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长期以来，成功人士的共同点被广为研究，其实，失败的教训更值得汲取。费克尔斯坦教授与他的团队花了6年时间，对51家从巅峰走向没落的公司进行了数百次采访，就领导力失败这一主题展开了目前为止规模最大的一次研究项目，发现:失败的人士也都是相似的。
商业杂志的封面满是他们的靓照;有关他们卓越领导力的报道屡屡见诸报端;他们公司的股票被热炒追捧。他们是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨头。
然而，就在他们风光了几年甚至几个月之后，他们所领导的公司就倒闭了。主要业务都停顿下来了，员工被解散，公司股价一落千丈。尘埃落定之后，我们发现这些领导者摧毁的价值难以数计。
这怎么可能呢？这些商界领袖怎么会跌得如此之快？他们失败的原因是什么？
为了回答这个问题，我们仔细研究了51家公司，发现导致它们失败的原因不过寥寥几个，却根深蒂固。我们姑且把它们总结为失败人士的七大症结。
一、视自我为环境主宰
成功的领导者都是顺时而变的，因为他们知道自己无法控制身边的环境。他们知道，不管自己过去在事业上有多么成功，他们永远受制于千变万化的商业环境。
可有些领导者却看不到这一点，他们将自我与公司视为周围环境的主宰，认为他们可以向周围的一切发号施令。他们认为自己的成功与公司的成功是因为他们的个人能力所致。
很多CEO都认为，凭他个人的能力就可以掌控决定公司成败的所有因素。在他们看来，公司里的其他人都是为搭建他个人构思中的公司而存在。
莫辛莫·贾恩鲁里在捕捉服装设计的流行趋势方面颇有一点天分，因而认为自己还是一个商业奇才。结果，他所制定的公司快速发展计划深受成本超支、货物迟交、系统不当之害——令公司股价下跌了90%，直到那时，他才最终走下公司高位。
对自己抱有此般错觉的高层管理者常常也会对公司的优势产生错觉。例如，王安坚信王安计算机最终会独占市场，因为其产品是业界最好的。但他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而功能多），集中了大量人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销、客源流失、债务累累，终致破产。
二、将公司与个人混为一体
和第一个症结一样，这个症结看起来似乎也是对公司有利的。毕竟，我们都希望公司领导者对公司百分之百尽心。但是，我们可以从导致企业失败的众多因素中得到启示，失败的高层管理者总是过分将自己与企业混为一体。
如果CEO是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的CEO常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。
三星公司的CEO李健熙因为个人对汽车的嗜好，而决定进军汽车产业。结果，三星汽车刚刚投产一年便关门大吉，最后不得不廉价出售给雷诺汽车公司。
三、唯有自己才能正确决策
我们常常为这样的公司领导者所折服:他总能迅速抓住事件重点，果断作出决策。长期以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。但是，以上描述的情景其实只是一种幻象。因为，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果断的领导者倾向于迅速解决问题，以致没有机会考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。
乐柏美家用产品公司的前CEO沃尔夫冈·施米特就是这样一个典型例子。他的问题就在于“他拒绝接受任何意见和建议”。
四、固执己见，铲除异己
胸怀宏图大略的CEO们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择:要么“照计划行事”，要么卷铺盖走人。
这种政策的缺点有二:一是，完全不必要;二是，对组织有害。作为CEO，要在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果你一味地排除所有不同意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。
那些昏招频出、导致企业遭受大灾难的高层管理者，就经常调动或赶走那些有可能对他们采取批评或对立态度的人。通用汽车的罗杰·史密斯特别擅长于排挤与他意见相左的高层及董事会成员——有时是直接炒他们鱿鱼，不过常用的手段是把他们“贬”到一个遥远的地方去任职，让他们再也无法在总部发挥自己的影响力。
五、过于重视公司形象
有第五个症结的领导者往往会成为那种不断在公共场合出现的高姿态CEO。他们会花大量的时间作公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、可能加盟的新雇员、尤其是投资者对公司的信心。
