论文部分内容阅读
2010年6月26日晚,武汉体育中心游泳馆上演了一场精彩纷呈的音乐盛宴,第三届武汉钢琴、小提琴演奏电视大赛颁奖音乐盛典在这里华丽开场。
晚会借游泳馆“1米、3米、10米”跳台之势,搭出错落有致、层次分明、立体自然的三面舞台,世界一流钢琴大师、当代杰出小提琴家与获奖选手一起,在“空中”演绎经典曲目。水面飘来天籁之音,水中芭蕾自由跃动,一池碧水之上,声、光、电与音、诗、画完美交融,营造出“凌波起仙影,天籁逐水来”的美妙意境。
这场音乐盛典正是出自吕值友之手。青年时代曾是首席小提琴手的他对音乐、对艺术始终有着敏锐的感受力。在他的率领下,武汉广电推出了多台堪比“国家级水准”的大型综艺节目,如2005年与央视联手制作的“‘江城月•中华情’中秋双语晚会”,获得了第39届美国休斯敦国际电影节电视文艺类最高奖。
“吕台善用奇招儿,常常是不动声色地就把问题解决了。”武汉广电副总编辑邵晓洛这样评价吕值友。
“跟人家硬碰硬地拼实力,我们还不在行,一定要拼,或许也能赢,但代价太大。市场经济,强调投入产出比,出手前必须考虑成本。独辟蹊径,方能以‘智’取胜,这何尝不是城市台的一种心境。”吕值友此时谈笑风生,实则意味深长。执掌武汉广电八年间,吕值友的智慧与谋略,应了兵法里的一句话“上兵伐谋”。
增兵减灶
城市台由“四级办台”而生,政策限制、覆盖限制、地域限制被视作其头顶上的“天花板”。新世纪以来,加之新媒体的冲击,使城市台的发展举步维艰。2003年2月,吕值友由武汉文联调入武汉广电,担任武汉广播电视局局长、武汉广播电视总台台长。这个时候上任,未尝不是一种考验。
2002年,武汉广电基本完成了有线和无线、广播和电视的全台整合,但与集团化相匹配的体制机制改革仍处在逐步推进的过程中。由于旧体制的惯性作用,“当时内部格局存在着‘有系无统,统而不当’的状况,频道之间各自为政,人多事少,管理相对滞后。”主管人事的副台长宋成卫介绍了当年的武汉广电。
在接下来的一系列改革中,吕值友一手抓机制调整,一手抓节目创优。“就拿文艺频道来说,35个栏目,最后减成了7个。标准就是:社会效益、经济效益、收视率,你得占住一个,否则坚决拿掉。”瞬间,各种声浪纷至沓来。“市场不相信眼泪,观众要用遥控器选择你,现实就是最残酷的。我们内部先要自己跟自己拼,等功夫练到家了,才有到‘天花板’上面去跳舞的气魄,城市台才能真正冲出困境。”面对“阵痛”,吕值友笃定这是必经之路。
谋求发展,机制是绕不开的问题。要进行体制改革,首先是要打破旧的干部任用体制,建立新的选人用人机制。武汉广电实行的是局、台合一体制,在用人上,行政编制、事业编制、聘用、劳务等多种形式并存。“干部任用不是按专业绩效,而是走行政级别,很多主要岗位上的人员并非广播电视业务的行家里手”。在中国广电产业市场化的过程中,这是大多数城市台必须直面的现实问题。
人事改革阻力很大,来自四面八方的压力可想而知,一时间吕值友被推到了风口浪尖,很多人都料定他所主张的“能者上、庸者下”最终只能是一纸空文。“最大的调整是利益的调整,最大的转换是观念的转换。只有把观念理顺了,把利益平衡了,才能谈事业何去何从”。在武汉广电职工的眼里,吕值友是一位柔中带刚、知人善任的领导。对于干部的选拔任用、进退去留,对于职工的利益调整、激励竞争等问题,吕值友都选择了一种极为平稳和渐进的方式。
“吕台抓住一切机会,向市里说明我们事业的发展方向,阐述通过民主程序选拔业务干部的必要性和具体细则,最终他的用人理念得到了市里领导的全力支持。”宋成卫说,“在台里,他亲自带领中高层干部与职工代表座谈,与情况特殊的职工一对一地谈心,反复论证方案。”
“目标坚定不移,方法统筹兼顾”是吕值友给自己定的大原则,“但这背后一定要有一颗‘公心’,只要你是对事不对人,把怎样才有利于事业发展讲清楚,争取别人的理解和认同,事情就好办多了”,“只有真正地把大家的心统起来,齐心协力才能好好干一番事业”。体制问题理顺之后,武汉广电内部干事、创业的氛围被营造了起来。
