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摘要：近年来，由于中国制造业在国际上“大而不强”、“低端锁定”，在国内劳动力成本优势消失，中国于2015年提出“中国制造2025”战略目标，鼓励制造业转型升级发展。与此同时，数字化经济的快速发展带動制造业数字化转型。本文主要通过研究当前中国传统制造企业的数字化技术应用状况和管理层面具体数字化表现，分析在企业层面如何推动企业数字化转型，并总结可能存在的发展障碍，最后在实践方面提出一些建设性建议，以推动实现制造业的成功转型。
关键词：企业管理;制造业;数字化;数字化转型
1引言
现阶段，我国制造业发展水平处于全球第三行列，但是“大而不强”的问题一直显著。我国制造业发展依赖的人口红利逐渐消失，且在全球产业链上一直处于低端附加值区域，盈利能力受限[1]。国家和企业都意识到制造业转型发展已刻不容缓。
中国互联网飞速发展，催生了一系列数字经济。传统企业和数字化的融合发展，已成为企业面临发展瓶颈时的重要选择。2019年《中国数字经济发展就业白皮书》明确指出，我国制造业数字化盈利水平和国家整体数字经济规模同步增长。2015年至今数字经济规模增长8.6万亿元，与此同时，制造业数字化盈利水平持续稳定增长2.09万亿元。在一系列新兴数字信息技术的带动下，中国互联网商业模式迅速发展，高新技术企业不断加大研发投入，数字信息技术工具持续更新换代，数字化经营模式边际成本不断降低，中国数字经济规模不断增加。借助“数字红利，传统制造企业及时进行部分或完全的数字化改造，以改善盈利状况。
2. 相关概念界定
数字化，就是将大量原始数据通过模型计算分析，并依据分析结果进行决策。从输入层面来看，如果计算机系统能存储和传递目标信息，这个阶段就叫信息化。如果计算机系统能够将复杂信息转换成计算机语言，并进行计算、加工和处理，那就是数据化过程。计算机系统能自动识别、处理和理解这些信息，即智能化。从输出层面来看，计算机能够编程处理问题，即自动化。如果计算机能自主编程处理问题，那就是智能化。从输入到输出的过程中，技术发展的大概过程就是从信息化，再到数字化，局部实现简单智能化即自动化，最终实现全智能化。
数字化转型往往指企业在现有基础上引入数字化技术和设备，完成组织管理、生产方式等革新，从而塑造一个具有更大利润空间的经营模式[2]。数字化转型概念的提出，是在传统的信息化发展的基础上，提出的进一步要求。数字化转型除了满足信息化对业务的支持作用之外，更强调对业务流程的优化和创新，更关注数据价值，强调发挥数据驱动作用。
3数字化应用研究
3.1技术层面数字化
企业开展数字化战略通常应该具备三个技术能力[3]。首先是企业收集、储存和处理消费者终端数据的技术能力。通过各种互联网渠道掌握大数据，精准地预测消费者消费行为，提高供应链的响应速度，甚至拉动消费者消费需求。第二是企业运营所涉及的人、物、场所和流程等均可实现数据化的能力。这种技术要求主要指的是建立管理信息系统的能力，针对任何一个领域都能有相适应的信息系统来收集处理各种分类信息，以供专业人员存取。第三是企业能够通过构建平台对经营业务的所有参与方和流程等起到中控和连接的能力。通过数字化运作平台，企业的所有业务的实时数据可以集中体现在平台的各个对应的信息系统中，如生产计划管理系统、物料管理系统等。
3.2企业层面数字化
企业层面的数字化体现在企业的生产、流通等全部活动中，可以归纳为四个方面的数字化表现，分别是企业组织结构重构、生产方式重组、商业模式重塑以及组织无边界趋势[4]。传统企业组织结构由于高度集权导致企业不同等级间、部门间信息传递效率低，影响组织对市场的反应速度。数字化的前提是信息的公开性和透明性，实现信息在整个组织系统的即时流动和全方位流通，从而使组织结构更扁平。数字化技术的应用使得消费者的信息能及时获取和加工，除了凭借规模经济实现成本降低外，还考虑到消费者个性化、碎片化的价值诉求。定制生产方式将逐渐取代传统流水线生产。数字化塑造的商业模式，利用数字化技术和设备实现内部和外部信息的自由流动，企业内部的不同等级和不同部门的边界、企业和消费者的边界等都变得模糊。
4制造业推进数字化过程中的主要障碍
目前，支持数字化转型的关键技术，如云计算、数据安全、分布式账本技术、数据共享、人机接口、数据共享等技术不断创新，为实现数字化提供技术支持。我国现阶段还处于数字化初级阶段，技术方面仍需要不断突破和完善。但是相对于仍处于传统制造的制造企业，现有技术已经完全可以支撑企业的数字化转型准备工作。因此，数字化转型首先要解决企业层面的问题。
