论文部分内容阅读
去年9月22日，陆雄文成为美国管理专业研究生入学考试委员会(GMAC)(全球顶尖商学院组成的协会、GMAT考试的主办方)的三位新董事之一，同时，也是中国大陆首位进入GMAC董事会的商学院院长。
他带领的商学院——复旦大学管理学院，从开始准备，到通过国际公认的ASSCSB和EQUIS认证，只用了两年，这是全世界通过这两项认证的商学院中最快速的，而且至今未被超越。
这一切无不在肯定，他以及他所领导的商学院在国际上所获得的高度认可。但他却与很多一味追求国际化的商学院院长不同。在他的观念里，要让自己所领导的商学院走得更远，就要让其学术影响力不仅闻名国际，而且在国内，能够影响到商业实践和政府政策。也许正因此，他将目光投向国内的企业，立足现实，提出一些前瞻性的见解。
企业怎样做“好人”
二十一世纪初，国际上刮起一股“企业公民”热潮。彼时的中国，改革开放也刚跨过了二十个年头，中国企业正从初期的单纯逐利，转而追寻社会价值。“企业公民”的概念很快便在神州大地落地。可惜，概念虽新，争议却多。
当时，陆雄文对这个概念的解读是，“企业公民”即是要以评价公民的标准来评价一个企业。与当时业界很多人的观点不同的是，他认为，如果我们不能要求人人都做雷锋，那我们也不能要求每一个企业都变成伟大的企业。
他认为，社会的体制是鼓励人，鼓励企业以治理为出发点，和以治理为动机的行为方式。在社会里，每个人都是治理的，所以，从企业的角度，陆雄文将它们分为三种。
第一种是治理的企业。它们完全从治理的东西出发，如果付出少而获得多，则一定会去做；甚至如果不被惩罚，还会偷一点社会的福利。
第二种是投机者。它们做大以后，如果冒犯了社会利益，可能会受到惩罚。有的意识到了这一点，就只好宣扬自己的好，以实名做善事。例如，福特鼓励大家做好事，但是告诉你这是福特出的钱。很多公司在亚洲，在中国做投机，但是在美国却不敢，因为美国有规范，有社会刚性的道德伦理观念，教你要做一个好人，不要做坏人。
第三种是传道者。这样的企业少得像雷锋一样。它们又分为三类，一类是真正有实力，有资本，有足够的社会财富和自身财富的，它们已经大彻大悟要长期地回报社会，并且已经开始实践；第二类是，它们相信自己如果建立一个伟大的企业，就会慢慢形成一种道德规范，让社会福利有很大的改进，甚至出现“夜不闭户，路不拾遗”的景象。它们不仅自己在努力，而且会号召大家行动。第三类是“树大招风”型企业，如果你不做最好的，没遵守好社会和法律规范，人们就会对你失望，而这种失望往往让你失去一切。就像当时福特召回轮胎，并非基于道德，而是经济策略。
这种归类并非绝对。就像那些叫嚷着要做好人的人，如果做好事有很大的回报，他一定愿意；但如果做坏事不会被抓，他可能也会做坏事。所以做好人得有法律和道德两个基础，而这两个基础的根本又是整个社会经济，以及逐步培养的道德意识。他举例，中国人在外国一样过马路，看红绿灯，但纽约也有人乱穿马路，为什么?投机，有机会就投，因为人都是治理的。
那企业该如何“做好人”?基础是遵守法律道德；其次是要对股东和消费者负责，控制自己的私欲不去投机；第三层是像福特公司那样，让每个员工都做一些好事，去训导和传导，慢慢地宣传这个概念，慢慢对其他的成员起一种影响和约束。
道德标准就这样建立起来了，首先是合法的公民；第二是能够想到对员工、对股东的责任，以及参与社会，能够约束自己的私利；最高的境界是信仰，即使做好事，也不求名，不求回报，并训导、要求我们的员工和企业这样去做，我们主动去做，这样的企业才可以称为是伟大的企业，是我们敬仰的公司。
家族企业接班须保证领导力延续
做“好人”，对企业或许不是最难的，最难的是在领导人更迭之时依然能保持好内部的管理和肩负好对外部的责任。
近年兴起的天价“富二代”培训班，折射出这样的现实：改革开放三十年后，中国民营企业已进入领导人交接班的关键期。而各种关于“富二代”的负面新闻，又让社会对这个群体的接班能力充满疑惑。
中国家族企业，究竟该如何接班?
