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【摘 要】 企业最基本目标是获取最大利润，企业持续发展的前提是生存能力，企业获利是企业生存的保障。工程经济管理贯穿施工企业从项目招投标至项目竣工结算整个过程。因此，每一位企业管理者应该认直思考和研究工程经济管理的重要性。就如何提升企业工程经济管理水平，使企业利润最大化，本人根据多年来的项目工程经济管理的工作经验，从项目管理体系、制度、资源、成本等诸多方面谈了一些体会，与大家共同探讨。
【关键词】 管理体系；管理制度；分包管理；成本管理
引言：
企业持续发展的前提是生存能力，企业获利是企业生存的保障。工程经济管理贯穿施工企业从项目招投标至项目竣工结算整个过程。因此，每一位企业管理者应该认直思考和研究工程经济管理的重要性。就如何提升企业工程经济管理水平，使企业利润最大化，本人根据多年来的项目工程经济管理的工作经验，从以下几个方面谈一些粗浅体会，与大家共同探讨。
1 组建高效、合理的项目管理机构及体系
项目中标后，应根据工程特点及施工合同要求，精心策划，确定项目经济效益目标，组建管理型项目经理部进行管理。经理部管理人员要根据项目的特点配置，项目管理的模式根本在于：以成本管理为中心，以施工承包合同管理为纽带，充分利用各种资源（现代企业应以社会资源为主），以施工项目各专业及工序编制流水作业程序，实现资源的优化配置和对各生产要素有效的计划、组织、指导、控制、以取得最佳的经济效益。
为充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，提升企业劳动生产率，以达到项目管理的最终目标，项目部根据项目工程特点设置管理机构，实行一体一级制。机构编制以精简为好，尽可能不设置富余机构、不配置富余人员。如：机构及人员过多，工作职责将不清、工作将互相推诿、工作将不能落实、工作将效率不高、劳动生产率将不高、人工费及管理费将增加。项目部人员配置合理，人工成本及管理费用将得到有效控制。
经理部职能人员要具备综合业务能力，政治思想觉悟要高，职责必须明确，工作中要将企业的利益放在首位。尤其是经济管理人员，或多或少都参与经济业务，若以工作之便谋私利，将会给企业造成不同程度的经济损失，企业要设立专门的机构严加管控该类现象的发生，并经常开展经济职能人员思想政治教育。
2 完善管理制度、提升项目管理水平
工程经济管理必须以与之相适应的管理制度为保证。任何一项制度都包含两个方面的内容，即激励机制和约束机制。经理部要以公司各项目制度为指导，制订相应行之有效的项目管理办法，办法涉及现场管理、物资管理、机械管理、周转材料管理、工程分包管理、二次经营管理、责任成本管理、党群工作管理等，办法中明确管理机构及人员各自的责任、权力、义务，公司及项目部定期检查各办法执行情况、责任落实情况，使之规范并监督实施，从而起到有效促进项目生产经营的作用。
3 规范分包管理、合理利用社会资源
3.1企业规模扩大需要足够的社会资源
随着社会经济的发展，基建工程越来越多，施工企业的任务也随之增多，仅依靠自有资源根本完不成施工任务，何谈规模扩大。那么，采用社会资源将工程按专业、按工序进行分包将是扩大企业规模的重要措施。合理组织分包，将会减少管理人员配置，同时加快施工进度。
3.2工程分包策划
项目经理部组建后，由经理部统一组织熟悉招标文件及施工合同条款，分析工程特点、难点、重点，结合工程实际情况及工期要求编制施工计划、组织计划、节点工期计划、资源配置计划。根据上述计划及项目工程周边环境、各种影响因素、施工管理难度、专业性质、分部分项工程（或工序）的施工顺序安排等合理划分不同的工程分包单元，编制详细的分包策划书，确定各分包单元分包模式，作为工程分包的指导性文件，以便开整个工程项目的顺利实施。
3.3项目工程分包管理体系
为更好地规范项目工程分包管理工作，使项目在工程分包管理上有章可循、有据可依、确保企业利益不受损失，项目经理部应设立“分包管理小组”，并制订详细可行的《分包管理办法》，明确各職能人员的管理职责及管理程序，所有人员应监督确保按《分包管理办法》严格执行工程分包。
3.4工程分包成本测算