4.1管理层缺乏数字化思维
管理层负责制定企业的发展战略，缺乏数字化思维无疑会阻碍企业数字化进程。数字化思维可以理解为互联网思维，善于识别和把握发展机会。具体来说，在产品设计开发方面，不再强调风险大、成本高的独立研发和产品研发周期较长的线性研发，取而代之的是合作开发和快速实验。在生产领域，实现人机结合，既保证安全生产，又能通过机器实现质量管控，等等。
4.2企业内部数据不流通
企业内部生产部门、销售部门等通常都有自己独立的管理信息系统。各个系统互不连通，难以将原始数据从一个系统输入另一个系统，造成整体运营和决策效率较低。企业数字化强调扁平化的组织结构，建立企业数字化平台，从而加强企业内部员工之间、部门之间、甚至企业和外部信息的有效传递和反馈。
4.3过分关注自动化
相比数字化，企业更相信自动化的实现能带来企业的高效低耗。但是，实际上，自动化远不及数字化可以带来的长期利益。大力推广自动化和少人化，虽然在一定程度上减少企业的人工成本，但是不断进行的设备维修费用确实一笔不小的费用。数字化，除了自动作业外，还可以实时监测设备运行状况，及时排除故障。 4.4企业资金和人才储备不足
制造业由于处于价值链低端，利润低，难以筹集足够的转型资金准备。不论是基础的先进设备投资，还是技术研发和引进，都需要巨大的前期投入，而除了巨头制造企业之外，很少有制造企业可以负担。除资金不足之外，企业转型所需的专业技术人员储备少、市场供应少等问题也十分突出[5]。同时，必须处理好现有传统工人和高级技术工人的关系，加强对原来工人的再培训和再教育，保持稳定的就业岗位。
5企业层面推进数字化的建议和措施
5.1管理层重新思考数字化转型战略
作為企业管理者，最重要的技能就是概念技能。管理者首先要明确企业是否必须进行转型。综合考量数字化的利弊以及可行性。其次，管理者应思考在未来5～10年内，企业数字化转型应该实现怎样的新商业模式。在2～3年更短的时间内，企业又希望实现的数字化程度。比如，是否构建了统一信息系统管理平台以实现数据透明化，是否优化或重构现有流程结构达到降本增效目的，需要进行哪方面的投资，以及需要招聘和培养哪些新人才等。
5.2建立高素质的数字化团队
数字化团队的建立，以提供和维系企业数字化所需为核心[6]，构建企业所需的各种信息系统平台。这个团队必须要求了解数字知识，年龄结构合理，专业结构多元化等。并针对不断更新的数字技术技能，安排适当的培训计划，以保证整个数字化团队的整体数字化水平。除了对作为企业变革核心的数字化团队的重视之外，更强调整个团队对企业其他员工的影响。数字化团队建立一个内部学习平台，通过平台进行知识共享和直接沟通，引导其他员工积极参与企业数字化转型中，逐步提升企业整体的数字化水平。
5.3精益管理模式数字化升级
精益思想的核心是同样的产量下成本最低，或者说同样的成本控制下产量最大化。实现精益化管理的主要手段是对业务流程整个环节的成本控制。在企业利用数字技术开展生产运营时，一方面提高生产效率，但同时对于数字技术监测的数据进行精益管理，完善精益管理的成本控制体系[7]，及时减少不必要的浪费环节，可以最大程度为企业创造利润。
5.4先进制造企业数字化经验学习
相对于大型先进制造业，中小型传统制造业拥有大量的传统设备，无法负担价格高昂的先进数字设备。因此，难以开展数字化转型。基于资金的紧缩，传统制造企业可以开展改造传统设备的过程，利用数字信息逐渐对其进行数字化改造，逐渐形成企业整体的数字化[8]。同时，借鉴成功转型的企业，通过学习效应，复制同样的数字技术应用，可以有效降低数字化转型结果不确定的风险。
6结束语
通过研究发现，在技术应用层面上，目前支持数字化转型的关键技术，如云计算、数据安全、分布式账本技术等发展态势良好，但是在企业层面的应用状态却不尽如人意。主要表现在管理层缺乏数字化思维、企业内部数据分散、过分关注自动化、资金不足以及缺乏相关数字化人才战略规划。基于上述，本文提出几点建议。第一，管理者重新思考数字化战略;第二，建立数字化团队;第三，提出数字技术和精益管理的成本控制模式协同运作;第四，对先进制造企业的经验学习。本文主要是论述性内容，在写作中研究的内容不够详细和深入，缺少必要的案例分析，希望在未来进行完善。
参考文献：
[1] 罗序斌.“互联网+”背景下中国传统制造业转型升级研究[J].金融教育研究，2019，32（01）：18-29.
