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在中国企业史上，1984年被认为是一个特殊的年份，甚至是伟大的一年。因为在这一年诞生了许多企业，它们集中出现并深刻影响了中国企业发展的进程。这一年还被称之为中国现代公司的元年。
著名财经作家吴晓波在《激荡三十年》里写道：“1984年，是一个骚动而热烈的年份。”这一年，邓小平视察完广东和福建后，中央决定开放14个沿海城市。骚动不安的人们在开放的思维涌动下，掀起了新中国成立后的第一次下海经商浪潮。“你下海了吗？”一度成为那一年甚至之后一段时间人们常用的问候语。
1984年，因为改革开放的思潮，中国涌现出了诸如联想、万科、招商地产、上海大众等一批新的公司，当然还有来自青岛的海尔。
起初，它们并不耀眼，但日后却注定放射光芒。
砸醒的质量意识
“欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。”时至今日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏依然清晰地记得30年前，他走进的是怎样一家企业。他上任后，颁布的第一条规章制度竟然是：“不准在车间随地大小便”。那时的海尔，丝毫没有所谓的“管理”可言。
1984年，在青岛家电公司任副总经理的张瑞敏时年35岁，从他进入这家濒临倒闭的电器厂当厂长的那一天开始，这个企业就被深刻地打上了他的烙印。
人们不会想到，当时这个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，会在日后成为全球最大的家用电器制造商之一和全球白电第一品牌。2013年，海尔集团全球营业额达1803亿元，用户遍布世界100多个国家和地区。它是我国制造业的标杆和仰望的对象。
透析海尔30年的发展过程便不难发现，张瑞敏从不墨守成规。也许正是基于这一点，海尔始终追求创新，并在自我颠覆中不断向前。
张瑞敏的革命和海尔的奇迹，就是从当时人们最诧异和日后人们耳熟能详的“砸冰箱事件”开始的，这在描述海尔的企业发展史上也是始终无法跳过的一笔。
1985年，张瑞敏在检查完工厂库房里的400多台冰箱后发现，有76台冰箱存在不同程度的质量问题。在当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资。在那个冰箱还是供不应求的奢侈品的年代，他毫不吝惜地将它们砸成了一堆废铁。据说，很多在场的职工都流下了心疼的眼泪，但张瑞敏却通过这一举动砸醒了职工心底的质量意识。
可以说，海尔之所以能在日后成为享誉国内外的知名品牌企业，质量意识是它迈出的第一步，也是最坚实的一步。也许张瑞敏早就意识到，在激烈的市场竞争中，质量才是最好的品牌和商标。
如果联系前后的时代背景，这一举动可谓恰逢其时。1984年，青岛市出台《1984-1990年重点产品发展规划》，要重点发展57个产品，实施名牌发展战略。当时还挂着“青岛日用电器厂”牌子的海尔，已经几近倒闭，更谈不上品牌评选。而自1985年开始，冰箱、洗衣机、空调的生产需要国家颁发定点生产许可证。当时全国共有70多家冰箱定点生产厂家和80多家洗衣机定点生产厂家。
甫一上任，张瑞敏就宣布退出洗衣机市场，进入电冰箱市场，并将工厂的牌子更换为“青岛电冰箱总厂”。在引进了德国利勃海尔（Liebherr）的制造技术后，海尔赶上了末班车，成为轻工部确定的最后一个定点生产厂。这是张瑞敏和海尔变革的开始。
“我们必须从过去的以量取胜转变为以质取胜，在管理上下工夫是海尔获得成功的出路。”张瑞敏曾经在自己的管理随笔中写道。正是他对松下幸之助的管理哲学的崇尚和运用，帮助早期的海尔脱颖而出。
在张瑞敏于1984年12月进入该公司到1991年12月最终定名为“海尔集团”的这7年里，冰箱市场一直是一种供不应求的状况，几乎所有的公司都在上规模、赶产量，但海尔走的是不一样的道路。张瑞敏已经通过砸冰箱告诉了所有人，公司追求的是质量而不仅仅是产量，他要“以质取胜”。
海尔胜出了。在上世纪80年代末期，很多企业因为市场波动积压了大量产品，但海尔“一举成名天下知”。1988年，海尔获得了我国冰箱行业的第一枚金牌；1990年获国家质量管理奖；1991年获全国十大驰名商标。
这7年里，企业的营业收入复合增长率是119%，几乎每年翻一番；利润增长每年环比递增80%，几近翻番。7年前，估计没人能预料到会有今天的海尔。
差异化战略
竞争战略之父迈克尔·波特曾说，用数字表示一个目标，这不是战略，怎么用差异化的路径去实现目标才是战略。
张瑞敏深谙此道。在同行业企业大规模生产的时候，他从产量转向质量，在更多的企业认识到质量重要性的时候，他已经着手于服务体系的建设，并在国内第一个推出了星级服务体系。所以，在家电企业的价格战来临之时，海尔的差异化服务为其赢得了竞争优势。
“如果一步赶不上，可能步步赶不上。”领跑的海尔越跑越远。