项目工程分包管理小组应本着实事求是的原则进行市场调查，调查施工期人工、材料、机械市场价格，结合工程施工难度测算分包成本（即分包价格），分包价格不能低于市场水平。因为各分包单位（队伍）大部分劳动力来自农民工，干活的目的就是为了挣钱，若分包价格偏低而造成分包单价亏损或没利润，大多分包单位就会扯皮，不愿再增加投入，或着停工，就有可能出现分包纠纷。分包纠纷将会造成项目管理费用增加、业主工期不保而罚款，同时也给企业造成社会负面影响。例如：杭州市彩虹快速路一标段项目工程分包价均结合市场，按市场中上水平确定，工程分包实施中事实证明，协作队有钱赚，干活有激情，每阶段施工进度都能保证，协作队从不因小事出现扯皮现象；对项目部而言，在外部形象方面、现场组织方面均增加了收益，从而使施工现场的成本得到有效控制。因此，分包价格应结合项目实际情况而合理确定。
3.5分包队伍选择及合同签订
项目部在引进分包队伍时首先要做调查，调查相关协作队伍在已完或在建项目中履约情况如何、业绩如何、具备的实力及施工经验能否满足项目要求，机械等资源能否满足项目要求，施工技术及施工质量能否保障，应急资金能否保障等。
分包队伍的选择应严格按照《分包管理办法》执行，不允许任何个人私自选定，也不能因某种关系照顾选定。
项目部根据分包工程性质、工期要求、分包模式拟定分包合同条款，明确双方责任及义务，明确安全、质量、进度、奖罚等标准。合同是责权利限定的书面文件，其条款要体现公平、公正、诚实守信的原则，严重不公平或风险全部转稼乙方的合同在实际中难以执行的，对应该分包工程的成本是不可控的，例如：在合同中履行中出现较大的风险，按合同条款风险应由乙方承担，但乙方无力承担或拒不承担，且合同其他条款也显失公平，若采用法律解决，根据合同法规定显失公平的合同条款是无效的，其最终结果还是对项目不利。 为确保分包工程的顺利实施，项目部必须对协作队伍做到先签合同后进场。禁止出现边干边扯、先干再说的情况。
3.6分包过程控制
为防止分包过程中的合同纠纷出现，项目部应细化分包管、规范过程控制，现场施工管理人员、技术人员必做好旁站管理，尤其是关键工序必须在项目部监督下完成，否则工程质量不可控。例：某项目分包队在施工深基坑围护结构接缝高压旋喷桩止水工序时，甲方以包代管，现场没有甲方管理人员，乙方工人在施工时偷工减料，完成的旋喷桩深度不够、浆液中未掺水泥的，在基坑开挖时围护结构涌水涌砂，最后导致基坑垮塌，造成严重经济损失及不良的社会影响。
分包管理小组根据分包过程跟踪控制中出现的信息及时做好各方面的分析，及时消除影响合同正常履行的因素，及时处理潜在的合同纠纷及风险，确保合同履约动态管理。
分包管理中，项目部与分包队伍在高效完成分包项目、共同获得最大利润的目标是一致的，甲乙双方共同策划、共同组织、相互协商、相互尊重才能创建良好氛围，最终达到协作的目的。
关于分包计量应按项目与业主施工合同计量条款一致执行。
4 加强工程项目成本管理及控制
4.1工程项目责任成本测算
为进一步加强在建工程项目的管理，完善企业内部承包机制，有效控制成本费用，提高项目的综合效益，公司应统一负责项目的责任成本编制方法及计费标准，依据国家有关工程造价的法律，法规，施工设计图，项目招投标文件及相应的技术规范，设计文件，工程项目现场实情况，施工合同等资料进行测算，编制过程中务求做到科学合理，相对先进，可操作性强。若责任成本测算不合理，不利项目成本管理。例如：责任成本过低，项目管理也较好，但每月核算责任成本为亏损，根据公司考核办法，项目人员奖金就偏低，时间一长，项目管理人员就会没有激情、工作不主动，相应工作进度可能不理想，工程工期也受影响，管理费等成本将会增加。
4.2工程项目成本控制、分析
项目部编制成本控制计划后，为了确保成本发生在可控状态下，取得施工成本管理的理想成果，应从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等四个方面。
4.2.1组织措施
组织措施是从施工成本管理的組织方面采取的措施，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本上升管理人员的任务和职能分工，权利和责任，要各级项目管理人员都负有成本控制责任，组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要拉加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。