“对城市台而言,首先,新闻是最具竞争力的核心产品,它最有原创性,不可替代性,最能体现一个媒体的社会责任,也最容易和新媒体结合。其次,突出特色,唯有创新,特色和差异,意味着选择与放弃。第三,每个频道、频率都需要准确定位,明确发展方向,力求打造从品牌记者、品牌主持人到品牌栏目、节目的完整品牌链。最后,打造品牌就需要扬弃,做自己最擅长、最有实力做的事,制播分离就成了必然的选择”。深入分析城市台的生存困境后,武汉广电确立了“坚持新闻立台,特色化定位,差异化发展,靠品牌竞争,走制播分离之路”的发展思路。
在这样的理念指引下,广播、电视构成了全天新闻整点播报的新闻链,并向新媒体进一步延伸;综艺、文体、科教特色凸显;影视频道成为全国电视剧首播平台。武汉广电连续九年荣获中国新闻奖,200多件作品荣获国家级奖项,被评为2008～2009中国传媒产业经营管理十强,2009、2010中国最具网络影响力十大城市台,2009～2010中国广电创新年度品牌等。武汉广电的快速发展,被业内誉为“武汉广电现象”。
“增兵减灶”之所以奏效,而且并未引起全台内部的大震荡,很大程度上还因为吕值友上任之初解决的两大难题,他能干事、敢担事的工作作风,得到了上上下下充分的认可。
借船出海
2003年,吕值友接手武汉广电时,开工不久的武汉广播电视中心工程就因资金不到位,被迫停工。面对12亿的投资总预算,武汉广电陷入困局。
一上任,新楼的基建问题就扑面而来。台里大多数人都主张按原计划卖掉老楼和香港路基地,以解燃眉之急,但被吕值友坚决否定了。“广播电视一天也不能停播,何况老楼卖了也只值1.5亿,贷款数额仍然巨大,那样武汉广电将会从此背上沉重的包袱,未来的事业发展更是无从谈起。这条路毫无疑问是条死路”。
可这么大一笔钱能从哪儿来?在众人眼里,这道题几乎无解。经充分论证,吕值友多方汇报,积极争取,形成市了委决策:一是停东建西。中心基地被西北湖分隔成东西两个地块,原规划东建演播中心,西建主楼,停建东区,投资就减少了4个亿。二是寻求合作。经省市领导牵线,吕值友先后与中国银行湖北分行进行了多次接洽,最终促成合作:中国银行湖北省分行以3.48亿购买广电中心部分房产共3万平米。这样一来,剩下的8亿又减少了近一半。三是贷款。而与中国银行湖北分行成功合作后,贷款压力大大减轻。
2007年,广播电视中心大楼建设进入了最后阶段,实际投资7.4亿元,比预计少6000万。今年上半年,广电中心的基建贷款全部还完,吕值友又腾出手来投资7000万改造老楼,预计年底完工,届时香港路等三处基地的物业建设也将提上日程。至此,武汉广电固定资产的持续增值进入了良性循环。
除了基建,还有另一个棘手的问题。当时武汉广电网络公司全年亏损近千万,由于网络老旧,服务跟不上,运营几近停滞。加之种种原因,原合资方准备撤资,若债务问题解决不当,还会引来官司,一时间,公司上下乱了阵脚。
“在逆境中,保持清醒的头脑是解决问题的先决条件,抓住难点,找准突破口和着力点,方能豁然开朗”。当时武汉广电网络公司曾与包括中信国安在内的几家投资企业有过接触,但始终未能取得实质性的进展。吕值友先是来到网络公司收集资料,归纳问题,然后梳理思路,最终做出了“深入合作,引进资金,进一步盘活国有资产”的决定。
2003年11月,武汉广电与中信国安合资组建武汉广电网络公司,由中信国安购买前任投资方的全部股份,继续由武汉广电控股。合作当年,网络公司扭亏为盈。2005年和2009年,武汉广电与中信国安又分别达成了两次合作,这使得武汉广电网络发展迅速步入快车道,2009年武汉广电网络总收入过6亿元。
“这些年,网络公司与中信国安的合作一直非常顺畅,回过头看,的确是当初谈判的时候,吕台颇具前瞻性、而且是智慧地把可能遇到的问题都在合同里解决了。”武汉广电数字网络公司常务副总经理周勃来如是说。
多算胜,少算不胜