[2] 何文彬.全球价值链视域下数字经济对我国制造业升级重构效应分析[J].亚太经济，2020（03）：115-130+152.
[3] 孟昭莉，李萌，张彧通.制造业企业数字化转型的三项能力[J].中国信息界，2018（05）：80-82.
[4] 林琳，吕文栋.数字化转型对制造业企业管理变革的影响——基于酷特智能与海尔的案例研究[J.科学决策，2019（01）：85-98.
[5] 曾文瑜，闵旭光.“数字化赋能”视阈下制造业技术技能型人才需求矛盾及对策研究[J].实验技术与管理，2020，37（05）：212-214.
[6] 郑瑛琨.经济高质量发展视角下先进制造业数字化赋能研究[J].理论探讨，2020（06）：134-137.
[7] 胡恒进，刘航，巩方舟，党怀强，王志恒，段天赟.数字化制造企业精益管理模式下成本控制应用研究[J].石油工业技术监督，2016，32（11）：41-43.
[8] 戚聿东，蔡呈伟.数字化对制造业企业绩效的多重影响及其机理研究[J].学习与探索，2020（07）：108-119.
关键词：企业管理;制造业;数字化;数字化转型
1引言
现阶段，我国制造业发展水平处于全球第三行列，但是“大而不强”的问题一直显著。我国制造业发展依赖的人口红利逐渐消失，且在全球产业链上一直处于低端附加值区域，盈利能力受限[1]。国家和企业都意识到制造业转型发展已刻不容缓。
中国互联网飞速发展，催生了一系列数字经济。传统企业和数字化的融合发展，已成为企业面临发展瓶颈时的重要选择。2019年《中国数字经济发展就业白皮书》明确指出，我国制造业数字化盈利水平和国家整体数字经济规模同步增长。2015年至今数字经济规模增长8.6万亿元，与此同时，制造业数字化盈利水平持续稳定增长2.09万亿元。在一系列新兴数字信息技术的带动下，中国互联网商业模式迅速发展，高新技术企业不断加大研发投入，数字信息技术工具持续更新换代，数字化经营模式边际成本不断降低，中国数字经济规模不断增加。借助“数字红利，传统制造企业及时进行部分或完全的数字化改造，以改善盈利状况。
2. 相关概念界定
数字化，就是将大量原始数据通过模型计算分析，并依据分析结果进行决策。从输入层面来看，如果计算机系统能存储和传递目标信息，这个阶段就叫信息化。如果计算机系统能够将复杂信息转换成计算机语言，并进行计算、加工和处理，那就是数据化过程。计算机系统能自动识别、处理和理解这些信息，即智能化。从输出层面来看，计算机能够编程处理问题，即自动化。如果计算机能自主编程处理问题，那就是智能化。从输入到输出的过程中，技术发展的大概过程就是从信息化，再到数字化，局部实现简单智能化即自动化，最终实现全智能化。
数字化转型往往指企业在现有基础上引入数字化技术和设备，完成组织管理、生产方式等革新，从而塑造一个具有更大利润空间的经营模式[2]。数字化转型概念的提出，是在传统的信息化发展的基础上，提出的进一步要求。数字化转型除了满足信息化对业务的支持作用之外，更强调对业务流程的优化和创新，更关注数据价值，强调发挥数据驱动作用。
3数字化应用研究
3.1技术层面数字化
企业开展数字化战略通常应该具备三个技术能力[3]。首先是企业收集、储存和处理消费者终端数据的技术能力。通过各种互联网渠道掌握大数据，精准地预测消费者消费行为，提高供应链的响应速度，甚至拉动消费者消费需求。第二是企业运营所涉及的人、物、场所和流程等均可实现数据化的能力。这种技术要求主要指的是建立管理信息系统的能力，针对任何一个领域都能有相适应的信息系统来收集处理各种分类信息，以供专业人员存取。第三是企业能够通过构建平台对经营业务的所有参与方和流程等起到中控和连接的能力。通过数字化运作平台，企业的所有业务的实时数据可以集中体现在平台的各个对应的信息系统中，如生产计划管理系统、物料管理系统等。