4.2.2技术措施
从投标时技术方案的设计，项目开工前施组设计到项目施工过程中不同方案的比较等，技术措施贯穿于项目实施的全过程，在项目施工工程中，往往有多种不同技术方安，这样就要求不同职能部门发挥各自所长，对不同的技术方案进行技术经济分析，避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析认证。例如：杭州市彩虹快路一标地连墙槽壁加固工程，设计采用三轴搅拌桩进行施工，中标单价为250元/m3，现场实际情况需加固范围上空有高压电缆未迁移，若采用三轴搅拌桩加固根本没有作业场地（三轴搅拌桩机属大型机械，空间高度至少要达到30m，平面作业半径约8m），从施工工期、成本角度考虑，采用高压旋喷桩加固也能满足质量要求，且即不影响工期，又增加收入而降低成本（高压旋喷桩中标单价350元/m3）。因此，这就需要我们重视施工方案经济比选，选择相对最佳方案，做到满足功能需求，又能节约工程成本。
4.2.3经济措施
经济措施是最易为人接受的采取的措施，管理人员应对施工成本管理进行风险分析，并制定防范对策。
在项目实施阶段，安全、质量、工期对项目经济效益产生直接影响，一项工程只有在安全、质量、工期都保证的前提上，才有可能取得好的经济效益，那么如何运用经济措施来确保安全、质量、工期呢？这就需要项目部建立严格、系统的奖惩制度，严格兑现、充分调动职工工作积极性，让全体职工都负有一定的责任，相应地让职工能从中获得一定的经济报酬。例如：在地下连续墙围护结构施工过程中，可以专门对地墙质量设立一套奖惩措施，被评为优良类的地墙对应管理人员奖多少，被评为合格类地墙可以不奖不罚，杜绝不合格类地墙，如果出现，也一样要严格兑现罚款。这样质量事故风险与具体施工管理人员有直接的利益关系，施工管理人员就对各自责任有了正确的认识，职工主动性自然会得到充分调动，给项目产生直接的经济效益。
另一层面的经济措施是指管理人员应通过计划统计手段对经营成果进行数据分析，通过对成本偏差原因分析和未完工程施成本测算，发现一些潜在的问题，可能引起未完工程施工成本的增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。
4.2.4合同措施
工程成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显得尤为重要。合同措施不仅是指参加合同谈判，修订合同条款。合同措施的运用可以从内外两方面加以考虑；1）对内劳务分包合同，本关公平，公正的原则，明确甲乙双方的责权利，项目部应尽可能合理地将工程风险转嫁给乙方，约束乙方使之在合同执行中尽心尽力，减少不必要的损失；2）对与业主的合同，在合同执行过程中需要我们认真研究合同条款，包括投标文件，招标文件、招标补遗书等，认真划分承包商与业主的责权利关系，寻找变更索赔点，加大变更索赔力度，以此来增加收入，为项目创造更多效益。
4.3工程项目成本分析
为了及时准确的反映工程项目的成本情况，项目部要按时进行成本分析，通过目标成本与实际成本偏差原因分析，找出影响成本偏差的因素，制订有效可行的纠偏控制措施、预控措施，使工程项目成本达到可控状态。
4.4工程项目考核
建立切实有效的激励与约束机制，可以充分调动广大员工的生产积极性和主观能动性，公司制定的相关考核办法都较详细，建议加大执行力度，个人认为应该加强过程考核工作，避免事后账，避免算后无人承担或无力承担的现象发生。 5 正确理解成本与安全、质量、进度的关系
个人认为，项目施工成本与安全、质量、进度的关系是不对立，但统一的关系，搞好安全、质量本身就是一种成本投入与产出的过程，投入的是比例很少的措施费，但产出的是较大的社会效益，安全质量管理也是成本控制的一种行为，或者说是一个方面。安全、质量出了问题，就要付出高额的成本代价，或是产生较坏的社会影响。在当前的施工外部环境下，进度往往提到政治高度来看待，对业主来说，进度上去了，可以加速租金的周转，减少了资金的占用时间。对承包商来说，进度快，大多数情况下，成本可以大幅度减少，但是一畏的赶进度，也可能导致过高的成本，比如支架、模板、赶工奖励等投入，是否根据工程特点，进行了最合理的优化配置，赶进度增加的如模板支架等投入很有可能超出节约的间接费成本，这样就得不偿失，因此，要经过经济方案分析必选。当然有时是为了社会效益而进行赶工，就另当别论。
