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“增长”是这两年绝对的高频词，为什么大家都在讨论增长？一个很重要的原因是，增长变得比以前更困难了。一方面，用户、技术、平台、环境等持续变化，老方法不管用了;另一方面，企业间竞争变得更加激烈，企业对增长的需求更强了。
增长是什么？我认为增长是不断洞察变化、应对变化的过程。
比方法论更重要的
是增长思维
很多人谈增长，上来就说怎么采买流量、怎么投广告、怎么拉新等，都比较偏具体执行。环境始终在变，如果只关注执行方法，很难长久、可持续地给企业带来增长。比增长方法更重要、更长久的是增长思维。
什么是增长思维？很难一句话说清，但我们可以通过问几个问题来判断自己是否有增长思维，是否对公司的增长路径有清晰的理解。
所谓思维就是一个模型的构建过程，而问问题能够加速这一进程。怎么构建增长思维？可以参考“增长三问”。
第一问：一个业务的商业模式是什么？它现阶段的北极星指标是什么？
北极星指标是公司的核心目标，团队的共同使命，它所衡量的是用户真正可以从产品中获得多少价值，以及我们能传递多少价值给用户，它指向核心的关键指标，比如日活数。和北极星指标相对的是“虚荣指标”，比如注册用户数。用户注册不代表他真的喜欢产品，他可能只访问了一次就不再来。
例如Uber。从商业模式来说，Uber是一个P to P供需撮合平台，有车的人跟有出行需求的人撮合在一起。它的北极星指标是订单量和司机每周的收入以及时效。
很多人说摩拜是单车界的Uber，其实不是。摩拜是一個资产管理公司，因为所有车都是它自己的，因此它最重要的指标除了订单量，还必须包括每个单车的单日效率。
每日优鲜实际上是一个通过前置仓做供需匹配的O2O模式。它现在最重要的北极星指标和很多零售企业一样，是实收。
做增长一定要理解你业务的商业模式，否则无法找到能够撬动目标的大因子。
第二问：当前阶段促进业务增长的最大因子是什么？
要回答这个问题，先要明白你的用户是谁？他们为什么使用你？增长的本质实际上是向用户传递价值。理解用户为什么使用你，并通过一些手段去不断向用户传递他们所需要的价值，就是源源不断增长的根本。
Uber早期最大的因子是司机驱动用户增长，也就是说要有很多司机在路上，哪怕最开始空驶，都要确保用户要打车的时候能找到车。
摩拜的最大因子是车辆的投放和车辆的使用效率，因为要确保用户出了地铁站想骑单车时能找得到车，并且车锁一定能打开。
每日优鲜的最大因子是它的服务。要确保食材够新鲜、够便宜、配送够快。
找到了用户为什么使用你，也就找到了企业增长的大因子，你就可以把更多资源和精力放在改变大因子上，从而为增长带来最大效果。
第三问：你们团队的OKR是什么？
讨论增长，大家喜欢使用KPI衡量和沟通。我的新客做到多少，转化率到了多少，这种沟通希望得到的是结果指标，但失去了对为什么做这件事和过程指标的沟通。所以相对KPI，我比较推荐大家使用OKR。
O是Objectives，KR是Key Results，OKR法就是目标与关键结果法。比如我们讨论如何让用户带来更多订单。我们会说，通过什么样的产品方式和增长方式让用户更高效地在我们的平台找到他想买的东西。这是objective，是我们想解决的问题，是我们的使命和目的。怎么判断我们做得好不好？看Key Results，重要的结果指标，比如UV到订单的转化率，我们希望3个月内可以提高50%。
任何增长背后一定都是为用户提供更多价值。在这个过程中不能机械地做数字增长，一定要明确理解一件事的目的和背后的使命。而作为管理者，既要管理结果，也就是你的KR，也要管理你的动作方向跟使命，也就是你的objective。