问题是，在媒体光环的笼罩下，这些领导者制定的管理举措却有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。
在他们进行公共关系闪电战的过程当中，这些CEO们经常会将公司的一些日常事务交给他人处理。例如美国泰科国际公司（Tyco）前CEO丹尼斯·科兹洛斯基，他任由公司大部分日常运营活动处于无人管理状态。而且他还特别善于“替公司大方”。他向公益慈善事业和教育大量捐款，以增进自己的公共形象，然而在他个人名下的捐款中，有4300万美元实际上是由泰科公司付账的。
如果CEO将树立并维护公司形象当作他们最首要的任务，他们就倾向于鼓励财务人员制作有助提升公司形象的财务报表。换句话说，他们把财务报表当作公共关系工具，而非控制工具。在如安然、泰科、世通这些公司，会计造假的形式各色各样。
六、低估发展障碍的严重性
有这种症结的CEO往往将组织在发展过程当中遭遇的障碍当成是微不足道的小问题置之不理，而事实上，它们经常是组织面临的主要困难。这类CEO以为所有的问题都可以轻松化解，其实很多问题要么无法解决，要么就得付出巨大的代价才能解决。
被成功光环所笼罩的高层管理者特别容易低估这些障碍的严重性。斯蒂芬·威金斯曾经成功地将牛津保健计划公司转变为纽约赢利率第二高的医疗保健机构。
威金斯在公司发展的每个阶段都应用了创新的运作程序。他自己非常熟悉电脑系统，所以当他听到员工反映，在开发他想要的某种软件时遇到一些问题，他总是不把它们当一回事，他认为任何一个称职的程序员都应该能够自如地应付这些问题。增长才是关键的，没有什么能让他的公司放慢增长的脚步。然而，正是新开发的收费系统改变了该公司的命运。由于应用不当，它不但败坏了公司一贯的好名声，还使公司的股票市值下跌了2/3。而威金斯也成为IT管理失策而导致经营失败的反面典型。
七、固守过时的成功经验
很多最终走向大败局的CEO都试图在组织中恢复一切他们认为可靠且久经考验的做法，却不料加速了公司的衰败。为了在一个不可预知的世界追求确定性，他们依赖不合时宜的历史经验。
作为美国自行车业的百年老店，Schwinn曾经是世界第一大自行车品牌。但是当竞争对手开发新型自行车（如山地车）、市场需求呈现出细分化时，Schwinn 公司仍固守其传统产品。老板埃德·史温和他的管理团队坚持向一个不复存在的市场推出产品，破产的命运就在所难免了。
有这种症结的CEO在选择行动方法时，不会深入考虑众多待选方案，而是根据过去曾令他们取得成功的做法作出定夺。桂格公司（Quaker）的威尔·史密斯伯格曾成功地向市场推出了佳得乐运动型饮料，问题是，当桂格收购Snapple后，他又想完全照搬上次做法。实际上Snapple是依靠连锁加盟的形式销售，销售渠道与佳得乐根本不同。史密斯伯格最终被董事会炒了鱿鱼。
商业杂志的封面满是他们的靓照;有关他们卓越领导力的报道屡屡见诸报端;他们公司的股票被热炒追捧。他们是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨头。
然而，就在他们风光了几年甚至几个月之后，他们所领导的公司就倒闭了。主要业务都停顿下来了，员工被解散，公司股价一落千丈。尘埃落定之后，我们发现这些领导者摧毁的价值难以数计。
这怎么可能呢？这些商界领袖怎么会跌得如此之快？他们失败的原因是什么？
为了回答这个问题，我们仔细研究了51家公司，发现导致它们失败的原因不过寥寥几个，却根深蒂固。我们姑且把它们总结为失败人士的七大症结。
一、视自我为环境主宰
成功的领导者都是顺时而变的，因为他们知道自己无法控制身边的环境。他们知道，不管自己过去在事业上有多么成功，他们永远受制于千变万化的商业环境。
可有些领导者却看不到这一点，他们将自我与公司视为周围环境的主宰，认为他们可以向周围的一切发号施令。他们认为自己的成功与公司的成功是因为他们的个人能力所致。
很多CEO都认为，凭他个人的能力就可以掌控决定公司成败的所有因素。在他们看来，公司里的其他人都是为搭建他个人构思中的公司而存在。
莫辛莫·贾恩鲁里在捕捉服装设计的流行趋势方面颇有一点天分，因而认为自己还是一个商业奇才。结果，他所制定的公司快速发展计划深受成本超支、货物迟交、系统不当之害——令公司股价下跌了90%，直到那时，他才最终走下公司高位。
对自己抱有此般错觉的高层管理者常常也会对公司的优势产生错觉。例如，王安坚信王安计算机最终会独占市场，因为其产品是业界最好的。但他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而功能多），集中了大量人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销、客源流失、债务累累，终致破产。
二、将公司与个人混为一体
和第一个症结一样，这个症结看起来似乎也是对公司有利的。毕竟，我们都希望公司领导者对公司百分之百尽心。但是，我们可以从导致企业失败的众多因素中得到启示，失败的高层管理者总是过分将自己与企业混为一体。
