行业协会秘书长韩建华这样说。
无论是向左还是向右，在今天的市场环境下，苏宁和国美都相对比较“谨慎”。韩建华指出，面临2009年的情况，大家都会注意。即使扩张，也是在一定范围内，不可能大刀阔斧的扩张；即使收缩，也不是完全的收缩，而是伴随着一定的调整。
编辑：王露
可口可东VS百事可乐：大本营的较量
周 蕊
2月1日，当美国最大的体育赛事“Super Bowl”(“超级碗”)拉开帷幕时，观众除了欣赏到精彩的赛事外，还看到了一出同样精彩的“两乐”广告战：尽管百事可乐与NBC签订了上半场排他性广告协议，阻止了可口可乐的广告出现，但重返赛场的可口可乐，仍然购买了三个广告时段，以“Open Happiness”(打开幸福)来应对百事可乐的“RefreshEverything”(刷新一切)，开始短兵相接的广告竞争。至此，这两个宿敌以近乎相同的“乐观”、“快乐”的品牌信息，开始了大规模的品牌推广活动。
百事可乐：酝酿攻势
百事可乐2008年第三季度报告显示，公司第三财季销售盈利倒退9％。与此同时，受金融危机影响，百事可乐不得已宣布全球裁员3300人，关闭6家工厂。这次裁员很重要的一个原因，就是百事可乐在北美市场销售不利。根据Revere Data研究机构的数据，2007年百事可乐60％的业绩来自北美市场，而可口可乐只有30％的销量来自该市场。
这种情况下，扭转北美市场销售颓势，对百事可乐来讲，就比可口可乐要来得迫切。百事可乐全球首席执行官卢英德于是宣布，在未来三年里，要投入12亿美元，来振兴碳酸饮料的销售。从2008年10月下旬起，百事可乐就将在全球范围内使用多年的蓝红商标，更新成一系列的“微笑”，中央白色带弧形，也会因不同产品而有不同的角度。
然而，这只是百事可乐品牌重塑一系列动作的开始。
2008年11月17日，百事可乐正式决定结束与广告代理商BBDO长达50年的合作关系，将北美地区的传播业务转交给广告代理商TBWA，计划用1.62亿美元来重新塑造百事可乐的传播策略。分手事件，亦表明了百事可乐告别过去、变革未来的力度。毕竟，BBDO这个半个世纪以来的合作伙伴，曾经在上世纪80年代，同百事可乐一起并肩战斗，通过像“TheNext Generation's Choice”(“下一代的选择”)这样成功的传播活动，为百事树立起了“年轻一代”的品牌定位，迅速改变在“可乐战”中的不利地位。
在组织结构方面，百事可乐加强了营销策略的力量。2008年12月，百事可乐任命Jill Beraud为全球首席营销官，负责百事可乐旗下各品牌全球营销策略。这是一个新设立的职位，直接向全球首席执行官卢英德汇报。
种种迹象表明，百事可乐正在酝酿发起一场攻势。
可口可乐：暗中备战
2008年1～9月，美国碳酸饮料销量下降4.8％，10月，当百事可乐北美饮料市场告急之时，可口可乐财报也显示北美市场饮料销售在大幅下滑，销售同比下降4.4％。在百事积极动作的同时，可口可乐也在思索如何阻止饮料销量进一步下滑。据美国《华尔街日报》报道，早在6个月前，可口可乐就已经开始同广告代理商W+K一起策划全新的品牌推广活动，而且是由公司新任全球首席执行官穆泰康和全球营销总监Joe Tripodi直接负责此事。
“Refresh Everything”突袭“北美”
历史上的“两乐战”几乎全部在北美大本营上演，此次也不例外。
百事在全球换标之后，并没有选择在全球范围内开展新标识和新包装的推广活动，却抢先一步在北美市场下手，打响“两乐战”的“第一枪”。2008年12月初，“Refresh Everything”(刷新一切)系列品牌推广活动在北美市场启动。新年前一天，百事可乐在纽约时代广场大肆推广新品牌形象，利用新标识中的“O”，来表达不同的含义，比如O代表乐观(Optimism)、惊喜(Wow)、快乐(Joy)和爱(Love)等，鼓舞人们在经济衰退时，更要保持乐观、快乐的态度。