撬动初创企业从0到1快速爆发
市场拓展：抓住人、素材、场景三要素
市场拓展的核心要素有三个：人、素材、场景。任何市场拓展工作，无论什么形式，无论线上线下，背后最重要的就是这三个因子。
怎么进行市场拓展？可以拆解成两件事：一个叫渠道纵深，如何在现有渠道更好地提高拉新效率;第二是渠道拓展，在我使用现有渠道的同时，如何找到未来的新流量红利，从而重构流量结构，保证拉新的可持续发展。
渠道纵深实际上是三件事，还是回到人、素材、场景。即人的精准细分、素材的千人千面，以及场景匹配用户习惯、用户喜好和用户需求来提高转化率。
现在在线上采买流量的成本越来越高，因此对广告投放的ROI（投资回报率）有了更严格的要求。前段时间，每日优鲜一个月内把广告投放的ROI提高到了50%以上。怎么做到的？
在人群侧，我们使用了广告技术的人群包，从所有目标用户中选择可能对生鲜最有热情的人，描绘出的画像是三四十岁左右的女性，接着针对他们投放定向广告。在素材层面，不断放各种水果、蔬菜、爆款产品，并尝试不同的摆放方式，持续进行AB测试，找到用户反馈最好的素材。场景上，我们把落地场景从APP下载转到了小程序，并在小程序上做了一个一元购首单红包的场景。
渠道拓展最重要的事情是重构你的流量结构。每一个流量平台都会经历它的春、夏、秋、冬。我们都希望在一个渠道的春天布局、获得流量红利，夏天加大投入，秋天做最后一波收割。同时我们希望在整个过程中，不断有第二曲线、第三曲线。
市场上的流量渠道有如下几类：自媒体就是双微一抖的流量池建立，其他新媒体包括快手、小红书、火山视频等。此外还有一些新路径，比如地推-拉群-群裂变-小程序运营，以及一些小的B端分润，比如社区社群、团购、电商等。这些都可以成为流量入口，需要根据业务去选择和你业务及能力圈匹配的入口。 每日优鲜的APP下载和APP使用是最大的流量入口。但其实这两年小程序是一个大风口，即使到现在也依然是，仍处在春天跟夏天的阶段。于是，我们做了几个动作重构新客包括每天UV的流量结构，比如针对小程序的特殊选品、小程序专属优惠，以及围绕小程序做的分享攒零钱，使小程序快速占到一半以上的流量，3个月内微信流量就翻倍了。
小程序并不是传统渠道，需要花很多时间思考，市场上有哪些用户需求未被满足？更好的用户使用场景是什么？围绕需求和场景，是否有一个已经建成的流量渠道或获客渠道？如果有那就耕耘它、使用它，如果没有就去创造它。比如，小程序刚上线时是不支持常规二维码扫入的，摩拜找到微信小程序团队，一起开发了扫二维码进入小程序的功能。
业务提效：既要开源，也要节流
业务提效可以拆分为开源和节流。
开源就是基于现有流量产生更多效益。首先需要确认你负责的这个企业或业务，它的商业模型是什么？每日优鲜是电商，电商的北极星目标是实收。实收=流量×转化率×ARPU（每用户平均收入）。
我需要思考：如何在高速增长阶段提升每天的到访用户，如何提高交易过程中的转化率，以及如何提升用户在平台上所支付的交易费用。
我们通过算法重新进行了品类管理，具体做法是：对水果、蔬菜这类生鲜爆款进行更多曝光，并智能定价，帮助用户养成常来每日优鲜购买生鲜食材的习惯，从而提高用户的复购和转化率。同时通过搭配高价值商品，比如买饺子可以搭配醋，买鱼可以搭配其他辅助调料，来提高用户的ARPU。
节流同样也要考虑公司的商业模式。比如每日優鲜、摩拜、Uber，都是很强的供需关系模式，它最重要的大因子就是更好地撮合供需关系。对于这样的模式进行节流，我们要考虑如何平衡供需？如何提高补贴效率？同时要思考我的商业模式是网络效应、规模经济还是范围经济？不同经济模式的补贴ROI，以及补贴对这个业务的长期影响是不一样的。