6 合理调配、利用各类生产要素
优化配置和动态管理生产要素。生产要素是施工项目控制目标实现的保证，必须运用科学的方法进行优化配置和动态管理。生产要素主要包括：劳动力、材料、设备、资金与技术。经过对控制指标及生产要素的过程控制与动态管理、促进了责任成本管理相关制度的贯彻与落实，不断充实和完善各项规章制度、使之更切合实际、更具有操作性。同时，管理人员的综合素质得到了提高，造就和培养了一批懂技术、善管理、会经营的项目经理和一只能干会算的经营性职工队伍，为企业经营和发展增添了后备力量。
7 加强业务培训，提升业务素质
工程经济管理工作是项综合性很强的工作，对人员综合素质要求较高。工程经济人员既要懂技术、会管理，还要了解法律及财务等方面的知识。因此，公司应建立定期培训制度，加强业务培训，既要多組织公司内部培训，也要补充利用社会资源加强更高层次的学习。在项目管理中，试想，如果职员业务素质或责任心达不到要求，那么，公司建立完整的管理体系，制定完善的管理办法都是一纸空文，执行起来必然失败。
8 结束语
总之，工程经济管理工作是一项系统工程，是构筑项目管理链的重要环节，搞好工程经济管理对促进项目经营，生产以及提升企业核心竞争力，具有至关重要的作用和意义，企业管理者应该高度重视工程经济管理工作，并纳入项目管理改革的重要议程。
以上是本人总结近年来管理经验和工作实践的粗浅体会，与大家共同探讨，不足之处敬请批评指正。
参考文献：
[1]何佰洲、刘禹.工程建设合同与合同管理[M].2008年11月
[2]梁世连.工程项目管理[M].2011年7月
作者简介：侯天吉，男，籍贯甘肃武山，毕业于西南交通大学道路与桥梁工程专业，大专学历，现任中铁隧道集团有限公司杭州市彩虹快速路一标项目经理部经营合同部长职务，中级职称。主要从事的工作：曾在隧道局三处劳资科从事过劳动定额工作；在武广客运专线项目部从事过经营合同管理工作；在深圳地铁一号线7标从事过经营合同管理工作；在杭州市彩虹快速路一标段从事经营合同管理工作。
【关键词】 管理体系；管理制度；分包管理；成本管理
引言：
企业持续发展的前提是生存能力，企业获利是企业生存的保障。工程经济管理贯穿施工企业从项目招投标至项目竣工结算整个过程。因此，每一位企业管理者应该认直思考和研究工程经济管理的重要性。就如何提升企业工程经济管理水平，使企业利润最大化，本人根据多年来的项目工程经济管理的工作经验，从以下几个方面谈一些粗浅体会，与大家共同探讨。
1 组建高效、合理的项目管理机构及体系
项目中标后，应根据工程特点及施工合同要求，精心策划，确定项目经济效益目标，组建管理型项目经理部进行管理。经理部管理人员要根据项目的特点配置，项目管理的模式根本在于：以成本管理为中心，以施工承包合同管理为纽带，充分利用各种资源（现代企业应以社会资源为主），以施工项目各专业及工序编制流水作业程序，实现资源的优化配置和对各生产要素有效的计划、组织、指导、控制、以取得最佳的经济效益。
为充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，提升企业劳动生产率，以达到项目管理的最终目标，项目部根据项目工程特点设置管理机构，实行一体一级制。机构编制以精简为好，尽可能不设置富余机构、不配置富余人员。如：机构及人员过多，工作职责将不清、工作将互相推诿、工作将不能落实、工作将效率不高、劳动生产率将不高、人工费及管理费将增加。项目部人员配置合理，人工成本及管理费用将得到有效控制。
经理部职能人员要具备综合业务能力，政治思想觉悟要高，职责必须明确，工作中要将企业的利益放在首位。尤其是经济管理人员，或多或少都参与经济业务，若以工作之便谋私利，将会给企业造成不同程度的经济损失，企业要设立专门的机构严加管控该类现象的发生，并经常开展经济职能人员思想政治教育。