K以来，百事可乐广告都是关于饮料产品的。这次新合作伙伴TBWA策划的“Refresh Everything”系列活动，第一次将重点放在宣扬一种情感和情绪上，因循奥巴马竞选路线，打起了情感牌。可以说，百事可乐此次品牌推广活动，完全紧扣美国时下热点，带有浓重的本土色彩。“Refresh”(刷新)与奥巴马大选获胜秘笈的“变革”主张，有异曲同工之效。百事可乐在品牌传播策略上的这一推广活动是受百事可乐“乐观计划”调研结果的启发。该调研显示：美国新一代对未来持乐观态度。尽管面临经济衰退、失业困扰和无数的其他忧虑，可被称为“世纪一代”的这群出生于1980年～1990年的美国人，对于2009年的前景依旧充满信心。百事可乐首席营销官Dave Burwick称： “我们新的品牌特征反映的是‘乐观’，上世纪80和90年代人天生对于未来和他们创造未来的能力非常乐观。”
“Open Happiness”正面回击
当2008年12月底百事可乐在北美市场大力推出“Refresh Everything”活动时，领导者可口可乐的神经被大大刺痛了。
三个星期后，可口可乐迅速出击。首先是在全球范围内大规模推出酝酿已久的“Open Happiness”(打开幸福)品牌传播活动。这是三年来可口可乐首度更换品牌信息。除此之外，可口可乐准备把北美市场外包装上的“Classic”字样拿掉，藉此争取更多年轻消费者。可口可乐公司于1985年推出的甜度较高的新配方可乐，命名为新可乐(New Coke)，上市后不受消费者青睐，迫使该公司恢复传统口味，同时在品牌商标下方加注“Classic”字样，以示区别。
1月21日，“Open Happiness”广告首度在ABC电视台美国偶像节目中播出，还购买了格莱美颁奖典礼的广告时段，以及一些重要平面媒体的显著广告位。而与百事可乐的最直接交锋，是在2月1日举行的“超级碗”广告竞争上。可口可乐购得了三个广告时段，其中有两个是专门用来宣传推广新的“Open Happiness”品牌活动。
可口可乐如此迅速的反应，不惜与百事直接正面冲突，是有因可循的，因为他们面临的是从未有过的局面：在“两乐”竞争史上，百事可乐和可口可乐所传递的品牌信息，第一次如此地相似，都是宣扬“快乐”和“乐观”的信息，似乎两个死对头都认识到在当前经济环境下，提升消费者“乐观”态度的迫切性，均有意令低迷经济中消费者的情绪“亮丽”起来。
如此相似的品牌信息必然导致竞争升级，因为“两乐”都要想方设法让自己的品牌信息区别于对手，在消费者心中确立起自己独特的品牌形象。
“超级碗”上演“白热战”
当然，“两乐”对于“快乐”和“乐观”的不同诠释，仅靠言语是远远不够的。“超级碗”历来是大公司必争的体育营销之地。由于“两乐”提前打响的战争，2009年的“超级碗”有了一些不同。首先，百事可乐一改习惯做法，与NBC公司签订了“超级碗”上半场排他性广告协议。这在百事可乐的“超级碗”广告投放上尚属首次，百事可乐因此成功地阻止了可口可乐广告出现在比赛的上半时段。其次，“两乐”选择了不一样的品牌投放策略。百事可乐总共在“超级碗”上投放了四支广告，其中只有一个是主品牌的。而可口可乐投放的三支广告中，两个是关于主品牌“Open Happiness”活动的。此外，“两乐”都试图通过动画与高科技在广告中的应用，更加贴近年轻的消费者。可口可乐“Open Happiness”两个广告都运用了动画，而百事可乐更是花重金将3D技术运用于Sobelife水的广告制作之中。而且，“两乐”不约而同都选择了在电视和网络上进行同步传播。
不过，最核心差异是，在品牌内涵上，“两乐”希望给消费者传递出不一样的感受。可口可乐传递出“注重未来，我们将要去何方”的概念。可口可乐“Open Happiness”活动的广告“Avitar”拍得很有趣：一个人走在大街上，却看到了每个人的“第二人生”，游戏中的怪兽、超人、魔兽，在现实中却是一个个活生生的人，而抢喝了可口可乐的那只超级大魔怪，最后变成了美女。百事可乐则提醒我们曾经的过去和现在的联系，一种文化上的纽带。“Refresh Anthem”广告片中的歌曲是摇滚乐时代最有影响的歌手鲍勃·迪伦和威廉姆演唱的《永远年轻》。利用明星效应一直是百事的传统。怀旧对比的场景，分画面不断涌现的是，从打火机到手机，从越战到伊拉克战争的岁月，不像许多60秒广告，这个广告传达给消费者的是一个乐观以及持续50年的美国文化。
从广告效果来看，百事可乐与可口可乐的这场较量，可说是不分胜负、平分秋色。根据电视广告的收视率和网络上产生的口碑效应调查，两个品牌均位于“超级碗”广告主的前列。
编辑：张小玲