其实,当年武汉广电网络公司与中信国安签约之前,双方曾进行过多次激烈的谈判。谈判目标无非是争取和保全各自的利益,但当中信国安提出网络公司的财务总监要由他方派出时,吕值友在武汉广电方担任董事长、总经理前提下对财务总监一职并未据理力争,而是很快同意了对方的提议,这叫许多人百思不得其解,认为是谈判中的一个遗憾。
时间和事实证明了一切,那次成功的合作不但为武汉广电网络发展输入了新的资金支持,还为其带来了新的现代企业治理结构。近年来,公司管理团队的资产运营和市场管理水平得到了整体提升,这皆得益于企业化的管理理念和规范化的财务制度。
“只有现代化的企业管理制度才能救活深陷市场经济迷局的网络公司”,吕值友那时已有判断,面对不同意见,吕值友坦言“谈判不仅是争眼前的权与利,更要谋划如何更好更快推进事业产业发展的这个大权大利。武汉方担任董事长、总经理,让出财务总监,就是希望按照现代企业管理制度,通过严格的财务管理,运用财务杠杆,促进文化企业的规范与发展。作为领军者,思索一定要超前,也许当时不被理解,但看准了就要执着,执着的背后还需要坚韧与担当”。
2007年,武汉广电完成了全网优化改造,实现了光纤到社区、光纤到楼栋、光纤到村庄。在“村村通”工程实施过程中,对“光纤到村”的战略部署,很多人又提出了异议,认为农村地域广,村与村间距大,地形十分复杂,铺设光纤成本太高,是一种浪费。
“模拟变数字,单向变双向,这是未来的趋势,如果现在投入不到位,那么农村将永远落后于城市,以后还可能要重复建设,那才是真正的浪费。”吕值友坚持。眼光超前,先人一步,给未来发展留下空间,将竞争者挡在门外,这是他的高人之处。“谁给未来留下余地,谁在市场竞争中的胜算就越大。我们瞄准的不光是社会效益,其实还有市场效益”。“光纤到村”为武汉广电赢得了广泛的社会公益效应,今天看来,也为三网融合打下了良好的基础。
2010年7月,武汉被国务院列为三网融合试点城市,作为主力军之一的武汉广电被寄予了更多厚望。“三网融合,武汉广电要真正走出一个武汉模式,绝不是一个政绩模式,而是一个效益模式。”吕值友开始了融合之路的谋篇与布局。
“开放”与“合作”,是两个关键词。“开放是市场的开放,合作要以共赢为基础。如果没有市场运作,资源无法优化,利益难以协调,产业难以推进;如果没有效益,整合要么无法真正推动,要么名不符实。因此,三网融合,武汉广电的立场是顾大局,重规律,从实际出发,市场运作,存量增值,增量分成,合作共赢。”
武汉广电仅用短短五年,一跃进入全国城市台前列,其综合实力和发展经验引起了全国关注。曾在武汉市武昌区委宣传部工作过23年的吕值友,一直没有停止理论研究,2009年他将自己在实践中总结的经验和思考进行梳理,汇入了他参与主编的《中国城市电视台可持续发展路径》和即将出版的《城市广电发展战略及政策研究》这两本书中,这也让吕值友站在了整个中国城市台的高度来思考和指引武汉广电未来的发展。
“现在是一个新的开局,谋好篇、布好局、起好步,是关系到武汉广电前途和未来的大事。”以武汉城市圈为契机,在广播电视与新媒体的融合下,吕值友开始着手武汉广电的多媒体产业布局,网络电视台、手机电视、地铁电视、城市电视等紧锣密鼓地进入开发运营。
对于愿望,吕值友说,“我今年58岁,现在而言,重要的不是级别,而是名节。我思考的是怎样把一批既有社会效益又有经济效益的品牌交到广电2000多名职工手里,把一个基础扎实、具有潜力、势头良好的武汉广电交到下一位领军人物手里。这就是我的追求。”
人物简介:吕值友,高级编辑,享受国务院政府特殊津贴。现任武汉市广播影视局党组书记、局长,武汉广播电视总台台长、总编辑,武汉广电数字网络公司董事长。曾任武汉市武昌区委常委、宣传部长,武汉市文学艺术界联合会党组书记、常务副主席。先后在《人民日报》、《光明日报》等刊物发表200多篇文章和作品。2009年,他主持编著的《中国城市广电发展战略与政策研究》,是国家广电总局部级重点研究项目。由他撰写的论文《中国城市电视台的现状与未来》,为《2009年中国新闻年鉴》所收录。