2 完善管理制度、提升项目管理水平
工程经济管理必须以与之相适应的管理制度为保证。任何一项制度都包含两个方面的内容，即激励机制和约束机制。经理部要以公司各项目制度为指导，制订相应行之有效的项目管理办法，办法涉及现场管理、物资管理、机械管理、周转材料管理、工程分包管理、二次经营管理、责任成本管理、党群工作管理等，办法中明确管理机构及人员各自的责任、权力、义务，公司及项目部定期检查各办法执行情况、责任落实情况，使之规范并监督实施，从而起到有效促进项目生产经营的作用。
3 规范分包管理、合理利用社会资源
3.1企业规模扩大需要足够的社会资源
随着社会经济的发展，基建工程越来越多，施工企业的任务也随之增多，仅依靠自有资源根本完不成施工任务，何谈规模扩大。那么，采用社会资源将工程按专业、按工序进行分包将是扩大企业规模的重要措施。合理组织分包，将会减少管理人员配置，同时加快施工进度。
3.2工程分包策划
项目经理部组建后，由经理部统一组织熟悉招标文件及施工合同条款，分析工程特点、难点、重点，结合工程实际情况及工期要求编制施工计划、组织计划、节点工期计划、资源配置计划。根据上述计划及项目工程周边环境、各种影响因素、施工管理难度、专业性质、分部分项工程（或工序）的施工顺序安排等合理划分不同的工程分包单元，编制详细的分包策划书，确定各分包单元分包模式，作为工程分包的指导性文件，以便开整个工程项目的顺利实施。
3.3项目工程分包管理体系
为更好地规范项目工程分包管理工作，使项目在工程分包管理上有章可循、有据可依、确保企业利益不受损失，项目经理部应设立“分包管理小组”，并制订详细可行的《分包管理办法》，明确各職能人员的管理职责及管理程序，所有人员应监督确保按《分包管理办法》严格执行工程分包。
3.4工程分包成本测算
项目工程分包管理小组应本着实事求是的原则进行市场调查，调查施工期人工、材料、机械市场价格，结合工程施工难度测算分包成本（即分包价格），分包价格不能低于市场水平。因为各分包单位（队伍）大部分劳动力来自农民工，干活的目的就是为了挣钱，若分包价格偏低而造成分包单价亏损或没利润，大多分包单位就会扯皮，不愿再增加投入，或着停工，就有可能出现分包纠纷。分包纠纷将会造成项目管理费用增加、业主工期不保而罚款，同时也给企业造成社会负面影响。例如：杭州市彩虹快速路一标段项目工程分包价均结合市场，按市场中上水平确定，工程分包实施中事实证明，协作队有钱赚，干活有激情，每阶段施工进度都能保证，协作队从不因小事出现扯皮现象；对项目部而言，在外部形象方面、现场组织方面均增加了收益，从而使施工现场的成本得到有效控制。因此，分包价格应结合项目实际情况而合理确定。
3.5分包队伍选择及合同签订
项目部在引进分包队伍时首先要做调查，调查相关协作队伍在已完或在建项目中履约情况如何、业绩如何、具备的实力及施工经验能否满足项目要求，机械等资源能否满足项目要求，施工技术及施工质量能否保障，应急资金能否保障等。
分包队伍的选择应严格按照《分包管理办法》执行，不允许任何个人私自选定，也不能因某种关系照顾选定。
项目部根据分包工程性质、工期要求、分包模式拟定分包合同条款，明确双方责任及义务，明确安全、质量、进度、奖罚等标准。合同是责权利限定的书面文件，其条款要体现公平、公正、诚实守信的原则，严重不公平或风险全部转稼乙方的合同在实际中难以执行的，对应该分包工程的成本是不可控的，例如：在合同中履行中出现较大的风险，按合同条款风险应由乙方承担，但乙方无力承担或拒不承担，且合同其他条款也显失公平，若采用法律解决，根据合同法规定显失公平的合同条款是无效的，其最终结果还是对项目不利。 为确保分包工程的顺利实施，项目部必须对协作队伍做到先签合同后进场。禁止出现边干边扯、先干再说的情况。
3.6分包过程控制
为防止分包过程中的合同纠纷出现，项目部应细化分包管、规范过程控制，现场施工管理人员、技术人员必做好旁站管理，尤其是关键工序必须在项目部监督下完成，否则工程质量不可控。例：某项目分包队在施工深基坑围护结构接缝高压旋喷桩止水工序时，甲方以包代管，现场没有甲方管理人员，乙方工人在施工时偷工减料，完成的旋喷桩深度不够、浆液中未掺水泥的，在基坑开挖时围护结构涌水涌砂，最后导致基坑垮塌，造成严重经济损失及不良的社会影响。