陆雄文的答案是，创业者在选择接班人时，要超越其具体的技能，从更高的精神含义与领导力层面培养和选择，才是长久之计!
在他看来，中国家族企业接班，在外部环境中创造有利的条件，即政策、法律制度等是首要的；同时，在企业内部也必须形成可持续发展的领导力。
陆雄文认为，接班过程本身就是企业组织变革与制度安排的过程，也是战略规划、延长企业生命周期的过程，要将关注点从财富、企业本身，转移到民营企业家这个群体本身及其领导力上来。
尤其是在当前转型经济中，中国的家族企业必须跳出传统的管理模式，接班人必须具有以下的领导力：跨同运营的智慧和能力、赋予员工使命感和理想的能力、对个人和组织愿景具有强烈的热情与信仰，以及面对员工与社会的承诺和热忱。
这就需要社会和企业长期的培养，就需要战略性的培养计划和接班人遴选机制。他以通用电器前领导人杰克·韦尔奇为例，后者在董事会专门成立了一个临时委员会，让临时委员会每年都到候选人所分管的事业部和企业里去考察，一年开三、四次会，每次开会都不得带任何材料，不允许拿走一张纸，以防止任何信息的外泄。韦尔奇用数年时间从几十个候选人中挑选接班人，由八个到三个，到最后选了伊梅尔特。可见在企业本质层面上，一个真正的领导者不只是对自己所拥有的股权或者薪酬负责，而是要对企业的未来负责。
对家族企业而言，接班的本质是怎么在接班人的忠诚和才能之间找到一个平衡点：职业经理是才能大于忠诚，子女是忠诚重于才能。
当前二代继承的模式主要有三种：第一种是子承父业；第二种是股权同经营权适当分离，第二代控制股权，聘请职业经理人经营；第三种就是完全放弃原来的家族企业，甚至将股权出让以后形成信托，再去做另外的事业。
即使是子承父业的模式，也不是全封闭的。凡是能在产业里形成竞争力或居于领导地位的家族企业，其领导人通常都眼界开阔、思想开明，也广泛引进职业经理人。像香港“十大打工皇帝”中有6位是李嘉诚企业的CEO，是职业经理人。因此，陆雄文对创业者的建议是，在选择接班人时，最重要的是要具有领导力的品质，即接班人要能够找到优秀的职业经理人，对职业经理人进行委托、控制、授权和激励，给予监督和控制。
f编辑陈建光1
他带领的商学院——复旦大学管理学院，从开始准备，到通过国际公认的ASSCSB和EQUIS认证，只用了两年，这是全世界通过这两项认证的商学院中最快速的，而且至今未被超越。
这一切无不在肯定，他以及他所领导的商学院在国际上所获得的高度认可。但他却与很多一味追求国际化的商学院院长不同。在他的观念里，要让自己所领导的商学院走得更远，就要让其学术影响力不仅闻名国际，而且在国内，能够影响到商业实践和政府政策。也许正因此，他将目光投向国内的企业，立足现实，提出一些前瞻性的见解。
企业怎样做“好人”
二十一世纪初，国际上刮起一股“企业公民”热潮。彼时的中国，改革开放也刚跨过了二十个年头，中国企业正从初期的单纯逐利，转而追寻社会价值。“企业公民”的概念很快便在神州大地落地。可惜，概念虽新，争议却多。
当时，陆雄文对这个概念的解读是，“企业公民”即是要以评价公民的标准来评价一个企业。与当时业界很多人的观点不同的是，他认为，如果我们不能要求人人都做雷锋，那我们也不能要求每一个企业都变成伟大的企业。
他认为，社会的体制是鼓励人，鼓励企业以治理为出发点，和以治理为动机的行为方式。在社会里，每个人都是治理的，所以，从企业的角度，陆雄文将它们分为三种。
第一种是治理的企业。它们完全从治理的东西出发，如果付出少而获得多，则一定会去做；甚至如果不被惩罚，还会偷一点社会的福利。
第二种是投机者。它们做大以后，如果冒犯了社会利益，可能会受到惩罚。有的意识到了这一点，就只好宣扬自己的好，以实名做善事。例如，福特鼓励大家做好事，但是告诉你这是福特出的钱。很多公司在亚洲，在中国做投机，但是在美国却不敢，因为美国有规范，有社会刚性的道德伦理观念，教你要做一个好人，不要做坏人。