晚会借游泳馆“1米、3米、10米”跳台之势,搭出错落有致、层次分明、立体自然的三面舞台,世界一流钢琴大师、当代杰出小提琴家与获奖选手一起,在“空中”演绎经典曲目。水面飘来天籁之音,水中芭蕾自由跃动,一池碧水之上,声、光、电与音、诗、画完美交融,营造出“凌波起仙影,天籁逐水来”的美妙意境。
这场音乐盛典正是出自吕值友之手。青年时代曾是首席小提琴手的他对音乐、对艺术始终有着敏锐的感受力。在他的率领下,武汉广电推出了多台堪比“国家级水准”的大型综艺节目,如2005年与央视联手制作的“‘江城月•中华情’中秋双语晚会”,获得了第39届美国休斯敦国际电影节电视文艺类最高奖。
“吕台善用奇招儿,常常是不动声色地就把问题解决了。”武汉广电副总编辑邵晓洛这样评价吕值友。
“跟人家硬碰硬地拼实力,我们还不在行,一定要拼,或许也能赢,但代价太大。市场经济,强调投入产出比,出手前必须考虑成本。独辟蹊径,方能以‘智’取胜,这何尝不是城市台的一种心境。”吕值友此时谈笑风生,实则意味深长。执掌武汉广电八年间,吕值友的智慧与谋略,应了兵法里的一句话“上兵伐谋”。
增兵减灶
城市台由“四级办台”而生,政策限制、覆盖限制、地域限制被视作其头顶上的“天花板”。新世纪以来,加之新媒体的冲击,使城市台的发展举步维艰。2003年2月,吕值友由武汉文联调入武汉广电,担任武汉广播电视局局长、武汉广播电视总台台长。这个时候上任,未尝不是一种考验。
2002年,武汉广电基本完成了有线和无线、广播和电视的全台整合,但与集团化相匹配的体制机制改革仍处在逐步推进的过程中。由于旧体制的惯性作用,“当时内部格局存在着‘有系无统,统而不当’的状况,频道之间各自为政,人多事少,管理相对滞后。”主管人事的副台长宋成卫介绍了当年的武汉广电。
在接下来的一系列改革中,吕值友一手抓机制调整,一手抓节目创优。“就拿文艺频道来说,35个栏目,最后减成了7个。标准就是:社会效益、经济效益、收视率,你得占住一个,否则坚决拿掉。”瞬间,各种声浪纷至沓来。“市场不相信眼泪,观众要用遥控器选择你,现实就是最残酷的。我们内部先要自己跟自己拼,等功夫练到家了,才有到‘天花板’上面去跳舞的气魄,城市台才能真正冲出困境。”面对“阵痛”,吕值友笃定这是必经之路。
谋求发展,机制是绕不开的问题。要进行体制改革,首先是要打破旧的干部任用体制,建立新的选人用人机制。武汉广电实行的是局、台合一体制,在用人上,行政编制、事业编制、聘用、劳务等多种形式并存。“干部任用不是按专业绩效,而是走行政级别,很多主要岗位上的人员并非广播电视业务的行家里手”。在中国广电产业市场化的过程中,这是大多数城市台必须直面的现实问题。
人事改革阻力很大,来自四面八方的压力可想而知,一时间吕值友被推到了风口浪尖,很多人都料定他所主张的“能者上、庸者下”最终只能是一纸空文。“最大的调整是利益的调整,最大的转换是观念的转换。只有把观念理顺了,把利益平衡了,才能谈事业何去何从”。在武汉广电职工的眼里,吕值友是一位柔中带刚、知人善任的领导。对于干部的选拔任用、进退去留,对于职工的利益调整、激励竞争等问题,吕值友都选择了一种极为平稳和渐进的方式。
“吕台抓住一切机会,向市里说明我们事业的发展方向,阐述通过民主程序选拔业务干部的必要性和具体细则,最终他的用人理念得到了市里领导的全力支持。”宋成卫说,“在台里,他亲自带领中高层干部与职工代表座谈,与情况特殊的职工一对一地谈心,反复论证方案。”
“目标坚定不移,方法统筹兼顾”是吕值友给自己定的大原则,“但这背后一定要有一颗‘公心’,只要你是对事不对人,把怎样才有利于事业发展讲清楚,争取别人的理解和认同,事情就好办多了”,“只有真正地把大家的心统起来,齐心协力才能好好干一番事业”。体制问题理顺之后,武汉广电内部干事、创业的氛围被营造了起来。