分包管理小组根据分包过程跟踪控制中出现的信息及时做好各方面的分析，及时消除影响合同正常履行的因素，及时处理潜在的合同纠纷及风险，确保合同履约动态管理。
分包管理中，项目部与分包队伍在高效完成分包项目、共同获得最大利润的目标是一致的，甲乙双方共同策划、共同组织、相互协商、相互尊重才能创建良好氛围，最终达到协作的目的。
关于分包计量应按项目与业主施工合同计量条款一致执行。
4 加强工程项目成本管理及控制
4.1工程项目责任成本测算
为进一步加强在建工程项目的管理，完善企业内部承包机制，有效控制成本费用，提高项目的综合效益，公司应统一负责项目的责任成本编制方法及计费标准，依据国家有关工程造价的法律，法规，施工设计图，项目招投标文件及相应的技术规范，设计文件，工程项目现场实情况，施工合同等资料进行测算，编制过程中务求做到科学合理，相对先进，可操作性强。若责任成本测算不合理，不利项目成本管理。例如：责任成本过低，项目管理也较好，但每月核算责任成本为亏损，根据公司考核办法，项目人员奖金就偏低，时间一长，项目管理人员就会没有激情、工作不主动，相应工作进度可能不理想，工程工期也受影响，管理费等成本将会增加。
4.2工程项目成本控制、分析
项目部编制成本控制计划后，为了确保成本发生在可控状态下，取得施工成本管理的理想成果，应从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等四个方面。
4.2.1组织措施
组织措施是从施工成本管理的組织方面采取的措施，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本上升管理人员的任务和职能分工，权利和责任，要各级项目管理人员都负有成本控制责任，组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要拉加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。
4.2.2技术措施
从投标时技术方案的设计，项目开工前施组设计到项目施工过程中不同方案的比较等，技术措施贯穿于项目实施的全过程，在项目施工工程中，往往有多种不同技术方安，这样就要求不同职能部门发挥各自所长，对不同的技术方案进行技术经济分析，避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析认证。例如：杭州市彩虹快路一标地连墙槽壁加固工程，设计采用三轴搅拌桩进行施工，中标单价为250元/m3，现场实际情况需加固范围上空有高压电缆未迁移，若采用三轴搅拌桩加固根本没有作业场地（三轴搅拌桩机属大型机械，空间高度至少要达到30m，平面作业半径约8m），从施工工期、成本角度考虑，采用高压旋喷桩加固也能满足质量要求，且即不影响工期，又增加收入而降低成本（高压旋喷桩中标单价350元/m3）。因此，这就需要我们重视施工方案经济比选，选择相对最佳方案，做到满足功能需求，又能节约工程成本。
4.2.3经济措施
经济措施是最易为人接受的采取的措施，管理人员应对施工成本管理进行风险分析，并制定防范对策。
在项目实施阶段，安全、质量、工期对项目经济效益产生直接影响，一项工程只有在安全、质量、工期都保证的前提上，才有可能取得好的经济效益，那么如何运用经济措施来确保安全、质量、工期呢？这就需要项目部建立严格、系统的奖惩制度，严格兑现、充分调动职工工作积极性，让全体职工都负有一定的责任，相应地让职工能从中获得一定的经济报酬。例如：在地下连续墙围护结构施工过程中，可以专门对地墙质量设立一套奖惩措施，被评为优良类的地墙对应管理人员奖多少，被评为合格类地墙可以不奖不罚，杜绝不合格类地墙，如果出现，也一样要严格兑现罚款。这样质量事故风险与具体施工管理人员有直接的利益关系，施工管理人员就对各自责任有了正确的认识，职工主动性自然会得到充分调动，给项目产生直接的经济效益。
另一层面的经济措施是指管理人员应通过计划统计手段对经营成果进行数据分析，通过对成本偏差原因分析和未完工程施成本测算，发现一些潜在的问题，可能引起未完工程施工成本的增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。
