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【摘 要】事实证明，全面预算管理是一种非常全面有效的管控方法，可有效优化资源配置，提升集团企业的综合竞争力。本文通过对Y集团企业全面预算管理的实例分析，以点带面，重点研究集团企业总部与各子公司的资源配置问题，揭示集团企业全面预算管理中普遍存在的管理模式选择盲目、预算制度执行僵化、全员参与不足、与战略目标背离等问题。从制度环境、人员水平、技术发展等方面分析影响因素，并引入集权与分权理论、战略管理理论、平衡记分卡考评体系等相关研究，提出改进建议。我们认为，集团企业应根据集团企业自身的经营特点选择合适的预算管理模式，执行全面预算管理制度要刚柔并济，培育与合理分配预算管理人力资源，实现战略导向、平衡记分卡考评与全面预算管理的一体化。未来需要进一步考虑不同预算管理模式下全面预算管理体系的构建差异问题。
【关键词】集团企业；预算管理；战略导向；平衡计分卡
一、前言
随着集团企业的快速扩张与多元化发展，许多集团企业内部管理机制中的缺陷日渐暴露，迫切需要找到一种行之有效的全面而又精细化的管理工具，帮助集团企业将总体战略落实到实处。本文所谈的全面预算管理正是这样一种管理体系。如何在集团企业中应用全面预算管理理论，仍值得研究。
本文以y集团企业为例，以点带面，聚焦集团企业全面预算管理中存在的若干共性问题，分析其产生的原因，并提出优化建议。本文的研究有利于提高集团企业的经营管理水平，优化资源配置，增强集团企业执行力、抗风险能力及综合竞争力。
二、Y集团企业全面预算管理的特点
1.预算的差异性、统一性与全面性
y集团企业产业复杂多样，横向宽、纵向深，这也是国内大型集团企业的一个比较普遍的特征。集团内各企业由于生产经营的特点各异，其预算目标存在差异性；但它们也需要围绕一个共同的目标，因此也需要统一性。y集团企业将所有经营活动、投资活动、筹资活动均纳入预算，因此预算也具有全面性的特征。
2.预算绩效考核的科學性与复杂性
张梓熳、苏孟锋（2013）认为，在集团企业预算管理工作中，人的行为的影响不容忽视。
y集团企业预算管理中人的行为因素影响也很突出，委托代理问题、预算松弛现象常见，预算绩效考核体系体现出复杂性的特征，在绩效考核指标的设定上，更加要注意其科学性。
3.预算制度的稳定性与灵活性
y集团成立20多年来快速发展，成为中国民营500强企业，业务范围扩展至全国市场和部分海外市场，尤其是yJ股份上市之后，y集团迅速走向多元化。y集团的全面预算管理自2011年实施以来，面临着既要保证预算制度相对稳定，又要满足业务发展的需要具备灵活性，这也是很多快速发展中集团企业共同的一个问题。
三、Y集团企业全面预算管理现状及存在的问题
1.预算管理模式选择失当
y集团组织架构采取集权化的管理方式，对战略与发展决策、投融资决策、财务管控、人力资源管理、品牌及文化管理、法律风控等重要管理职能均集中在集团总部，相应地y集团企业预算管理模式也是集权型的。由于y集团业务分五大板块，板块间既有一定的联系，又各具特点，行业跨度大，地域分布广，这种过于集权的预算管理模式，由于信息不对称等因素的存在，会降低子公司的能动性，不利于子公司快速地应对市场变化及时做出正确地反应。
2.预算管理制度执行僵化
y集团企业全面预算制度的执行过于刚性，缺乏必要的柔性。比如：对于超月度预算的支出必须经集团总裁审批，超年度预算的支出必须经集团董事长审批。该条规定对超预算支出未设置一个合理的区间，也未区分金额的大小及性质的轻重，既未考虑外地公司办事不便的客观因素，也未考虑相关审批人外出等情形的替代程序，简单粗暴，激化了预算监管者与预算申请者的矛盾。这反映出y集团企业预算管理制度设计存在缺陷，执行僵化，缺乏灵活性。
3.全员参与不足与工作量分配失衡