“对城市台而言,首先,新闻是最具竞争力的核心产品,它最有原创性,不可替代性,最能体现一个媒体的社会责任,也最容易和新媒体结合。其次,突出特色,唯有创新,特色和差异,意味着选择与放弃。第三,每个频道、频率都需要准确定位,明确发展方向,力求打造从品牌记者、品牌主持人到品牌栏目、节目的完整品牌链。最后,打造品牌就需要扬弃,做自己最擅长、最有实力做的事,制播分离就成了必然的选择”。深入分析城市台的生存困境后,武汉广电确立了“坚持新闻立台,特色化定位,差异化发展,靠品牌竞争,走制播分离之路”的发展思路。
在这样的理念指引下,广播、电视构成了全天新闻整点播报的新闻链,并向新媒体进一步延伸;综艺、文体、科教特色凸显;影视频道成为全国电视剧首播平台。武汉广电连续九年荣获中国新闻奖,200多件作品荣获国家级奖项,被评为2008～2009中国传媒产业经营管理十强,2009、2010中国最具网络影响力十大城市台,2009～2010中国广电创新年度品牌等。武汉广电的快速发展,被业内誉为“武汉广电现象”。
“增兵减灶”之所以奏效,而且并未引起全台内部的大震荡,很大程度上还因为吕值友上任之初解决的两大难题,他能干事、敢担事的工作作风,得到了上上下下充分的认可。
借船出海
2003年,吕值友接手武汉广电时,开工不久的武汉广播电视中心工程就因资金不到位,被迫停工。面对12亿的投资总预算,武汉广电陷入困局。
一上任,新楼的基建问题就扑面而来。台里大多数人都主张按原计划卖掉老楼和香港路基地,以解燃眉之急,但被吕值友坚决否定了。“广播电视一天也不能停播,何况老楼卖了也只值1.5亿,贷款数额仍然巨大,那样武汉广电将会从此背上沉重的包袱,未来的事业发展更是无从谈起。这条路毫无疑问是条死路”。
可这么大一笔钱能从哪儿来?在众人眼里,这道题几乎无解。经充分论证,吕值友多方汇报,积极争取,形成市了委决策:一是停东建西。中心基地被西北湖分隔成东西两个地块,原规划东建演播中心,西建主楼,停建东区,投资就减少了4个亿。二是寻求合作。经省市领导牵线,吕值友先后与中国银行湖北分行进行了多次接洽,最终促成合作:中国银行湖北省分行以3.48亿购买广电中心部分房产共3万平米。这样一来,剩下的8亿又减少了近一半。三是贷款。而与中国银行湖北分行成功合作后,贷款压力大大减轻。
2007年,广播电视中心大楼建设进入了最后阶段,实际投资7.4亿元,比预计少6000万。今年上半年,广电中心的基建贷款全部还完,吕值友又腾出手来投资7000万改造老楼,预计年底完工,届时香港路等三处基地的物业建设也将提上日程。至此,武汉广电固定资产的持续增值进入了良性循环。
除了基建,还有另一个棘手的问题。当时武汉广电网络公司全年亏损近千万,由于网络老旧,服务跟不上,运营几近停滞。加之种种原因,原合资方准备撤资,若债务问题解决不当,还会引来官司,一时间,公司上下乱了阵脚。
“在逆境中,保持清醒的头脑是解决问题的先决条件,抓住难点,找准突破口和着力点,方能豁然开朗”。当时武汉广电网络公司曾与包括中信国安在内的几家投资企业有过接触,但始终未能取得实质性的进展。吕值友先是来到网络公司收集资料,归纳问题,然后梳理思路,最终做出了“深入合作,引进资金,进一步盘活国有资产”的决定。
2003年11月,武汉广电与中信国安合资组建武汉广电网络公司,由中信国安购买前任投资方的全部股份,继续由武汉广电控股。合作当年,网络公司扭亏为盈。2005年和2009年,武汉广电与中信国安又分别达成了两次合作,这使得武汉广电网络发展迅速步入快车道,2009年武汉广电网络总收入过6亿元。
“这些年,网络公司与中信国安的合作一直非常顺畅,回过头看,的确是当初谈判的时候,吕台颇具前瞻性、而且是智慧地把可能遇到的问题都在合同里解决了。”武汉广电数字网络公司常务副总经理周勃来如是说。
多算胜,少算不胜
