贝因美创始人谢宏有很多标签。“企 业家”“创业家”“育婴专家”“哲学 家”“客座教授”……
　　2015年，他以贝因美“首席科学家” 的身份接受采访时，据他自己说，这是他最 中意的标签。
　　事实上，那时候大家关心的已经不再 是他口里的育婴科学，而是贝因美能否摘 掉A股“亏损王”的帽子，拿回国产奶粉 第一的宝座。
　　巅峰时贝因美营收高达612亿元，净 利7.21亿元，成为国产奶粉第一股，并且 入选了哈佛大学商学院新兴市场典型企业 案例。
　　不过在2015年谢宏接受采访之前，贝 因美已经开始业绩雪崩，到2016、2017年， 两年亏损超过15亿元，亏掉了自上市以来 所有利润的总和。
　　在母婴行业大热的风口，无数创业者 拥入掘金，也不乏资本的追捧。曾经的国产 奶粉老大却走在了ST的边缘，“生存还是 毁灭”摆在了谢宏面前。
　　尽管他一再表示，不会出山“像过去 那样冲锋陷阵”，但2018年3月15日，贝 因美发布了一则《关于聘任谢宏先生为集 团公司总裁（CEO）的决定》o他不得不再 次捡起自己一身的标签。

控制权争夺？

　　2018年1月，贝因美发布业绩公告： 将此前三季报中预计的亏损3.5亿～5亿 元，继续上调至亏损8亿～10亿元。原因 是销售不及预期。
　　让大众感到蹊跷的是，贝因美9名董 事中有4名董事都对这次业绩大变脸提出 质疑。在报告中均表示“不能保证公告内 容的真实、准确、完整”，引来证监会数次 对贝因美下发问询函。
　　“董事风波”折射出来的管理问题，几 乎贯穿到了贝因美整个成长史。
　　贝因美上市之前，谢宏先后进行了5 次增资、7次股权转让，引入了西子、浙商、 平安财智等资本大佬。极速扩股引来的管 理权争夺，就在此时埋下了祸端。
　　2011年，贝因美成功过会。但上市不 过3个月，谢宏便以个人健康为由，辞去 了公司董事长等职务，用谢宏自己的话说， “尽快摆脱团队对我的依赖，对公司长远发 展来说是好事”。
　　不过，这一切似乎太仓促。对于一个 冉冉升起的股市新秀来讲，谢宏似乎应该 趁此时机先厘清各方势力在贝因美的话语 权，然后再寻找时机退位，完成管理权的平 稳交接。因此，他的决议在当时引起了不小 的争议。
　　果不其然，2011-2014年贝因美连续 换了三任董事长——谢宏辞任后，常务副 总朱德宇火线接任，只干了9个月，便以 “个人原因”递交辞呈;时任独立董事的 黄小强临危受命，接任不到两年，也以“个 人原因”辞职;一个月后，原总经理王振 泰接棒成为第四任董事长。
　　主帅的频繁更换，直接导致的后果是， 贝因美的发展方向出现了剧烈摇摆。
　　比如，黄小强任职期间，注重贝因美的 财务投资。贝因美2013年的投资活动流出 现金为1866亿元（比上年增长780.19%）， 主要用于购买定期存款和理财产品。而到 了王振泰接手时，一改前任在主营业务上 的保守，制定的销售目标颇为激进，当年的 库存也随之上升。
　　更严重的后果是，谢宏的隐退，让为 贝因美打下江山的“八大金刚”（大区销 售经理）、副董事长陈慧湘、董事林必清、 副总经理兼财务总监沈立军等相继辞职出 走，极大地动摇了军心。
　　在这个紧要关头，作为实际控制人的 谢宏仍然没打算重回一线。但滑稽的是，他 也并没有完全退居二线。
　　早年记者到访贝因美时，观察到一个细 节：贝因美员工的工位上都安装了摄像头， 影像直接传送到后台，供管理层监督。贝因 美的重大会议，以及中高层管理者头脑风 暴，谢宏也会作为首席科学家和专家列席。 在管理团队中，他的同学、同乡甚至亲戚， 也都已经深入到各个岗位的核心位置。
　　看上去，贝因美似乎成了一具提线木 偶，谢宏才是后台操纵者。
　　实控人欲退不退，职业经理想管又无 权，这直接导致了贝因美在2011-2017年 整整6年，电商和海淘崛起、传统渠道变革 的關键年份，市场反应速度明显不足。
　　而当贝因美业绩雪崩，投资回报无望， 管理失控的隐患终究还是被引爆了。
　　比如出售子公司“杭州豆逗”的决议， 遭到了4名董事的坚决反对，其中包括二 股东恒天然派驻的两位董事和JVR公司 指派的何晓华。
　　股东分歧很大，却没有足够分量的话 事入主持大局，无疑增加了企业的决策成 本。看上去，这次似乎也是为了平息贝因美 的控制权争夺，谢宏才不得不违背承诺，再 次出山。