摩拜其实是一家资产管理公司，服务过程中的赚钱方式是让它的单车可以不断产生经济效益，不断被人使用，哪怕骑一次只有一块钱。但并不是说当你有更多的单车之后，运营成本就一定会下降，同时越来越多的单车也不一定会给之前的用户产生更多价值，它是没有网络效应的。
因此对单车做补贴，最重要的是单车这个资产的周转效率，要把很多补贴给到如何提高单车的资产周转率上。这其中的最大因子就是地理围栏里的单车密度和订单密度，包括维修单车过程中如何提高维修工人和搬运工人的效率。
最后摩拜其实是把补贴和红包车的功能结合在一起，等于把补贴给到了普通用户，让他们在需要做运力调度的过程中骑单车，帮助摩拜把单车骑到指定的地理围栏以获得额外补贴。相当于摩拜把单车调度这个问题众包了。
业务创新：实现用户价值与运营效率双高
业务创新实际是给企业的增长寻找第二曲线。业务增长为什么需要创新？首先是能够不断提高公司的竞争壁垒，通过创新品类可以满足用户更多的需求，加深品牌跟更多用户间的交易关系。同时很多创新可以给你带来基础设施成本的摊销，提高运营效率。
业务创新虽然没有套路但有一些大的影响因子。比如主观因素上，你的企业是否在一个创新的环境中？公司是否有创新的基因？老板是否愿意给创新提供相对独立的环境和灵活空间？公司是否有很强的组织力可以快速调动创新项目？
客观因素涉及到这个企业本身的用户基数，技术方面比如数据技术、IT技术、工程师的能力等，还包括供应链能力。
Uber在海外是有送餐业务的，而且它现在的送餐业务增速大大超过了Uber传统的打车业务。但大家可能不知道的是，Uber送餐最开始只是一个实验。当时纽约的城市经理想通过Uber送餐来做一些活动，很简陋一个功能做完就上线了。
后来才发现，有很多用户对能快速吃到堂食有强烈需求。美国没有美团外卖和饿了么这种公司，Uber外卖瞬间做了起来。
每日优鲜去年也独立孵化了一家公司，叫每日一淘。利用每日优鲜的生鲜供应链，通过社交裂变的方式，为三到五线城市用户提供生鲜服务。上线5-6个月之内，业绩成长了80倍。负责这一业务的也是一个跟主营业务分开的独立团队。
最近我们在试水咖啡外卖。为什么每日优鲜要做小红杯？实际上我们是复用了很多前置仓，用它平摊了很多前置仓成本，提高了运营效率。这样我们生鲜产品的价格可以做到更便宜，最终也是把利益反哺给了用户。
增长是一种思维，熟能生巧
增长思维的建立过程，本身就是思考和解决问题的方法论。而这种方法论很难通过快速学习掌握，需要在很多不同行业、不同场景中去应用和训练。
增长需要不断创新，不断应对变化和机遇。增长并没有一种可以放之四海而皆准的套路，没有人可以照着书本上的知识就把增长做起来。应用时需要自己进行许多微创新，才能给企业和产品不断带来增长力。
增长没有捷径，需要直面许多老大难问题。很多人在讨论和研究增长黑客，觉得增长有捷径，但我并不这么认为。增长最核心的环节，永远要面对那些老大难问题，解决那些阻碍了我们给用户提供更好服务、更好价值的事情。
例如，每日优鲜要解决的增长问题，本质是如何让产品更新鲜，送得更快，价格更便宜，这实际上是没有捷径可走的。
不过也别灰心，增长的机会永远都在。现在我们有增长焦虑可能是因为担心以后不再增长了，未来每一年都会更难。
但我不这样认为。我们看到很多C端产品在不断迭代，迭代的背后是代际的变化，是人不断的生老病死。市场上有消费力的人群，假定是18-65岁，每年都有人超出这个范围，每年也都有新人进来。所以市场上每年都有未满足的需求产生，每年都会有很多新的增长点、新的增长机会、创业机会和业务创新机会。
