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摘要：电力工程项工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度
无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制
管理提出一些探索性认识与看法
关键词工程项目管理，进度管理，质量管理，成本管理
中图分类号：F253.3文献标识码：A
一、目前工程进度管理中存在的问题
1.制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动
力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响
等等。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后就轻
视了具体的实施过程，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系
是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度
会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可
是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均
衡。
二、加强工程项目进度管理的对策
（一）合同措施
建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成
工程量为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。一般来说，合同工期主要受建设单位的要
求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设
单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上
选择相对低价者中标。选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围。根据投标工期与要求
工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标报价按比例抬高，投标工期相对长
的投标报价按比例降低。对换算后的投标报价进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价
的算术平均值为标准，以最接近此值者中标。
合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是施工
单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延
的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，在工程进度控制
中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。合同工
期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。
（二）经济措施
要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程
项目进度控制也不例外。
1、强调工期违约责任
建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约
责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如
根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以
合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。
施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，建设单位将继续
扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5%。
2、引入奖罚结合的激励机制
长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取
“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工
程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过
合同总价款的5%，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施
工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工
单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违
约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位
的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。
（三）组织措施
组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作
中存在的問题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发
挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。
1、突出工作重心，强调责任
对于参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制目标都使
用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想的方案是施工单位、监理单
位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要
责任使其有机结合。就进度控制来说，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计
划，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增
加人力、物力的投入并承担损失和责任。
2、加强对施工项目部的管理
施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程项
目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程项目部
的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能
力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，
建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。同时，建设单位还可以敦促施
工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。
总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在
项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目
标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才
能使实际进度与计划进度保持一致。
参考文献《建筑工程项目管理》——中国建筑工业出版社
《建设工程施工管理》——中国建筑工业出版社
无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制
管理提出一些探索性认识与看法
关键词工程项目管理，进度管理，质量管理，成本管理
中图分类号：F253.3文献标识码：A
一、目前工程进度管理中存在的问题
1.制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动
力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响
等等。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后就轻
视了具体的实施过程，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系
是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度
会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可
是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均
衡。
二、加强工程项目进度管理的对策
（一）合同措施
建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成
工程量为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。一般来说，合同工期主要受建设单位的要
求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设
单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上
选择相对低价者中标。选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围。根据投标工期与要求
工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标报价按比例抬高，投标工期相对长
的投标报价按比例降低。对换算后的投标报价进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价
的算术平均值为标准，以最接近此值者中标。
合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是施工
单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延
的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，在工程进度控制
中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。合同工
期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。
（二）经济措施
要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程
项目进度控制也不例外。
1、强调工期违约责任
建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约
责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如
根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以
合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。
施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，建设单位将继续
扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5%。
2、引入奖罚结合的激励机制
长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取
“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工
程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过
合同总价款的5%，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施
工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工
单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违
约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位
的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。
（三）组织措施
组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作
中存在的問题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发
挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。
1、突出工作重心，强调责任
对于参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制目标都使
用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想的方案是施工单位、监理单
位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要
责任使其有机结合。就进度控制来说，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计
划，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增
加人力、物力的投入并承担损失和责任。
2、加强对施工项目部的管理
施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程项
目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程项目部
的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能
力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，
建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。同时，建设单位还可以敦促施
工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。
总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在
项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目
标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才
能使实际进度与计划进度保持一致。
参考文献《建筑工程项目管理》——中国建筑工业出版社
《建设工程施工管理》——中国建筑工业出版社