上世纪90年代，国家鼓励企业兼并重组。在是做多元化还是专业化的选择和争论中，张瑞敏反而觉得，不在于多元化还是专业化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的高质量产品和服务的体系，如果没有，专业化和多元化都没用。
那个时候，他一直在学习松下、丰田等日本公司的管理模式，并在1994年提出了“日清日高”管理法。研究者将其称之为“OEC管理法”（Overall EveryControl and Clear），意思是全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。这一管理法后来成为了海尔创新的基石。
1994年，海尔10周年，张瑞敏挥笔写就《海尔是海》。几年后，另一位企业界大佬任正非写了《华为的冬天》。如果说《华为的冬天》是对华为和整个IT行业提出的警醒，那么套用吴晓波的评价，《海尔是海》则是“中国企业家第一次用清晰而富有战略气质的语言勾勒出了企业的管理哲学、公司使命与精神。他提出的‘敬业报国，追求卓越’的企业精神在相当长的时期内成为诸多中国公司共持的理念。” 我们无从找寻一个确切的时间节点，但也许就是从这篇散文开始，张瑞敏的管理哲学开始散播开来，并深刻地影响着人们对他和海尔的认知。
1998年3月25日，张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA的教学活动，海尔也由此成为哈佛商学院写入哈佛案例的第一个中国企业。
被写进哈佛案例的是海尔兼并原青岛红星电器厂的故事。这家曾拥有3500多名员工的企业，当时是我国三大洗衣机生产企业之一，最多时年产洗衣机70多万台。但到1995年上半年，这家企业的亏损已超过1亿元，严重资不抵债。
张瑞敏觉得这家企业的问题，既不在技术，也不在资金，而在管理，缺乏对生产要素的有效组合。在他眼里，原青岛红星电器厂就是一条“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业，从而落在了市场后面。
兼并之后，张瑞敏派去的第一批人不是去清查财务，而是去宣讲海尔的企业文化和管理模式，这就是写进哈佛教材的“海尔文化激活休克鱼”的案例。在这一思路下，海尔陆续兼并了国内18家企业。
1999年，海尔成为我国第一大冰箱制造商。彼时的海尔，已在谋略走出去。
5年后的2004年9月27日，美国《华尔街日报》刊登了记者凯利·K·斯鲍斯关于海尔美国公司的长篇报道《逆流而上》。文章写道：“一家中国的家用电器公司将宝押在了违反常理的经营策略上。它给美国人创造了就业机会。在那座古老的曼哈顿银行大厦的科林斯式圆柱后面，有一个家用电器公司正在给采购剧增加新的曲折情节。”
此时的海尔，在国际化战略里已经走了6年，已是全球第五大家用电器制造商。海尔主流电冰箱占了美国约2%的市场份额，小型电冰箱和冷藏酒柜占据着美国该类产品50%的市场份额。
进军海外，是海尔在1998年之前就想好了的，但其不同于那些“出口”是为了“创汇”的企业，它是为了“创牌”。
1999年，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园；2000年，正式投产生产家电产品；2001年，并购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂；2002年，买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部；2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。
在获得“金锤”奖之后，《麦肯锡季刊》刊文评价说：“海尔将通过向小群体消费者销售技术创新产品的方式建立海尔的品牌形象，然后，逐步扩大市场占有率。这一战略可使公司凭借自己的品牌赢得较高的利润，而不是作为外国公司的廉价供货商而拼个你死我活。”海尔的“创牌”之路，无疑是张瑞敏和海尔又一次差异化市场战略成功的展现。
互联网思维
硅谷的企业家们总喜欢把“颠覆性”挂在嘴边，全球的企业家也是如此，但真正能做到自我颠覆的企业家可谓少之又少，张瑞敏应该算一个。
他早期研究松下幸之助和日本企业，后来转向韦尔奇和美国企业，在对管理哲学和经营理念的不断完善和颠覆中，海尔成为了中国工业化的典型，张瑞敏也赢得了外媒的高度赞誉。
日本《西日本新闻》曾如此评价道：“美国有韦尔奇、比尔·盖茨，日本有松下幸之助、盛田昭夫，中国有谁？有一个赢得世界性赞誉的企业家——张瑞敏！”
马云在2009年阿里巴巴10周年的庆典上，提出阿里巴巴要做102年的企业，“从明天开始，把我们的80年（目标）改为102年，（使公司）成为中国最伟大、最独特、横跨三个世纪的公司。如果（公司）能活102年，就是我们最大的成功。”
张瑞敏也曾被问到，海尔是否要做百年企业。他说，百年企业就是要在自杀重生和自杀出局中做一个抉择。“为什么会有百年企业呢？都是在自杀和他杀当中选择了自杀，都是自杀了若干次之后才能成百年企业，否则早被他杀杀掉了。就像熵定律这个规律一样，万事万物没有不灭的，但问题是你怎么延续它，怎么自我颠覆。”所以，他是要通过不断地自我颠覆，完成百年的构想。