要相信，当我们做了正确的事，正确的结果自然会到来。
增长是什么？我认为增长是不断洞察变化、应对变化的过程。
比方法论更重要的
是增长思维
很多人谈增长，上来就说怎么采买流量、怎么投广告、怎么拉新等，都比较偏具体执行。环境始终在变，如果只关注执行方法，很难长久、可持续地给企业带来增长。比增长方法更重要、更长久的是增长思维。
什么是增长思维？很难一句话说清，但我们可以通过问几个问题来判断自己是否有增长思维，是否对公司的增长路径有清晰的理解。
所谓思维就是一个模型的构建过程，而问问题能够加速这一进程。怎么构建增长思维？可以参考“增长三问”。
第一问：一个业务的商业模式是什么？它现阶段的北极星指标是什么？
北极星指标是公司的核心目标，团队的共同使命，它所衡量的是用户真正可以从产品中获得多少价值，以及我们能传递多少价值给用户，它指向核心的关键指标，比如日活数。和北极星指标相对的是“虚荣指标”，比如注册用户数。用户注册不代表他真的喜欢产品，他可能只访问了一次就不再来。
例如Uber。从商业模式来说，Uber是一个P to P供需撮合平台，有车的人跟有出行需求的人撮合在一起。它的北极星指标是订单量和司机每周的收入以及时效。
很多人说摩拜是单车界的Uber，其实不是。摩拜是一個资产管理公司，因为所有车都是它自己的，因此它最重要的指标除了订单量，还必须包括每个单车的单日效率。
每日优鲜实际上是一个通过前置仓做供需匹配的O2O模式。它现在最重要的北极星指标和很多零售企业一样，是实收。
做增长一定要理解你业务的商业模式，否则无法找到能够撬动目标的大因子。
第二问：当前阶段促进业务增长的最大因子是什么？
要回答这个问题，先要明白你的用户是谁？他们为什么使用你？增长的本质实际上是向用户传递价值。理解用户为什么使用你，并通过一些手段去不断向用户传递他们所需要的价值，就是源源不断增长的根本。
Uber早期最大的因子是司机驱动用户增长，也就是说要有很多司机在路上，哪怕最开始空驶，都要确保用户要打车的时候能找到车。
摩拜的最大因子是车辆的投放和车辆的使用效率，因为要确保用户出了地铁站想骑单车时能找得到车，并且车锁一定能打开。
每日优鲜的最大因子是它的服务。要确保食材够新鲜、够便宜、配送够快。
找到了用户为什么使用你，也就找到了企业增长的大因子，你就可以把更多资源和精力放在改变大因子上，从而为增长带来最大效果。
第三问：你们团队的OKR是什么？
讨论增长，大家喜欢使用KPI衡量和沟通。我的新客做到多少，转化率到了多少，这种沟通希望得到的是结果指标，但失去了对为什么做这件事和过程指标的沟通。所以相对KPI，我比较推荐大家使用OKR。
O是Objectives，KR是Key Results，OKR法就是目标与关键结果法。比如我们讨论如何让用户带来更多订单。我们会说，通过什么样的产品方式和增长方式让用户更高效地在我们的平台找到他想买的东西。这是objective，是我们想解决的问题，是我们的使命和目的。怎么判断我们做得好不好？看Key Results，重要的结果指标，比如UV到订单的转化率，我们希望3个月内可以提高50%。
任何增长背后一定都是为用户提供更多价值。在这个过程中不能机械地做数字增长，一定要明确理解一件事的目的和背后的使命。而作为管理者，既要管理结果，也就是你的KR，也要管理你的动作方向跟使命，也就是你的objective。
撬动初创企业从0到1快速爆发
市场拓展：抓住人、素材、场景三要素
