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联想受困，再次引发了国内对诸如“贸工技，还是技工贸”的激烈争论。OEM、核心技术、自有品牌，成了争论中频繁出现的关键词，也成了中国企业的三难抉择。那么，台湾的宏碁，又是如何在这三者间实现闪转腾挪的？
台湾IT产业的专长是在后段商品化，也就是当先进大厂以技术创新打开一个新市场后，台湾厂商透过授权方式取得技术，然后快速开发产品推到市场上。台湾厂商比较擅长扮演市场跟进者的角色，采取“改进式创新”，这与先进国家以新科技开创新市场是有显著的不同。但台湾的宏碁 是个例外。
宏碁是台湾第一大计算机集团，也是台湾惟一能够以自创品牌（OBM）行销全球的计算机公司，有别于台湾其它公司的代工模式（OEM）。2003年宏碁 计算机成为“欧洲市场上的第一品牌”，市场占有率超过惠普与戴尔。
宏碁的五个“微笑”点
宏碁 计算机创办人施振荣先生首先提出微笑曲线的观念，他认为价值链的分布图就像是一条微笑曲线，其中制造功能的附加价值最低，因此，主张企业应该要往产品研发与品牌营销两端发展。台湾IT厂商虽然也由制造代工（OEM）迈向设计代工（ODM），不过仍然集中在硬件的设计与开发，而且主要技术还是依赖国际大厂。目前，台湾IT产业最弱的部分是在市场营销与国际品牌建立，而宏碁 计算机是台湾少数能在品牌建立有所成就的企业。不过，宏碁 也为此付出了极高的代价。
宏碁的自创品牌，是条极为艰苦的路程。宏碁首先采取OBM战略，但发现自己并不具备竞争优势，然后不得不结合OEM战略来共同发展，以OEM来支持OBM，但因为两者市场相互牵制，导致宏碁 一度陷入经营困境。最后还是将OEM与OBM分家，并将宏碁 计算机定位为一家单纯的品牌营销公司，才获得成功。
宏碁模式的特色，大致可归纳为以下五点：
1、产品创新速度与国际市场同步。宏碁 虽然在关键技术创新能力上略有不足，但积累数十年的市场营销经验，在美国等先进地区设有产品开发中心，其产品创新已经具备快速跟进国际市场轨迹的能力。
2、以台湾强大的OEM/ODM基础为后盾，结合东南亚与大陆的市场资源，发展全球运筹模式，在成本、质量、快速交货上具有竞争优势。宏碁很早就在东南亚与祖国大陆建立生产据点，并在世界各主要市场建立组装据点，再结合台商庞大的OEM/ODM网络关系，以及快速运送与售后服务系统，使得宏碁 的成本质量完全不逊于其它竞争品牌。这样的全球作业与运筹模式也是宏碁精炼十余年的成果，并非祖国大陆IT厂商能轻易模仿的。
3、建立国际级品牌形象，推动结合当地的营销战略。宏碁 在欧洲市场能够成为第一品牌，主要原因在于能结合当地的营销渠道，采取当地主导、利润共享的营销模式。宏碁 运用其品牌资产与全球运筹能力，与各地市场营销商进行战略结盟，使得宏碁 不必承担渠道开发风险，而可以在短时间内就打开市场。
4、采取多元专精战略。由于台湾的市场小，企业无法专精于一项产品技术，必须采取多产品线的战略，因此宏碁模式强调“多元专精”的观念。根本原因还是台湾企业大都不具备领先技术创新的能力，跟随者的利润相对较为微薄，必须从事较多种类产品的生产，才能发挥经济规模的竞争力。
5、推动IO联网组织。采取IO联网组织结合多元专精策略，借以发挥经营综效，是宏碁 的成长策略。IO联网组织是一种全球事业单位（GBU）运作的观念，不同于传统策略性事业单位（SBU）与区域性事业单位（RBU）。联网组织内的每一个成员都是一家独立公司，除了具有自主的全球营运能力，还可以借由合作网络来增加竞争优势，并为集团整体创造更高的价值。
宏碁的致命伤
市场规模是创新之母，而台湾IT产业的根本困境是本土市场规模太小，导致企业创新能力普遍不足。例如：施振荣主张台湾IT产业应该走向产品应用创新，投入于能结合计算机硬件的软件开发，不过由于台湾市场太小，软件人才不足，创新的经验也不足，对于国际市场产品应用需求的了解程度更是不够，根本上欠缺国际竞争力，因此宏碁 在2000年提出的软件开发战略，结果并不成功。
宏碁 推动品牌营销所面临的最大挑战也是因为台湾市场太小，必须依赖大量的海外市场，这与美日品牌厂商在本国市场营业额可占到总营收一半的现象，有很大的差异。因此当宏碁进军美国、日本、祖国大陆市场都面临本土品牌厂商极大的反击，只有在一些不具有本土知名品牌的地区，如：南美洲、东南亚、欧洲等地，采取与本土通路厂商合作的方式，才能打开市场。