渠道商擦枪走火

　　2014年是贝因美业绩的分水岭。
　　贝因美的财务报表显示，2014年的 存货总量从2011年开始逐年攀升，达到了 9.15亿元;存货周转天数于2014年扩大 至137.74天，对比伊利奶粉，其存货周转 天数仅为42天。
　　国内奶粉市场供不应求，为什么贝因 美的存货量和存货周转天数会居高不下？ 这背后折射出的是它的渠道失控。
　　让我们把时钟拨回到2008年。当时， “三聚氰胺事件”席卷全国，涉事的奶粉品 牌都被下架，腾出了巨大的市场空间。为了 迅速抢占市场，谢宏做了两件事，一是在公 司设立KA部门直接对接大卖场;二是率 先进入婴童店。 　　当时这两个渠道都高歌猛进，贝因美 的产品顺利铺设到全国。
　　为了打赢这场战役，贝因美增加了大 量的经销商、业务员和导购，深入一线活跃 市场。据后来的资料显示，最高峰时贝因美 算上导购，员工人数超过了1万人，其中导 购的工资（含社保）也全由贝因美负责。
　　财报显示，2010年贝因美营收迈过40 亿元的门槛，而经销商及KA费用，包括商 品陈列费、商场进场费、导购管理费、导购 人员工资以及其他相关费用，合计为4亿 元，广告宣传费用为6亿元，两项合计占比 25%。到了2013年，贝因美营收为61亿元。 但经销商及KA费用合计高达10亿元，超 过广告宣传的9亿元，两项占比31%。
　　当时，贝因美高举高打的分销模式十 分奏效，全国销售网络开始打通。而且国产 奶粉市场正在整顿之时，零售价格飙升，貝 因美有足够毛利覆盖以上成本。
　　但对企业来说，没有一劳永逸的打法。 市场说变就变，企业掌舵人必须在这种变 化中锚定战略方向，并全力以赴。而对贝因 美来说，这部分恰恰是缺位的。
　　也正是从这个时候开始，铺天盖地都 是“线下已死”的言论，加上海淘热，洋奶 粉开始走俏，不断蚕食本土奶粉的市场份 额。2013年，发改委宣布对国内主要外资 不管是战略方向、治理模式，还是渠道变革， 贝因美一直处于摇摆之中，没能找到准心。 婴幼儿奶粉企业进行反垄断调查，国内奶 粉希望趁机夺回市场，随即引发了国内奶 粉的降价潮。
　　贝因美火速跟进，主动下调奶粉价格， 推出了大规模的促销活动——“小贝这厢 有礼啦”，试图提振销量。价格的下调让贝 因美的毛利率从2012年的64.75%降至 2014年的53.86%。十多个点的毛利下挫， 让原本财务报表里并不扎眼的“三大费用” 过高的问题，一下子变得尖锐起来。
　　为了转移价格战对利润的侵蚀，贝因 美将压力转嫁给了经销商，压低其利润空 间。没想到的是，经销商迅速反扑。
　　记者调查发现，经销商对贝因美“串 货管都不管，经销商没利润”问题，反馈最 为严重。有些同时代理了几个奶粉品牌的 经销商，减少了对贝因美的宣传力度;有 些开始寻找下家;甚至于，有的经销商直 接放弃贝因美，转而销售其他品牌。
　　2014年，贝因美开始大刀阔斧地改革 经销体系，淘汰了近500个经销商和大量 的终端导购，剩下的经销商直接从总部拿 货。同时，在西安、南京等地设立营销控股 子公司，让子公司以股东角色参与到经营 链条中。
　　这些改革一方面是要减少中间环节， 一方面也寄希望于营销子公司开发新的业 务市场。但调整后发现，营销子公司经常与 当地经销商起冲突，互挖墙脚，扰乱价格体 系，严重时，甚至导致部分终端零售价下降 20%。经销商怨声载道，与品牌的关系越发 紧张起来。
　　2015年，贝因美扩大经销商授信额 度，先货后款。问题是，压给经销商的货没 卖出去，钱就很难收回来，贝因美的应收账 款随之直线飙升。2013年贝因美的应收账 款在2-3亿元;但到了2015年第四季度， 应收账款高达10.06亿元。
　　多番纠结之下，贝因美开始尝试第二 次渠道改革，创立了“总承销模式”：由一 个总承销商负责一两个产品品类在全国范 围的渠道规划、营销推广。
　　但这一模式在行业内却备受争议：第 一，贝因美合作的总承销商都是业内婴童 食品的销售大户，同时代理几个品牌，不可 能把资源集中起来只做贝因美。第二，记者 观察到贝因美的经销商没有消失，不排除 承销商为开拓市场挖贝因美经销商墙脚的 可能。
　　庞大的传统渠道紧紧扼住了贝因美的 咽喉。开疆拓土时期它支撑着贝因美横扫全 国，但当市场突变，牵一发而动全身，瞬间 引发了潜伏的诸多矛盾。而贝因美在渠道决 策上左摇右摆，始终没有解决根本问题。