市场拓展的核心要素有三个：人、素材、场景。任何市场拓展工作，无论什么形式，无论线上线下，背后最重要的就是这三个因子。
怎么进行市场拓展？可以拆解成两件事：一个叫渠道纵深，如何在现有渠道更好地提高拉新效率;第二是渠道拓展，在我使用现有渠道的同时，如何找到未来的新流量红利，从而重构流量结构，保证拉新的可持续发展。
渠道纵深实际上是三件事，还是回到人、素材、场景。即人的精准细分、素材的千人千面，以及场景匹配用户习惯、用户喜好和用户需求来提高转化率。
现在在线上采买流量的成本越来越高，因此对广告投放的ROI（投资回报率）有了更严格的要求。前段时间，每日优鲜一个月内把广告投放的ROI提高到了50%以上。怎么做到的？
在人群侧，我们使用了广告技术的人群包，从所有目标用户中选择可能对生鲜最有热情的人，描绘出的画像是三四十岁左右的女性，接着针对他们投放定向广告。在素材层面，不断放各种水果、蔬菜、爆款产品，并尝试不同的摆放方式，持续进行AB测试，找到用户反馈最好的素材。场景上，我们把落地场景从APP下载转到了小程序，并在小程序上做了一个一元购首单红包的场景。
渠道拓展最重要的事情是重构你的流量结构。每一个流量平台都会经历它的春、夏、秋、冬。我们都希望在一个渠道的春天布局、获得流量红利，夏天加大投入，秋天做最后一波收割。同时我们希望在整个过程中，不断有第二曲线、第三曲线。
市场上的流量渠道有如下几类：自媒体就是双微一抖的流量池建立，其他新媒体包括快手、小红书、火山视频等。此外还有一些新路径，比如地推-拉群-群裂变-小程序运营，以及一些小的B端分润，比如社区社群、团购、电商等。这些都可以成为流量入口，需要根据业务去选择和你业务及能力圈匹配的入口。 每日优鲜的APP下载和APP使用是最大的流量入口。但其实这两年小程序是一个大风口，即使到现在也依然是，仍处在春天跟夏天的阶段。于是，我们做了几个动作重构新客包括每天UV的流量结构，比如针对小程序的特殊选品、小程序专属优惠，以及围绕小程序做的分享攒零钱，使小程序快速占到一半以上的流量，3个月内微信流量就翻倍了。
小程序并不是传统渠道，需要花很多时间思考，市场上有哪些用户需求未被满足？更好的用户使用场景是什么？围绕需求和场景，是否有一个已经建成的流量渠道或获客渠道？如果有那就耕耘它、使用它，如果没有就去创造它。比如，小程序刚上线时是不支持常规二维码扫入的，摩拜找到微信小程序团队，一起开发了扫二维码进入小程序的功能。
业务提效：既要开源，也要节流
业务提效可以拆分为开源和节流。
开源就是基于现有流量产生更多效益。首先需要确认你负责的这个企业或业务，它的商业模型是什么？每日优鲜是电商，电商的北极星目标是实收。实收=流量×转化率×ARPU（每用户平均收入）。
我需要思考：如何在高速增长阶段提升每天的到访用户，如何提高交易过程中的转化率，以及如何提升用户在平台上所支付的交易费用。
我们通过算法重新进行了品类管理，具体做法是：对水果、蔬菜这类生鲜爆款进行更多曝光，并智能定价，帮助用户养成常来每日优鲜购买生鲜食材的习惯，从而提高用户的复购和转化率。同时通过搭配高价值商品，比如买饺子可以搭配醋，买鱼可以搭配其他辅助调料，来提高用户的ARPU。
节流同样也要考虑公司的商业模式。比如每日優鲜、摩拜、Uber，都是很强的供需关系模式，它最重要的大因子就是更好地撮合供需关系。对于这样的模式进行节流，我们要考虑如何平衡供需？如何提高补贴效率？同时要思考我的商业模式是网络效应、规模经济还是范围经济？不同经济模式的补贴ROI，以及补贴对这个业务的长期影响是不一样的。