3.2企业层面数字化
企业层面的数字化体现在企业的生产、流通等全部活动中，可以归纳为四个方面的数字化表现，分别是企业组织结构重构、生产方式重组、商业模式重塑以及组织无边界趋势[4]。传统企业组织结构由于高度集权导致企业不同等级间、部门间信息传递效率低，影响组织对市场的反应速度。数字化的前提是信息的公开性和透明性，实现信息在整个组织系统的即时流动和全方位流通，从而使组织结构更扁平。数字化技术的应用使得消费者的信息能及时获取和加工，除了凭借规模经济实现成本降低外，还考虑到消费者个性化、碎片化的价值诉求。定制生产方式将逐渐取代传统流水线生产。数字化塑造的商业模式，利用数字化技术和设备实现内部和外部信息的自由流动，企业内部的不同等级和不同部门的边界、企业和消费者的边界等都变得模糊。
4制造业推进数字化过程中的主要障碍
目前，支持数字化转型的关键技术，如云计算、数据安全、分布式账本技术、数据共享、人机接口、数据共享等技术不断创新，为实现数字化提供技术支持。我国现阶段还处于数字化初级阶段，技术方面仍需要不断突破和完善。但是相对于仍处于传统制造的制造企业，现有技术已经完全可以支撑企业的数字化转型准备工作。因此，数字化转型首先要解决企业层面的问题。
4.1管理层缺乏数字化思维
管理层负责制定企业的发展战略，缺乏数字化思维无疑会阻碍企业数字化进程。数字化思维可以理解为互联网思维，善于识别和把握发展机会。具体来说，在产品设计开发方面，不再强调风险大、成本高的独立研发和产品研发周期较长的线性研发，取而代之的是合作开发和快速实验。在生产领域，实现人机结合，既保证安全生产，又能通过机器实现质量管控，等等。
4.2企业内部数据不流通
企业内部生产部门、销售部门等通常都有自己独立的管理信息系统。各个系统互不连通，难以将原始数据从一个系统输入另一个系统，造成整体运营和决策效率较低。企业数字化强调扁平化的组织结构，建立企业数字化平台，从而加强企业内部员工之间、部门之间、甚至企业和外部信息的有效传递和反馈。
4.3过分关注自动化
相比数字化，企业更相信自动化的实现能带来企业的高效低耗。但是，实际上，自动化远不及数字化可以带来的长期利益。大力推广自动化和少人化，虽然在一定程度上减少企业的人工成本，但是不断进行的设备维修费用确实一笔不小的费用。数字化，除了自动作业外，还可以实时监测设备运行状况，及时排除故障。 4.4企业资金和人才储备不足
制造业由于处于价值链低端，利润低，难以筹集足够的转型资金准备。不论是基础的先进设备投资，还是技术研发和引进，都需要巨大的前期投入，而除了巨头制造企业之外，很少有制造企业可以负担。除资金不足之外，企业转型所需的专业技术人员储备少、市场供应少等问题也十分突出[5]。同时，必须处理好现有传统工人和高级技术工人的关系，加强对原来工人的再培训和再教育，保持稳定的就业岗位。
5企业层面推进数字化的建议和措施
5.1管理层重新思考数字化转型战略
作為企业管理者，最重要的技能就是概念技能。管理者首先要明确企业是否必须进行转型。综合考量数字化的利弊以及可行性。其次，管理者应思考在未来5～10年内，企业数字化转型应该实现怎样的新商业模式。在2～3年更短的时间内，企业又希望实现的数字化程度。比如，是否构建了统一信息系统管理平台以实现数据透明化，是否优化或重构现有流程结构达到降本增效目的，需要进行哪方面的投资，以及需要招聘和培养哪些新人才等。