如果CEO是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的CEO常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。
三星公司的CEO李健熙因为个人对汽车的嗜好，而决定进军汽车产业。结果，三星汽车刚刚投产一年便关门大吉，最后不得不廉价出售给雷诺汽车公司。
三、唯有自己才能正确决策
我们常常为这样的公司领导者所折服:他总能迅速抓住事件重点，果断作出决策。长期以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。但是，以上描述的情景其实只是一种幻象。因为，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果断的领导者倾向于迅速解决问题，以致没有机会考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。
乐柏美家用产品公司的前CEO沃尔夫冈·施米特就是这样一个典型例子。他的问题就在于“他拒绝接受任何意见和建议”。
四、固执己见，铲除异己
胸怀宏图大略的CEO们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择:要么“照计划行事”，要么卷铺盖走人。
这种政策的缺点有二:一是，完全不必要;二是，对组织有害。作为CEO，要在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果你一味地排除所有不同意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。
那些昏招频出、导致企业遭受大灾难的高层管理者，就经常调动或赶走那些有可能对他们采取批评或对立态度的人。通用汽车的罗杰·史密斯特别擅长于排挤与他意见相左的高层及董事会成员——有时是直接炒他们鱿鱼，不过常用的手段是把他们“贬”到一个遥远的地方去任职，让他们再也无法在总部发挥自己的影响力。
五、过于重视公司形象
有第五个症结的领导者往往会成为那种不断在公共场合出现的高姿态CEO。他们会花大量的时间作公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、可能加盟的新雇员、尤其是投资者对公司的信心。
问题是，在媒体光环的笼罩下，这些领导者制定的管理举措却有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。
在他们进行公共关系闪电战的过程当中，这些CEO们经常会将公司的一些日常事务交给他人处理。例如美国泰科国际公司（Tyco）前CEO丹尼斯·科兹洛斯基，他任由公司大部分日常运营活动处于无人管理状态。而且他还特别善于“替公司大方”。他向公益慈善事业和教育大量捐款，以增进自己的公共形象，然而在他个人名下的捐款中，有4300万美元实际上是由泰科公司付账的。
如果CEO将树立并维护公司形象当作他们最首要的任务，他们就倾向于鼓励财务人员制作有助提升公司形象的财务报表。换句话说，他们把财务报表当作公共关系工具，而非控制工具。在如安然、泰科、世通这些公司，会计造假的形式各色各样。
六、低估发展障碍的严重性
有这种症结的CEO往往将组织在发展过程当中遭遇的障碍当成是微不足道的小问题置之不理，而事实上，它们经常是组织面临的主要困难。这类CEO以为所有的问题都可以轻松化解，其实很多问题要么无法解决，要么就得付出巨大的代价才能解决。
被成功光环所笼罩的高层管理者特别容易低估这些障碍的严重性。斯蒂芬·威金斯曾经成功地将牛津保健计划公司转变为纽约赢利率第二高的医疗保健机构。
威金斯在公司发展的每个阶段都应用了创新的运作程序。他自己非常熟悉电脑系统，所以当他听到员工反映，在开发他想要的某种软件时遇到一些问题，他总是不把它们当一回事，他认为任何一个称职的程序员都应该能够自如地应付这些问题。增长才是关键的，没有什么能让他的公司放慢增长的脚步。然而，正是新开发的收费系统改变了该公司的命运。由于应用不当，它不但败坏了公司一贯的好名声，还使公司的股票市值下跌了2/3。而威金斯也成为IT管理失策而导致经营失败的反面典型。
七、固守过时的成功经验
很多最终走向大败局的CEO都试图在组织中恢复一切他们认为可靠且久经考验的做法，却不料加速了公司的衰败。为了在一个不可预知的世界追求确定性，他们依赖不合时宜的历史经验。
作为美国自行车业的百年老店，Schwinn曾经是世界第一大自行车品牌。但是当竞争对手开发新型自行车（如山地车）、市场需求呈现出细分化时，Schwinn 公司仍固守其传统产品。老板埃德·史温和他的管理团队坚持向一个不复存在的市场推出产品，破产的命运就在所难免了。
有这种症结的CEO在选择行动方法时，不会深入考虑众多待选方案，而是根据过去曾令他们取得成功的做法作出定夺。桂格公司（Quaker）的威尔·史密斯伯格曾成功地向市场推出了佳得乐运动型饮料，问题是，当桂格收购Snapple后，他又想完全照搬上次做法。实际上Snapple是依靠连锁加盟的形式销售，销售渠道与佳得乐根本不同。史密斯伯格最终被董事会炒了鱿鱼。