y集团企业普遍认为全面预算管理只是财务部的工作，董事会、全面预算管理委员会未能发挥决策者应有的职能，各预算主体只负责基础数据的拟定工作，预算管理主体工作由财务部完成。预算管理未能发动全员参与，工作量分配严重失衡，导致预算分析与监督不够精细与深入、预算编制过程偏长、预算体系改进慢、与各预算主体间关系紧张及财务部员工离职率高等一系列问题。
4.预算执行结果与总体目标背离
在预算目标的设定上，集团总部与各子公司博弈激烈，“本位主义”思维泛滥，大局观淡薄；在预算编制过程中，由于预算工作量大、时间紧迫，而预算工作量分配严重失衡，零基预算、滚动预算、作业成本法等先进但较费时的方法罕有人用，而固定预算、增量预算等简单的方法使用泛滥。在预算差异分析、绩效考核指标分析等方面，也存在类似的劣法驱逐良法的现象；在绩效考评方面，“本位主义”依然严重，预算松弛现象常见，为了考核而人为扭曲业绩，年末突击消费、销售订单故意延后或提前等现象屡禁不止。这些环节的多重扭曲，导致预算执行的结果与总体目标渐行渐远。
四、影响Y集团企业全面预算管理的因素分析
1.管理理念
全面预算管理理念是否到位，直接影响着全面预算管理的推行效果。只有上至董事长，下至每一位普通员工，对全面预算管理有正确的认识，才能全员参与，上下一体。反之，如果理念不到位，对全面预算管理的重要性、全员参与的特性等了解不充分，就不可能积极参与到全面预算管理工作中去，可能会片面地认为全面预算管理只是财务部的工作，甚至可能会认为全面预算管理限制了他们的工作，从而产生抵触情绪，容易犯“本位主义”的毛病，缺乏全局观念。y集团企业属于理念不到位的一类，也因此犯了预算制度不完善、全员参与不足、分工不合理、预算松弛等一系列问题。
2.人才观 康熙说，治国者，以人才为药。治国如此，治理公司也是如此，尤其对于大型的集团企业来说，人才的重要性不言而喻。y集团在培训方面投入不菲，但遗憾的是培训重形式，不重实质，培训花样繁多但针对性不足，培训效果不理想。y集团重培养，但忽视了最重要的留人机制和淘汰机制，在识人用人方面并没有做到人尽其才，也没有相应的薪酬及岗位跟进，能上不能下，官僚主义横行，导致优秀人才流失严重，高端人才得不到施展。
3.预算管理技术
时代在发展，全面预算管理的技术也必须适应时代的要求，与时俱进。否则，全面预算管理将无法适应集团企业现代化管理的需要。
y集团预算编制方法跟不上时代的发展需要，在实际工作中预算编制方法基本采取固定预算、增量预算，零基预算、滚动预算等比较先进的但较费时的方法遭废弃，预算编制方法整体落后，影响预算的准确性和科学性，无法有效抑制预算松弛等现象的发生。y集团虽然在2016年开始通过用友NC软件将预算管理推行信息化，但没有从制度的根本上进行改进，反而因操作人员对操作系统不熟悉而影响工作效率。
五、改善Y集团企业全面预算管理的对策
1.采取折中型的预算管理模式
预算管理模式有集权型、分权型和折中型之分，刘凌冰、张天昊、韩向东认为，应根据集团企业自身的经营特点选择合适的预算管理模式，如当集团企业的总体特征符合战略控制型时，应选择折中型的预算管理模式。
y集团企业既具多元化的特征，各板块之间又有一定的关联，但关联程度又不是很紧密，故符合战略控制型集团企业的特征，适合选择折中型的预算管理模式。若采用集权型预算管理模式，由于行业跨度较大，给集团集权管理带来很大的困难，不利于发挥各子公司的主观能动性，市场的应变能力较差；若采取分权型的预算管理模式，各子公司容易各自为政，不能贯彻集团企业的整体战略思想，对整个集团企业的长远发展不利。
2.执行全面预算管理制度要刚柔并济
在全面预算管理制度的执行过程中，如何平衡控制的松紧度，程新生、罗艳梅、马竞超、李宏飞（2011）认为，紧控制与松控制相比，可有效提高预算值，减少预算松弛现象。