宏碁 一直期望能将祖国大陆市场作为品牌营销的基地，但结果也不成功。原因是宏碁 想要以立足台湾的方式来耕耘大陆市场，而未能全心致力于成为中国的民族工业。虽然宏碁 以为其产品质量与成本竞争力要优于国际品牌大厂与大陆本土厂商，不过PC产品功能的近似性太高，宏碁 并无法显示在产品创新的明显优势，而宏碁 的营销渠道在大陆市场上反而还是处于劣势，所以始终无法名列前茅。基本上，宏碁 犯了大部分台商对于大陆市场一厢情愿的盲点，同时高估了自己实力以及低估了经营大陆市场需要具备的条件。
大陆IT企业的出路
祖国大陆IT产业虽然不必模仿台湾经验，但仍可借鉴宏碁模式，以发展具有中国特色的经营战略。宏碁虽然缺乏自主的技术创新能力，但奠基于多元专精与IO联网组织的经营模式，采取自有品牌（OBM）行销国际市场的战略，对于祖国大陆企业仍具有参考之处。反观中国第一品牌联想，既缺乏技术创新能力，经营模式又不具有明显优势，不但很难进军国际市场，近年来连国内龙头地位都受到戴尔的威胁。
中国IT产业目前已形成完整供应链与庞大生产能量，这样的环境条件是世界其它地区所无法比拟的。因此中国未来发展IT产业，要奠基于世界工厂的基础，掌握低成本与大规模生产优势，然后立足于本土庞大的市场需求，研发能符合本土需求的产品。
借荐宏碁 的经验，中国IT产业也应该将OEM与OBM分家，前者可以先专注于国际代工市场，然后再购并国际品牌，推进至国际市场。至于OBM厂商应设法发展一套具有竞争力的营销模式，先立足中国市场，然后采取低价仰攻战略进军海外市场。不过，中国IT产业需要非常重视培养自主的技术创新能力，也就是需要大量投入于研发创新，拥有自主的知识产权，能主导产品规格制定，发展具有中国市场特色的产品。
未来全球IT市场竞争的关键因素在于市场规模、生产能量，以及技术能力，因此中国应疏理IT产业的秩序，采取大集团战略，重点扶持两到三家大型IT集团企业，奠基于世界工厂基地与中国庞大市场需求，发挥经济规模的优势竞争力。以下对于中国发展大型IT集团企业给予几点建议：
1. 采取IO联网组织形式，结合内外部资源网络；
2. 自国际市场延揽一流专业经理人才，发展有效率的营运管理与全球运筹；
3. 大规模投入研发，建立自主创新能力与知识产权；
4. 扩大海外筹资管道；
5. 提供多元化产品线与充足产能，全面满足顾客需求；
6. 全面占领国内各级市场，与国外营销渠道厂商建立战略联盟，低价仰攻国际市场。
（本文作者为中国台湾中山大学教授）
台湾IT产业的专长是在后段商品化，也就是当先进大厂以技术创新打开一个新市场后，台湾厂商透过授权方式取得技术，然后快速开发产品推到市场上。台湾厂商比较擅长扮演市场跟进者的角色，采取“改进式创新”，这与先进国家以新科技开创新市场是有显著的不同。但台湾的宏碁 是个例外。
宏碁是台湾第一大计算机集团，也是台湾惟一能够以自创品牌（OBM）行销全球的计算机公司，有别于台湾其它公司的代工模式（OEM）。2003年宏碁 计算机成为“欧洲市场上的第一品牌”，市场占有率超过惠普与戴尔。
宏碁的五个“微笑”点
宏碁 计算机创办人施振荣先生首先提出微笑曲线的观念，他认为价值链的分布图就像是一条微笑曲线，其中制造功能的附加价值最低，因此，主张企业应该要往产品研发与品牌营销两端发展。台湾IT厂商虽然也由制造代工（OEM）迈向设计代工（ODM），不过仍然集中在硬件的设计与开发，而且主要技术还是依赖国际大厂。目前，台湾IT产业最弱的部分是在市场营销与国际品牌建立，而宏碁 计算机是台湾少数能在品牌建立有所成就的企业。不过，宏碁 也为此付出了极高的代价。
宏碁的自创品牌，是条极为艰苦的路程。宏碁首先采取OBM战略，但发现自己并不具备竞争优势，然后不得不结合OEM战略来共同发展，以OEM来支持OBM，但因为两者市场相互牵制，导致宏碁 一度陷入经营困境。最后还是将OEM与OBM分家，并将宏碁 计算机定位为一家单纯的品牌营销公司，才获得成功。
宏碁模式的特色，大致可归纳为以下五点：
1、产品创新速度与国际市场同步。宏碁 虽然在关键技术创新能力上略有不足，但积累数十年的市场营销经验，在美国等先进地区设有产品开发中心，其产品创新已经具备快速跟进国际市场轨迹的能力。
2、以台湾强大的OEM/ODM基础为后盾，结合东南亚与大陆的市场资源，发展全球运筹模式，在成本、质量、快速交货上具有竞争优势。宏碁很早就在东南亚与祖国大陆建立生产据点，并在世界各主要市场建立组装据点，再结合台商庞大的OEM/ODM网络关系，以及快速运送与售后服务系统，使得宏碁 的成本质量完全不逊于其它竞争品牌。这样的全球作业与运筹模式也是宏碁精炼十余年的成果，并非祖国大陆IT厂商能轻易模仿的。