摩拜其实是一家资产管理公司，服务过程中的赚钱方式是让它的单车可以不断产生经济效益，不断被人使用，哪怕骑一次只有一块钱。但并不是说当你有更多的单车之后，运营成本就一定会下降，同时越来越多的单车也不一定会给之前的用户产生更多价值，它是没有网络效应的。
因此对单车做补贴，最重要的是单车这个资产的周转效率，要把很多补贴给到如何提高单车的资产周转率上。这其中的最大因子就是地理围栏里的单车密度和订单密度，包括维修单车过程中如何提高维修工人和搬运工人的效率。
最后摩拜其实是把补贴和红包车的功能结合在一起，等于把补贴给到了普通用户，让他们在需要做运力调度的过程中骑单车，帮助摩拜把单车骑到指定的地理围栏以获得额外补贴。相当于摩拜把单车调度这个问题众包了。
业务创新：实现用户价值与运营效率双高
业务创新实际是给企业的增长寻找第二曲线。业务增长为什么需要创新？首先是能够不断提高公司的竞争壁垒，通过创新品类可以满足用户更多的需求，加深品牌跟更多用户间的交易关系。同时很多创新可以给你带来基础设施成本的摊销，提高运营效率。
业务创新虽然没有套路但有一些大的影响因子。比如主观因素上，你的企业是否在一个创新的环境中？公司是否有创新的基因？老板是否愿意给创新提供相对独立的环境和灵活空间？公司是否有很强的组织力可以快速调动创新项目？
客观因素涉及到这个企业本身的用户基数，技术方面比如数据技术、IT技术、工程师的能力等，还包括供应链能力。
Uber在海外是有送餐业务的，而且它现在的送餐业务增速大大超过了Uber传统的打车业务。但大家可能不知道的是，Uber送餐最开始只是一个实验。当时纽约的城市经理想通过Uber送餐来做一些活动，很简陋一个功能做完就上线了。
后来才发现，有很多用户对能快速吃到堂食有强烈需求。美国没有美团外卖和饿了么这种公司，Uber外卖瞬间做了起来。
每日优鲜去年也独立孵化了一家公司，叫每日一淘。利用每日优鲜的生鲜供应链，通过社交裂变的方式，为三到五线城市用户提供生鲜服务。上线5-6个月之内，业绩成长了80倍。负责这一业务的也是一个跟主营业务分开的独立团队。
最近我们在试水咖啡外卖。为什么每日优鲜要做小红杯？实际上我们是复用了很多前置仓，用它平摊了很多前置仓成本，提高了运营效率。这样我们生鲜产品的价格可以做到更便宜，最终也是把利益反哺给了用户。
增长是一种思维，熟能生巧
增长思维的建立过程，本身就是思考和解决问题的方法论。而这种方法论很难通过快速学习掌握，需要在很多不同行业、不同场景中去应用和训练。
增长需要不断创新，不断应对变化和机遇。增长并没有一种可以放之四海而皆准的套路，没有人可以照着书本上的知识就把增长做起来。应用时需要自己进行许多微创新，才能给企业和产品不断带来增长力。
增长没有捷径，需要直面许多老大难问题。很多人在讨论和研究增长黑客，觉得增长有捷径，但我并不这么认为。增长最核心的环节，永远要面对那些老大难问题，解决那些阻碍了我们给用户提供更好服务、更好价值的事情。
例如，每日优鲜要解决的增长问题，本质是如何让产品更新鲜，送得更快，价格更便宜，这实际上是没有捷径可走的。
不过也别灰心，增长的机会永远都在。现在我们有增长焦虑可能是因为担心以后不再增长了，未来每一年都会更难。
但我不这样认为。我们看到很多C端产品在不断迭代，迭代的背后是代际的变化，是人不断的生老病死。市场上有消费力的人群，假定是18-65岁，每年都有人超出这个范围，每年也都有新人进来。所以市场上每年都有未满足的需求产生，每年都会有很多新的增长点、新的增长机会、创业机会和业务创新机会。
要相信，当我们做了正确的事，正确的结果自然会到来。