y集团企业在执行全面预算管理制度的过程中，过于刚性，而柔性不足，执行僵化，不能适应集团企业快速发展的需要，影响部分公司的快速应变能力。但如果只注重柔性而否定刚性也是行不通的，没有刚性，预算调整过于随意，就失去了预算监控的作用，预算管理制度将沦为一纸空文。故预算管理制度的执行应以刚性为主，柔性为辅，根据集团企业业务快速发展的现实需要，适当设置一些预算调整的触发条件及其弹性，如特殊情况下的预算调整流程，避免预算执行过于僵化是影响企业的健康发展。
3.培养与合理分配预算人才资源
晋杰、常丽英认为，建立集团企业全面预算管理制度，不但需要具备全局意识和市场意识的专门的决策人才，也应该在一线财务工作人员及新人中选择佼佼者，进行系统化、专门化的训练，建立一支高素质的预算人才队伍4。
y集团企业预算管理工作分配失衡，全员参与不足，过于集中在财务部，不利于预算管理的贯彻落实。故须纠正预算管理的理念，引导全员参与，打造一支能力匹配的预算人才队伍，合力完成战略部署。
4.实现战略导向、平衡记分卡考评与全面预算管理的一体化
集团企业的总体战略是全面预算管理的起点与基石，全面预算管理是总体战略得以实施的有效途径5。
全面预算管理具有强大的监控、执行和评价能力，但如果方向错了，南辕北辙后果不堪设想，故预算目标应以战略为导向。但集团企业的总体战略目标往往是方向性的、高度概括性的，甚至是抽象性的，而预算目标则是具体的财务指标体系，两者之间存在较大的差异。总体战略目标除了具体的财务指标，也囊括了一些重要的非财务指标，从顾客的维度、内部营运的维度、学习与发展的维度综合考虑，如客户满意度、市场占有率、人力资本等，这些非财务指标对集团企业的发展意义重大，可以有效弥补单纯财务指标考核体系的片面性，能够有效避免集团企业的短视行为。因此，总体战略目标与预算目标如何有效衔接非常关键，否则战略目标将无法有效落地。
而平衡记分卡恰恰是这样一种被证明是行之有效的沟通工具，它可以将集团企业的总体战略目标分解成财务指标和非财务指标，达到总体平衡，其中财务指标便成为预算目标的总体要求，通过全面预算管理体系具体落实。在绩效考核阶段，以平衡记分卡考评体系，综合考慮财务指标和非财务指标给出相对科学、客观的评价，并注意赏罚分明，从而将集团企业的全体员工凝聚成一个统一的有机体，极大地提升集团企业的综合竞争力。
六、结论
总之，应根据集团企业自身的特点选择合适的预算管理模式，预算管理模式没有最优，与自身经营特点相匹配才是关键；预算管理制度的执行要把握刚性和柔性的平衡，以刚性为主，柔性为辅；预算管理应重视人才，发动员工全员参与，合理分工，重视预算管理人才的培养与稳定机制，为全面预算管理提供强大的人才保障；预算管理应以战略为导向，以平衡记分卡考评体系为纽带，将总体战略目标层层分解，落实到实处，在全面预算管理执行末尾，又与平衡记分卡考评体系衔接进行绩效考核，并对下一年度的经营目标和预算目标提供重要的参考依据，防止战略严重脱离实际而出现致命失误，引导战略制定及其落实进入良性循环。
由于本文只针对y集团企业一个案例，未能充分揭示不同预算管理模式下全面预算管理体系构建的差异问题及其优化方案，这是未来需要进一步考虑的。
参考文献：
[1]张梓熳、苏孟锋.集团企业财务预算控制的动态博弈分析[J].会计之友，2013，（8）：44-46
[2]刘凌冰，张天昊，韩向东. 集团企业全面预算管理模式适配模型研究[J]——基于神华、华润和国投集团的多案例分析.财务研究，2016（6）： （51）
[3]程新生，罗艳梅，马竞超，李宏飞.参与式环境下紧控制、棘轮对预算影响的实验研究[J].当代财经，2011 （1）：74-84
[4]晋杰，常丽英. 浅谈如何加强企业的财务预算管理[J].商，2012（16）： （110）
[5]任奂奂. 基于公司战略的全面预算管理研究[J].中国经贸，2017（4）： （139）.