3、建立国际级品牌形象，推动结合当地的营销战略。宏碁 在欧洲市场能够成为第一品牌，主要原因在于能结合当地的营销渠道，采取当地主导、利润共享的营销模式。宏碁 运用其品牌资产与全球运筹能力，与各地市场营销商进行战略结盟，使得宏碁 不必承担渠道开发风险，而可以在短时间内就打开市场。
4、采取多元专精战略。由于台湾的市场小，企业无法专精于一项产品技术，必须采取多产品线的战略，因此宏碁模式强调“多元专精”的观念。根本原因还是台湾企业大都不具备领先技术创新的能力，跟随者的利润相对较为微薄，必须从事较多种类产品的生产，才能发挥经济规模的竞争力。
5、推动IO联网组织。采取IO联网组织结合多元专精策略，借以发挥经营综效，是宏碁 的成长策略。IO联网组织是一种全球事业单位（GBU）运作的观念，不同于传统策略性事业单位（SBU）与区域性事业单位（RBU）。联网组织内的每一个成员都是一家独立公司，除了具有自主的全球营运能力，还可以借由合作网络来增加竞争优势，并为集团整体创造更高的价值。
宏碁的致命伤
市场规模是创新之母，而台湾IT产业的根本困境是本土市场规模太小，导致企业创新能力普遍不足。例如：施振荣主张台湾IT产业应该走向产品应用创新，投入于能结合计算机硬件的软件开发，不过由于台湾市场太小，软件人才不足，创新的经验也不足，对于国际市场产品应用需求的了解程度更是不够，根本上欠缺国际竞争力，因此宏碁 在2000年提出的软件开发战略，结果并不成功。
宏碁 推动品牌营销所面临的最大挑战也是因为台湾市场太小，必须依赖大量的海外市场，这与美日品牌厂商在本国市场营业额可占到总营收一半的现象，有很大的差异。因此当宏碁进军美国、日本、祖国大陆市场都面临本土品牌厂商极大的反击，只有在一些不具有本土知名品牌的地区，如：南美洲、东南亚、欧洲等地，采取与本土通路厂商合作的方式，才能打开市场。
宏碁 一直期望能将祖国大陆市场作为品牌营销的基地，但结果也不成功。原因是宏碁 想要以立足台湾的方式来耕耘大陆市场，而未能全心致力于成为中国的民族工业。虽然宏碁 以为其产品质量与成本竞争力要优于国际品牌大厂与大陆本土厂商，不过PC产品功能的近似性太高，宏碁 并无法显示在产品创新的明显优势，而宏碁 的营销渠道在大陆市场上反而还是处于劣势，所以始终无法名列前茅。基本上，宏碁 犯了大部分台商对于大陆市场一厢情愿的盲点，同时高估了自己实力以及低估了经营大陆市场需要具备的条件。
大陆IT企业的出路
祖国大陆IT产业虽然不必模仿台湾经验，但仍可借鉴宏碁模式，以发展具有中国特色的经营战略。宏碁虽然缺乏自主的技术创新能力，但奠基于多元专精与IO联网组织的经营模式，采取自有品牌（OBM）行销国际市场的战略，对于祖国大陆企业仍具有参考之处。反观中国第一品牌联想，既缺乏技术创新能力，经营模式又不具有明显优势，不但很难进军国际市场，近年来连国内龙头地位都受到戴尔的威胁。
中国IT产业目前已形成完整供应链与庞大生产能量，这样的环境条件是世界其它地区所无法比拟的。因此中国未来发展IT产业，要奠基于世界工厂的基础，掌握低成本与大规模生产优势，然后立足于本土庞大的市场需求，研发能符合本土需求的产品。
借荐宏碁 的经验，中国IT产业也应该将OEM与OBM分家，前者可以先专注于国际代工市场，然后再购并国际品牌，推进至国际市场。至于OBM厂商应设法发展一套具有竞争力的营销模式，先立足中国市场，然后采取低价仰攻战略进军海外市场。不过，中国IT产业需要非常重视培养自主的技术创新能力，也就是需要大量投入于研发创新，拥有自主的知识产权，能主导产品规格制定，发展具有中国市场特色的产品。
未来全球IT市场竞争的关键因素在于市场规模、生产能量，以及技术能力，因此中国应疏理IT产业的秩序，采取大集团战略，重点扶持两到三家大型IT集团企业，奠基于世界工厂基地与中国庞大市场需求，发挥经济规模的优势竞争力。以下对于中国发展大型IT集团企业给予几点建议：
1. 采取IO联网组织形式，结合内外部资源网络；
2. 自国际市场延揽一流专业经理人才，发展有效率的营运管理与全球运筹；
3. 大规模投入研发，建立自主创新能力与知识产权；
4. 扩大海外筹资管道；
5. 提供多元化产品线与充足产能，全面满足顾客需求；
6. 全面占领国内各级市场，与国外营销渠道厂商建立战略联盟，低价仰攻国际市场。
（本文作者为中国台湾中山大学教授）