其实,当年武汉广电网络公司与中信国安签约之前,双方曾进行过多次激烈的谈判。谈判目标无非是争取和保全各自的利益,但当中信国安提出网络公司的财务总监要由他方派出时,吕值友在武汉广电方担任董事长、总经理前提下对财务总监一职并未据理力争,而是很快同意了对方的提议,这叫许多人百思不得其解,认为是谈判中的一个遗憾。
时间和事实证明了一切,那次成功的合作不但为武汉广电网络发展输入了新的资金支持,还为其带来了新的现代企业治理结构。近年来,公司管理团队的资产运营和市场管理水平得到了整体提升,这皆得益于企业化的管理理念和规范化的财务制度。
“只有现代化的企业管理制度才能救活深陷市场经济迷局的网络公司”,吕值友那时已有判断,面对不同意见,吕值友坦言“谈判不仅是争眼前的权与利,更要谋划如何更好更快推进事业产业发展的这个大权大利。武汉方担任董事长、总经理,让出财务总监,就是希望按照现代企业管理制度,通过严格的财务管理,运用财务杠杆,促进文化企业的规范与发展。作为领军者,思索一定要超前,也许当时不被理解,但看准了就要执着,执着的背后还需要坚韧与担当”。
2007年,武汉广电完成了全网优化改造,实现了光纤到社区、光纤到楼栋、光纤到村庄。在“村村通”工程实施过程中,对“光纤到村”的战略部署,很多人又提出了异议,认为农村地域广,村与村间距大,地形十分复杂,铺设光纤成本太高,是一种浪费。
“模拟变数字,单向变双向,这是未来的趋势,如果现在投入不到位,那么农村将永远落后于城市,以后还可能要重复建设,那才是真正的浪费。”吕值友坚持。眼光超前,先人一步,给未来发展留下空间,将竞争者挡在门外,这是他的高人之处。“谁给未来留下余地,谁在市场竞争中的胜算就越大。我们瞄准的不光是社会效益,其实还有市场效益”。“光纤到村”为武汉广电赢得了广泛的社会公益效应,今天看来,也为三网融合打下了良好的基础。
2010年7月,武汉被国务院列为三网融合试点城市,作为主力军之一的武汉广电被寄予了更多厚望。“三网融合,武汉广电要真正走出一个武汉模式,绝不是一个政绩模式,而是一个效益模式。”吕值友开始了融合之路的谋篇与布局。
“开放”与“合作”,是两个关键词。“开放是市场的开放,合作要以共赢为基础。如果没有市场运作,资源无法优化,利益难以协调,产业难以推进;如果没有效益,整合要么无法真正推动,要么名不符实。因此,三网融合,武汉广电的立场是顾大局,重规律,从实际出发,市场运作,存量增值,增量分成,合作共赢。”
武汉广电仅用短短五年,一跃进入全国城市台前列,其综合实力和发展经验引起了全国关注。曾在武汉市武昌区委宣传部工作过23年的吕值友,一直没有停止理论研究,2009年他将自己在实践中总结的经验和思考进行梳理,汇入了他参与主编的《中国城市电视台可持续发展路径》和即将出版的《城市广电发展战略及政策研究》这两本书中,这也让吕值友站在了整个中国城市台的高度来思考和指引武汉广电未来的发展。
“现在是一个新的开局,谋好篇、布好局、起好步,是关系到武汉广电前途和未来的大事。”以武汉城市圈为契机,在广播电视与新媒体的融合下,吕值友开始着手武汉广电的多媒体产业布局,网络电视台、手机电视、地铁电视、城市电视等紧锣密鼓地进入开发运营。
对于愿望,吕值友说,“我今年58岁,现在而言,重要的不是级别,而是名节。我思考的是怎样把一批既有社会效益又有经济效益的品牌交到广电2000多名职工手里,把一个基础扎实、具有潜力、势头良好的武汉广电交到下一位领军人物手里。这就是我的追求。”
人物简介:吕值友,高级编辑,享受国务院政府特殊津贴。现任武汉市广播影视局党组书记、局长,武汉广播电视总台台长、总编辑,武汉广电数字网络公司董事长。曾任武汉市武昌区委常委、宣传部长,武汉市文学艺术界联合会党组书记、常务副主席。先后在《人民日报》、《光明日报》等刊物发表200多篇文章和作品。2009年,他主持编著的《中国城市广电发展战略与政策研究》,是国家广电总局部级重点研究项目。由他撰写的论文《中国城市电视台的现状与未来》,为《2009年中国新闻年鉴》所收录。