【关键词】集团企业；预算管理；战略导向；平衡计分卡
一、前言
随着集团企业的快速扩张与多元化发展，许多集团企业内部管理机制中的缺陷日渐暴露，迫切需要找到一种行之有效的全面而又精细化的管理工具，帮助集团企业将总体战略落实到实处。本文所谈的全面预算管理正是这样一种管理体系。如何在集团企业中应用全面预算管理理论，仍值得研究。
本文以y集团企业为例，以点带面，聚焦集团企业全面预算管理中存在的若干共性问题，分析其产生的原因，并提出优化建议。本文的研究有利于提高集团企业的经营管理水平，优化资源配置，增强集团企业执行力、抗风险能力及综合竞争力。
二、Y集团企业全面预算管理的特点
1.预算的差异性、统一性与全面性
y集团企业产业复杂多样，横向宽、纵向深，这也是国内大型集团企业的一个比较普遍的特征。集团内各企业由于生产经营的特点各异，其预算目标存在差异性；但它们也需要围绕一个共同的目标，因此也需要统一性。y集团企业将所有经营活动、投资活动、筹资活动均纳入预算，因此预算也具有全面性的特征。
2.预算绩效考核的科學性与复杂性
张梓熳、苏孟锋（2013）认为，在集团企业预算管理工作中，人的行为的影响不容忽视。
y集团企业预算管理中人的行为因素影响也很突出，委托代理问题、预算松弛现象常见，预算绩效考核体系体现出复杂性的特征，在绩效考核指标的设定上，更加要注意其科学性。
3.预算制度的稳定性与灵活性
y集团成立20多年来快速发展，成为中国民营500强企业，业务范围扩展至全国市场和部分海外市场，尤其是yJ股份上市之后，y集团迅速走向多元化。y集团的全面预算管理自2011年实施以来，面临着既要保证预算制度相对稳定，又要满足业务发展的需要具备灵活性，这也是很多快速发展中集团企业共同的一个问题。
三、Y集团企业全面预算管理现状及存在的问题
1.预算管理模式选择失当
y集团组织架构采取集权化的管理方式，对战略与发展决策、投融资决策、财务管控、人力资源管理、品牌及文化管理、法律风控等重要管理职能均集中在集团总部，相应地y集团企业预算管理模式也是集权型的。由于y集团业务分五大板块，板块间既有一定的联系，又各具特点，行业跨度大，地域分布广，这种过于集权的预算管理模式，由于信息不对称等因素的存在，会降低子公司的能动性，不利于子公司快速地应对市场变化及时做出正确地反应。
2.预算管理制度执行僵化
y集团企业全面预算制度的执行过于刚性，缺乏必要的柔性。比如：对于超月度预算的支出必须经集团总裁审批，超年度预算的支出必须经集团董事长审批。该条规定对超预算支出未设置一个合理的区间，也未区分金额的大小及性质的轻重，既未考虑外地公司办事不便的客观因素，也未考虑相关审批人外出等情形的替代程序，简单粗暴，激化了预算监管者与预算申请者的矛盾。这反映出y集团企业预算管理制度设计存在缺陷，执行僵化，缺乏灵活性。
3.全员参与不足与工作量分配失衡
y集团企业普遍认为全面预算管理只是财务部的工作，董事会、全面预算管理委员会未能发挥决策者应有的职能，各预算主体只负责基础数据的拟定工作，预算管理主体工作由财务部完成。预算管理未能发动全员参与，工作量分配严重失衡，导致预算分析与监督不够精细与深入、预算编制过程偏长、预算体系改进慢、与各预算主体间关系紧张及财务部员工离职率高等一系列问题。
4.预算执行结果与总体目标背离
