领导力应该成为企业的第一生产力，但是我们的差距还很大，因而需要领导力转型。谈到转型，终归是说着容易，做着难。
　　HAY曾以IBM为例，介绍领导力转型的经验。2002年，IBM新任CEO彭明盛(SamPalmisano)认为，IBM需要变成一个“随需而变”的公司，而不是简单地卖给客户一台台的服务器。如果公司的管理风格还停留在过去的水平，而业务已经发生转型，IBM将面临大麻烦。
　　于是，从2003年开始彭明盛从IBM全球各地分公司、不同部门挑选出33名具有潜力的高管，并逐一访谈，来考察他们是否能够“随需而变”。考察发现，这些高管都具有完成工作的非凡能力，而且在与客户、同事、下属相处时，他们大多具有出色的“合作影响力”。
　　在高度复杂的环境中，不同的部门需要联合起来解决客户问题，这时指令型、档制型的领导风格就不管用了，愿景型、参与型才是真正需要的新管理风格。“合作影响力”正是IBM新战略方向需要的管理素质。通过对新选拔的管理者的素质培训，酬管理团队的风格也随之发生了改变，以适应“随需而变”的业务战略。
　　在现实中，我们的很多人，既是领导者，同时也是追随者。如果领导者的风格一时间难以变化，这时，追随者的做事风格就成了事情的关键。
　　我见识过各种各样的领导力风格，也存一点关于最佳追随者的经验，还不成熟，暂且分享给各位：
　　阳光型领导力。这一般是第一代企业家的典型代表，其领导力风格是身先士卒，就像阳光一样普照万物，员工就要像‘锄禾日当午，汗滴禾下土’那样地追随老板的身影。这_代企业家在内心深处有着强烈的不安全感，离开工作现场，会让他有失控的感觉。因此在这样的领导者手下做事应该多一份对他的同情和谅解，不要轻易剥夺他广派身手的机会但凡有机会，应该邀请他多参与和支持你的工作。毕竟他一路摸爬滚打过来，对于客户以及各种关系的把握，都有独到之处；他的指点和帮助，一定会让你如虎添翼。同时，你也不要急于改变他的领导风格，这个问题可能要到第二代企业家才能解决。
　　月光型领导力。这是稍微开明一些的企业家和领导者，他与关键的业务骨干在阳光下已经建立了足够强的信任。对于下属的能力和人品都比较有把握的时候，这样的领导者会倾向于后退半步，只有在你遇到新情况，就像走在夜路上的时候，他给你一些月光，避免你迷路。
　　在这样的领导者手下做事，你一般是有了足够的发展空间，当然需要提醒你蒋介石的一句名言“信任，但是检查”。领导者与下属的信任需要及时的维护，所以你要千方百计地爱护这种信任关系，并且在信任领导的同时’欣然接受领导者以各种方式进行的检查。我的经验是，及时的督查是保护属下干部免于失误和错误的最好办法。如果集团的领导者提议建设全面信息化系统，你应该大力支持，越是透明的管理体制，越有利于优秀干部脱颖而出。
　　星光型领导力：这样的领导者只给你提供方向，就像北斗七星一样，你要找到可以借助的阳光或者月光，或者你要自己成为这样的光源，以照亮你团队的前进路线。只有那些具备大智慧的领导者才有信心耐住寂寞，甘心于一缕星光。这时领导者的授权是对你做人做事能力的极大认同。当然，如果蒋介石的那句话还管用的话，在群星之中，也会偶尔有一两颗人造卫星，以便让领导者及时掌握大局。这是人类社会的宿命不必太在意。
　　作为领导者，你以追随者的视角检视自己的言行作为追随者，你以领导者的姿态高标准严格要求。这时，不论你是领导者，还是追随者，你都是第—生产力。