5.2建立高素质的数字化团队
数字化团队的建立，以提供和维系企业数字化所需为核心[6]，构建企业所需的各种信息系统平台。这个团队必须要求了解数字知识，年龄结构合理，专业结构多元化等。并针对不断更新的数字技术技能，安排适当的培训计划，以保证整个数字化团队的整体数字化水平。除了对作为企业变革核心的数字化团队的重视之外，更强调整个团队对企业其他员工的影响。数字化团队建立一个内部学习平台，通过平台进行知识共享和直接沟通，引导其他员工积极参与企业数字化转型中，逐步提升企业整体的数字化水平。
5.3精益管理模式数字化升级
精益思想的核心是同样的产量下成本最低，或者说同样的成本控制下产量最大化。实现精益化管理的主要手段是对业务流程整个环节的成本控制。在企业利用数字技术开展生产运营时，一方面提高生产效率，但同时对于数字技术监测的数据进行精益管理，完善精益管理的成本控制体系[7]，及时减少不必要的浪费环节，可以最大程度为企业创造利润。
5.4先进制造企业数字化经验学习
相对于大型先进制造业，中小型传统制造业拥有大量的传统设备，无法负担价格高昂的先进数字设备。因此，难以开展数字化转型。基于资金的紧缩，传统制造企业可以开展改造传统设备的过程，利用数字信息逐渐对其进行数字化改造，逐渐形成企业整体的数字化[8]。同时，借鉴成功转型的企业，通过学习效应，复制同样的数字技术应用，可以有效降低数字化转型结果不确定的风险。
6结束语
通过研究发现，在技术应用层面上，目前支持数字化转型的关键技术，如云计算、数据安全、分布式账本技术等发展态势良好，但是在企业层面的应用状态却不尽如人意。主要表现在管理层缺乏数字化思维、企业内部数据分散、过分关注自动化、资金不足以及缺乏相关数字化人才战略规划。基于上述，本文提出几点建议。第一，管理者重新思考数字化战略;第二，建立数字化团队;第三，提出数字技术和精益管理的成本控制模式协同运作;第四，对先进制造企业的经验学习。本文主要是论述性内容，在写作中研究的内容不够详细和深入，缺少必要的案例分析，希望在未来进行完善。
参考文献：
[1] 罗序斌.“互联网+”背景下中国传统制造业转型升级研究[J].金融教育研究，2019，32（01）：18-29.
[2] 何文彬.全球价值链视域下数字经济对我国制造业升级重构效应分析[J].亚太经济，2020（03）：115-130+152.
[3] 孟昭莉，李萌，张彧通.制造业企业数字化转型的三项能力[J].中国信息界，2018（05）：80-82.
[4] 林琳，吕文栋.数字化转型对制造业企业管理变革的影响——基于酷特智能与海尔的案例研究[J.科学决策，2019（01）：85-98.
[5] 曾文瑜，闵旭光.“数字化赋能”视阈下制造业技术技能型人才需求矛盾及对策研究[J].实验技术与管理，2020，37（05）：212-214.
[6] 郑瑛琨.经济高质量发展视角下先进制造业数字化赋能研究[J].理论探讨，2020（06）：134-137.
[7] 胡恒进，刘航，巩方舟，党怀强，王志恒，段天赟.数字化制造企业精益管理模式下成本控制应用研究[J].石油工业技术监督，2016，32（11）：41-43.
[8] 戚聿东，蔡呈伟.数字化对制造业企业绩效的多重影响及其机理研究[J].学习与探索，2020（07）：108-119.