在预算目标的设定上，集团总部与各子公司博弈激烈，“本位主义”思维泛滥，大局观淡薄；在预算编制过程中，由于预算工作量大、时间紧迫，而预算工作量分配严重失衡，零基预算、滚动预算、作业成本法等先进但较费时的方法罕有人用，而固定预算、增量预算等简单的方法使用泛滥。在预算差异分析、绩效考核指标分析等方面，也存在类似的劣法驱逐良法的现象；在绩效考评方面，“本位主义”依然严重，预算松弛现象常见，为了考核而人为扭曲业绩，年末突击消费、销售订单故意延后或提前等现象屡禁不止。这些环节的多重扭曲，导致预算执行的结果与总体目标渐行渐远。
四、影响Y集团企业全面预算管理的因素分析
1.管理理念
全面预算管理理念是否到位，直接影响着全面预算管理的推行效果。只有上至董事长，下至每一位普通员工，对全面预算管理有正确的认识，才能全员参与，上下一体。反之，如果理念不到位，对全面预算管理的重要性、全员参与的特性等了解不充分，就不可能积极参与到全面预算管理工作中去，可能会片面地认为全面预算管理只是财务部的工作，甚至可能会认为全面预算管理限制了他们的工作，从而产生抵触情绪，容易犯“本位主义”的毛病，缺乏全局观念。y集团企业属于理念不到位的一类，也因此犯了预算制度不完善、全员参与不足、分工不合理、预算松弛等一系列问题。
2.人才观 康熙说，治国者，以人才为药。治国如此，治理公司也是如此，尤其对于大型的集团企业来说，人才的重要性不言而喻。y集团在培训方面投入不菲，但遗憾的是培训重形式，不重实质，培训花样繁多但针对性不足，培训效果不理想。y集团重培养，但忽视了最重要的留人机制和淘汰机制，在识人用人方面并没有做到人尽其才，也没有相应的薪酬及岗位跟进，能上不能下，官僚主义横行，导致优秀人才流失严重，高端人才得不到施展。
3.预算管理技术
时代在发展，全面预算管理的技术也必须适应时代的要求，与时俱进。否则，全面预算管理将无法适应集团企业现代化管理的需要。
y集团预算编制方法跟不上时代的发展需要，在实际工作中预算编制方法基本采取固定预算、增量预算，零基预算、滚动预算等比较先进的但较费时的方法遭废弃，预算编制方法整体落后，影响预算的准确性和科学性，无法有效抑制预算松弛等现象的发生。y集团虽然在2016年开始通过用友NC软件将预算管理推行信息化，但没有从制度的根本上进行改进，反而因操作人员对操作系统不熟悉而影响工作效率。
五、改善Y集团企业全面预算管理的对策
1.采取折中型的预算管理模式
预算管理模式有集权型、分权型和折中型之分，刘凌冰、张天昊、韩向东认为，应根据集团企业自身的经营特点选择合适的预算管理模式，如当集团企业的总体特征符合战略控制型时，应选择折中型的预算管理模式。
y集团企业既具多元化的特征，各板块之间又有一定的关联，但关联程度又不是很紧密，故符合战略控制型集团企业的特征，适合选择折中型的预算管理模式。若采用集权型预算管理模式，由于行业跨度较大，给集团集权管理带来很大的困难，不利于发挥各子公司的主观能动性，市场的应变能力较差；若采取分权型的预算管理模式，各子公司容易各自为政，不能贯彻集团企业的整体战略思想，对整个集团企业的长远发展不利。
2.执行全面预算管理制度要刚柔并济
在全面预算管理制度的执行过程中，如何平衡控制的松紧度，程新生、罗艳梅、马竞超、李宏飞（2011）认为，紧控制与松控制相比，可有效提高预算值，减少预算松弛现象。
y集团企业在执行全面预算管理制度的过程中，过于刚性，而柔性不足，执行僵化，不能适应集团企业快速发展的需要，影响部分公司的快速应变能力。但如果只注重柔性而否定刚性也是行不通的，没有刚性，预算调整过于随意，就失去了预算监控的作用，预算管理制度将沦为一纸空文。故预算管理制度的执行应以刚性为主，柔性为辅，根据集团企业业务快速发展的现实需要，适当设置一些预算调整的触发条件及其弹性，如特殊情况下的预算调整流程，避免预算执行过于僵化是影响企业的健康发展。