第三种是传道者。这样的企业少得像雷锋一样。它们又分为三类，一类是真正有实力，有资本，有足够的社会财富和自身财富的，它们已经大彻大悟要长期地回报社会，并且已经开始实践；第二类是，它们相信自己如果建立一个伟大的企业，就会慢慢形成一种道德规范，让社会福利有很大的改进，甚至出现“夜不闭户，路不拾遗”的景象。它们不仅自己在努力，而且会号召大家行动。第三类是“树大招风”型企业，如果你不做最好的，没遵守好社会和法律规范，人们就会对你失望，而这种失望往往让你失去一切。就像当时福特召回轮胎，并非基于道德，而是经济策略。
这种归类并非绝对。就像那些叫嚷着要做好人的人，如果做好事有很大的回报，他一定愿意；但如果做坏事不会被抓，他可能也会做坏事。所以做好人得有法律和道德两个基础，而这两个基础的根本又是整个社会经济，以及逐步培养的道德意识。他举例，中国人在外国一样过马路，看红绿灯，但纽约也有人乱穿马路，为什么?投机，有机会就投，因为人都是治理的。
那企业该如何“做好人”?基础是遵守法律道德；其次是要对股东和消费者负责，控制自己的私欲不去投机；第三层是像福特公司那样，让每个员工都做一些好事，去训导和传导，慢慢地宣传这个概念，慢慢对其他的成员起一种影响和约束。
道德标准就这样建立起来了，首先是合法的公民；第二是能够想到对员工、对股东的责任，以及参与社会，能够约束自己的私利；最高的境界是信仰，即使做好事，也不求名，不求回报，并训导、要求我们的员工和企业这样去做，我们主动去做，这样的企业才可以称为是伟大的企业，是我们敬仰的公司。
家族企业接班须保证领导力延续
做“好人”，对企业或许不是最难的，最难的是在领导人更迭之时依然能保持好内部的管理和肩负好对外部的责任。
近年兴起的天价“富二代”培训班，折射出这样的现实：改革开放三十年后，中国民营企业已进入领导人交接班的关键期。而各种关于“富二代”的负面新闻，又让社会对这个群体的接班能力充满疑惑。
中国家族企业，究竟该如何接班?
陆雄文的答案是，创业者在选择接班人时，要超越其具体的技能，从更高的精神含义与领导力层面培养和选择，才是长久之计!
在他看来，中国家族企业接班，在外部环境中创造有利的条件，即政策、法律制度等是首要的；同时，在企业内部也必须形成可持续发展的领导力。
陆雄文认为，接班过程本身就是企业组织变革与制度安排的过程，也是战略规划、延长企业生命周期的过程，要将关注点从财富、企业本身，转移到民营企业家这个群体本身及其领导力上来。
尤其是在当前转型经济中，中国的家族企业必须跳出传统的管理模式，接班人必须具有以下的领导力：跨同运营的智慧和能力、赋予员工使命感和理想的能力、对个人和组织愿景具有强烈的热情与信仰，以及面对员工与社会的承诺和热忱。
这就需要社会和企业长期的培养，就需要战略性的培养计划和接班人遴选机制。他以通用电器前领导人杰克·韦尔奇为例，后者在董事会专门成立了一个临时委员会，让临时委员会每年都到候选人所分管的事业部和企业里去考察，一年开三、四次会，每次开会都不得带任何材料，不允许拿走一张纸，以防止任何信息的外泄。韦尔奇用数年时间从几十个候选人中挑选接班人，由八个到三个，到最后选了伊梅尔特。可见在企业本质层面上，一个真正的领导者不只是对自己所拥有的股权或者薪酬负责，而是要对企业的未来负责。
对家族企业而言，接班的本质是怎么在接班人的忠诚和才能之间找到一个平衡点：职业经理是才能大于忠诚，子女是忠诚重于才能。
当前二代继承的模式主要有三种：第一种是子承父业；第二种是股权同经营权适当分离，第二代控制股权，聘请职业经理人经营；第三种就是完全放弃原来的家族企业，甚至将股权出让以后形成信托，再去做另外的事业。
即使是子承父业的模式，也不是全封闭的。凡是能在产业里形成竞争力或居于领导地位的家族企业，其领导人通常都眼界开阔、思想开明，也广泛引进职业经理人。像香港“十大打工皇帝”中有6位是李嘉诚企业的CEO，是职业经理人。因此，陆雄文对创业者的建议是，在选择接班人时，最重要的是要具有领导力的品质，即接班人要能够找到优秀的职业经理人，对职业经理人进行委托、控制、授权和激励，给予监督和控制。
f编辑陈建光1