4.2.4合同措施
工程成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显得尤为重要。合同措施不仅是指参加合同谈判，修订合同条款。合同措施的运用可以从内外两方面加以考虑；1）对内劳务分包合同，本关公平，公正的原则，明确甲乙双方的责权利，项目部应尽可能合理地将工程风险转嫁给乙方，约束乙方使之在合同执行中尽心尽力，减少不必要的损失；2）对与业主的合同，在合同执行过程中需要我们认真研究合同条款，包括投标文件，招标文件、招标补遗书等，认真划分承包商与业主的责权利关系，寻找变更索赔点，加大变更索赔力度，以此来增加收入，为项目创造更多效益。
4.3工程项目成本分析
为了及时准确的反映工程项目的成本情况，项目部要按时进行成本分析，通过目标成本与实际成本偏差原因分析，找出影响成本偏差的因素，制订有效可行的纠偏控制措施、预控措施，使工程项目成本达到可控状态。
4.4工程项目考核
建立切实有效的激励与约束机制，可以充分调动广大员工的生产积极性和主观能动性，公司制定的相关考核办法都较详细，建议加大执行力度，个人认为应该加强过程考核工作，避免事后账，避免算后无人承担或无力承担的现象发生。 5 正确理解成本与安全、质量、进度的关系
个人认为，项目施工成本与安全、质量、进度的关系是不对立，但统一的关系，搞好安全、质量本身就是一种成本投入与产出的过程，投入的是比例很少的措施费，但产出的是较大的社会效益，安全质量管理也是成本控制的一种行为，或者说是一个方面。安全、质量出了问题，就要付出高额的成本代价，或是产生较坏的社会影响。在当前的施工外部环境下，进度往往提到政治高度来看待，对业主来说，进度上去了，可以加速租金的周转，减少了资金的占用时间。对承包商来说，进度快，大多数情况下，成本可以大幅度减少，但是一畏的赶进度，也可能导致过高的成本，比如支架、模板、赶工奖励等投入，是否根据工程特点，进行了最合理的优化配置，赶进度增加的如模板支架等投入很有可能超出节约的间接费成本，这样就得不偿失，因此，要经过经济方案分析必选。当然有时是为了社会效益而进行赶工，就另当别论。
6 合理调配、利用各类生产要素
优化配置和动态管理生产要素。生产要素是施工项目控制目标实现的保证，必须运用科学的方法进行优化配置和动态管理。生产要素主要包括：劳动力、材料、设备、资金与技术。经过对控制指标及生产要素的过程控制与动态管理、促进了责任成本管理相关制度的贯彻与落实，不断充实和完善各项规章制度、使之更切合实际、更具有操作性。同时，管理人员的综合素质得到了提高，造就和培养了一批懂技术、善管理、会经营的项目经理和一只能干会算的经营性职工队伍，为企业经营和发展增添了后备力量。
7 加强业务培训，提升业务素质
工程经济管理工作是项综合性很强的工作，对人员综合素质要求较高。工程经济人员既要懂技术、会管理，还要了解法律及财务等方面的知识。因此，公司应建立定期培训制度，加强业务培训，既要多組织公司内部培训，也要补充利用社会资源加强更高层次的学习。在项目管理中，试想，如果职员业务素质或责任心达不到要求，那么，公司建立完整的管理体系，制定完善的管理办法都是一纸空文，执行起来必然失败。
8 结束语
总之，工程经济管理工作是一项系统工程，是构筑项目管理链的重要环节，搞好工程经济管理对促进项目经营，生产以及提升企业核心竞争力，具有至关重要的作用和意义，企业管理者应该高度重视工程经济管理工作，并纳入项目管理改革的重要议程。
以上是本人总结近年来管理经验和工作实践的粗浅体会，与大家共同探讨，不足之处敬请批评指正。
参考文献：
[1]何佰洲、刘禹.工程建设合同与合同管理[M].2008年11月
[2]梁世连.工程项目管理[M].2011年7月
作者简介：侯天吉，男，籍贯甘肃武山，毕业于西南交通大学道路与桥梁工程专业，大专学历，现任中铁隧道集团有限公司杭州市彩虹快速路一标项目经理部经营合同部长职务，中级职称。主要从事的工作：曾在隧道局三处劳资科从事过劳动定额工作；在武广客运专线项目部从事过经营合同管理工作；在深圳地铁一号线7标从事过经营合同管理工作；在杭州市彩虹快速路一标段从事经营合同管理工作。