名为转型的坑？

　　大多数人对贝因美的认知是一家奶粉 企业。
　　但事实上，谢宏早在2011年的招股说 明书中，就明确提出企业未来的转型方向： 致力于成为“孕婴童产业综合运营商”。
　　简单来说，就是将贝因美的主营业务 划分成两大模块：第一块是奶粉和米粉及 辅食;第二块被称之为“其他”，囊括了母 婴用品、玩具、服装以及妇幼保健等婴童全 产业链。
　　但现实并未如谢宏所愿，贝因美业绩 增速放缓，非食品类业务也远远不如预期。 从财务报表来看，2010年贝因美非食品 类业务收入2.61亿元，2011年下降至2.12 亿元，2012年上半年只有9023.70万元。
　　回顾此前谢宏的布局：BELNGMATE 国际连锁项目，以经营婴幼儿用品和玩具 为主导;婴幼儿食品、服装将分别透过贝 因美食品专卖店和丽儿宝精品店运营;同 时开放贝因美婴童生活馆，提供母婴服务、 玩教一体、商品零售的一站式服务。
　　四种不同类型的终端门店，极大地考 验着贝因美的供应链管理能力。显然，它还 不足以支撑起全产业链的业态模式。即便 收获了“婴童行业黄埔军校”“婴童行业 的商学院”的称号，也掩盖不了实际的亏 损，贝因美的非食品业务持续下滑。
　　于是，2012年贝因美发布公告称，经 董事会决议将出售包括杭州贝因美婴童生 活馆有限公司、杭州比因美特孕婴童用品 有限公司、杭州丽儿宝日用品有限公司等 非食品业务，公司战略定位也由“孕婴童 产业综合运营商”转为“婴童食品第一品 牌”，专注婴童食品主业。
　　可以说，谢宏的转型梦想全盘失败了。 但回过头去看，彼时或许是贝因美背水一 战的最佳时机。
　　孩子王、母婴坊等一批母婴消费巨头 也在那时开始萌芽。全产业链的业态模式， 或许可以抵消贝因美接下来几年的主营业 务衰减。遗憾的是，这条路别人走通了，贝 因美却不得不放手。
　　之后几年贝因美连续尝试了多种产品 和项目，纸尿裤、保险、医学检验等开始立 项并运作，并且上线了“迟到”的购物平 台“妈妈E站”。 　　即便如此，数据显示贝因美95%以上 的收入仍然来自奶粉业务，在主营业务持 续走低的情况下，也没能在其他业务上及 时止损。
　　以婴儿纸尿裤为例，目前市场上有超 过1200个纸尿裤品牌，排名前10的品 牌占据了80%的销售份额，留给贝因美的 市场空间并不大。尽管贝因美联手超级IP HelloKitty和成熟的微商團队，但其纸尿 裤的投诉率高达35%，业绩难堪。

壳在，企业就在

　　留给贝因美的时间不多了。
　　贝因美深陷渠道困局之时，谢宏曾经 站出来说过“梦想不容践踏，女儿不容糟 蹋”。在经销商看来，甚至在谢宏自己的陈 述中，他一直将贝因美视作自己的大女儿。
　　但是，从光鲜上市到今天，不管是战略 方向、治理模式，还是渠道变革，贝因美一 直处于摇摆之中，没能找到准心。这有可能 是创始人的性格使然，也有可能是实际控制 人缺位，某种程度上说，甚至可能是上市公 司面对业绩压力的妥协。这当中谢宏或许挣 扎过，痛苦过，也做出了艰难的抉择，但最 后还是没有带领贝因美回到正确的路上。
　　据财务报表统计，从2013年到现在， 贝因美5年时间里先后9次修正业绩，其 中7次下修或预告由盈转亏，成为A股市 场名副其实的“业绩变脸王”。根据沪深交 易所规定，上市公司连续两年亏损，就将被 “ST”处理，即被予以退市风险警示。
　　似乎是早有预料。贝因美在过去一年 里已经开始进行“非核心资产”处理。
　　2017年7月26日，贝因美宣布将出 售上游资产黑龙江安达牧场100%的股权， 评估值1.8亿元;10月，计划出售位于杭州、 上海等地7套房产共计2926平方米，预 计收益2 300万元;12月22日，再次宣 布出售位于杭州、重庆、成都、武汉、深圳、 广州、北京等地22套房产，评估总价合计 1.04亿元。
　　一系列动作，很自然地被外界解读为 这是贝因美的“保壳之战”。
　　但据2018年初发布的2017年度业绩 快报显示，贝因美已出售29套房产，仍巨 亏9.63亿元，“带帽”几成定局。对于这 一亏损和结局，恒天然方面表示“极度失 望”。坊间也传出了恒天然全盘收购贝因美 的可能性预测。
　　这可能是贝因美的最后一战。悲哀的 是，这不该是企业的主战场。
　　单从产品、品牌和市场上看，随着婴幼 儿奶粉“配方注册制”的落地，贝因美手握 国产奶粉配方0001号，以及其他50个配 方，这个企业还有强大的品牌和技术资本。
　　只是谢宏再次出山，可能首要解决的 事情，是如何安抚那些“极度失望”的投 资人们。