3.培养与合理分配预算人才资源
晋杰、常丽英认为，建立集团企业全面预算管理制度，不但需要具备全局意识和市场意识的专门的决策人才，也应该在一线财务工作人员及新人中选择佼佼者，进行系统化、专门化的训练，建立一支高素质的预算人才队伍4。
y集团企业预算管理工作分配失衡，全员参与不足，过于集中在财务部，不利于预算管理的贯彻落实。故须纠正预算管理的理念，引导全员参与，打造一支能力匹配的预算人才队伍，合力完成战略部署。
4.实现战略导向、平衡记分卡考评与全面预算管理的一体化
集团企业的总体战略是全面预算管理的起点与基石，全面预算管理是总体战略得以实施的有效途径5。
全面预算管理具有强大的监控、执行和评价能力，但如果方向错了，南辕北辙后果不堪设想，故预算目标应以战略为导向。但集团企业的总体战略目标往往是方向性的、高度概括性的，甚至是抽象性的，而预算目标则是具体的财务指标体系，两者之间存在较大的差异。总体战略目标除了具体的财务指标，也囊括了一些重要的非财务指标，从顾客的维度、内部营运的维度、学习与发展的维度综合考虑，如客户满意度、市场占有率、人力资本等，这些非财务指标对集团企业的发展意义重大，可以有效弥补单纯财务指标考核体系的片面性，能够有效避免集团企业的短视行为。因此，总体战略目标与预算目标如何有效衔接非常关键，否则战略目标将无法有效落地。
而平衡记分卡恰恰是这样一种被证明是行之有效的沟通工具，它可以将集团企业的总体战略目标分解成财务指标和非财务指标，达到总体平衡，其中财务指标便成为预算目标的总体要求，通过全面预算管理体系具体落实。在绩效考核阶段，以平衡记分卡考评体系，综合考慮财务指标和非财务指标给出相对科学、客观的评价，并注意赏罚分明，从而将集团企业的全体员工凝聚成一个统一的有机体，极大地提升集团企业的综合竞争力。
六、结论
总之，应根据集团企业自身的特点选择合适的预算管理模式，预算管理模式没有最优，与自身经营特点相匹配才是关键；预算管理制度的执行要把握刚性和柔性的平衡，以刚性为主，柔性为辅；预算管理应重视人才，发动员工全员参与，合理分工，重视预算管理人才的培养与稳定机制，为全面预算管理提供强大的人才保障；预算管理应以战略为导向，以平衡记分卡考评体系为纽带，将总体战略目标层层分解，落实到实处，在全面预算管理执行末尾，又与平衡记分卡考评体系衔接进行绩效考核，并对下一年度的经营目标和预算目标提供重要的参考依据，防止战略严重脱离实际而出现致命失误，引导战略制定及其落实进入良性循环。
由于本文只针对y集团企业一个案例，未能充分揭示不同预算管理模式下全面预算管理体系构建的差异问题及其优化方案，这是未来需要进一步考虑的。
参考文献：
[1]张梓熳、苏孟锋.集团企业财务预算控制的动态博弈分析[J].会计之友，2013，（8）：44-46
[2]刘凌冰，张天昊，韩向东. 集团企业全面预算管理模式适配模型研究[J]——基于神华、华润和国投集团的多案例分析.财务研究，2016（6）： （51）
[3]程新生，罗艳梅，马竞超，李宏飞.参与式环境下紧控制、棘轮对预算影响的实验研究[J].当代财经，2011 （1）：74-84
[4]晋杰，常丽英. 浅谈如何加强企业的财务预算管理[J].商，2012（16）： （110）
[5]任奂奂. 基于公司战略的全面预算管理研究[J].中国经贸，2017（4）： （139）.