这一次，他碰到的是互联网，而这恰恰是一个需要在不断地创新和颠覆中前进的行业。
“泰勒、韦伯与法约尔被称为古典管理理论的三位先驱，在互联网时代，不光前面两位，法约尔的观点也要被颠覆。”2013年8月11日，张瑞敏在AOM第73届年会上关于《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》的演讲中说，“传统管理理论在互联网时代都要被颠覆，而传统的管理模式都是根据以上理论来制定的，也要被颠覆。”
“未来，一个电器如果不能上网，我认为就等于零。”在张瑞敏看来，互联网思维和传统思维最大的不同有两点：一是零距离，二是网络化。“互联网消除了距离，并使得企业网络化，企业则需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈。”所以，在海尔的网络化战略阶段，其对互联网思维的探索就集中体现在打造一个并联平台的生态圈，其目标就在于要让所有的家用电器都变成交互网器。
要实现这一想法，张瑞敏将其归结为三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。“企业无边界的颠覆，要从靠自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈；管理无领导的颠覆，要从传统组织中为执行者的员工，颠覆为自主创业者；供应链无尺度的颠覆，要让用户从被动购买者，颠覆为主动参与的体验者。”
创新“人单合一双赢”模式
“海尔是否保住全球白电第一不重要，能否具备持续的、颠覆性创新的能力是最重要的。”在张瑞敏看来，“持续的、颠覆性的创新，一定要建立在商业模式创新的基础上。”所以，主动拥抱互联网的海尔创新了商业模式，将其定义为“人单合一双赢”模式。
如果从字面意义上解析这一模式，“人”指的是员工，“单”是指市场目标，“合一”是要求每个人要有自己的市场目标，“双赢”则是在为用户创造价值的前提下，实现员工和企业的自身价值。
这一模式将原本被动接受组织指令的员工变成了创客和自己的CEO。因为张瑞敏和海尔都敏锐地感知到，在互联网时代，传统企业的“生产一库存—销售”模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式，也就是要从“以企业为中心”转变为“以用户为中心”。 基于古典管理学鼻祖马克斯·韦伯提出的科层制，传统的组织架构是“正三角”金字塔式的，员工在最下面一层，塔尖是最高管理者，是典型的“以企业为中心”。而“人单合一双赢”模式则颠覆了这一传统的组织架构，将“正三角”变成了“倒三角”。员工从听命领导转变为领导和员工一起听命于用户，领导从给员工下达指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源，目标共同指向为客户创造价值。
如果能提升服务，并充分利用客户信息，张瑞敏觉得海尔是可以成为“大数据”企业的。“如果我们不挑战自己，那么总有一天会被其他人挑战。”他不仅觉得颠覆传统组织架构和秩序是必要的，而且他更感触，要在互联网时代活下去，唯一的出路就是转变成服务企业。
要知道，这么多年以来，海尔一直是我国工业制造的典范。如今却要化身服务企业，难免让人有些“叹为观止”。
对于“人单合一双赢”模式而言，它的另一大颠覆在于，从“资本主义”到“人本主义”的传统核算体系的改变。其创新性地将传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”：损益表、日清表、人单酬表，改变了过去以资本增值为导向的“资本主义”，而将其变更为以员工创造资源为导向的“人本主义”。
在坚定推进员工创客化的进程中，海尔集团已经演变成全球创客聚集的开放平台。截至今年6月底，海尔集团共成立169家小微公司。
这正是海尔所希望看到的。这一模式意在将企业变成平台，让企业变成创业主聚合发展的加速器，实现人人都是创客。这当然符合了张瑞敏的期许，“在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家。”只不过，“创业家”这个名字，在海尔的创业平台上，有一个独特的称呼，叫“创客”。
2012年9月19日，在一场香港科技大学的讲演中，他总结说，“海尔之所以在20多年的时间里成为全球白电第一品牌，主要就是对模式的探索，也就是‘人单合一双赢’模式。”
如果往前追溯，海尔探索这一模式已经有近10年时间了。事实上，自2005年以来，海尔就不惜放弃自己对传统绩效的单一追求，开始了对“人单合一双赢”模式的探索和试错。而对这一模式的推进则是从2007年开始的，在随后的5年里，海尔的利润复合增长率为38%，是这一时期国内行业20%的平均值的近两倍。所以，关于这一模式发挥的作用，似乎在一步步得到验证。
海尔又一次走在了同行业的前面。
时代的企业
2013年12月22日，根据世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布的全球家电市场调查结果显示，海尔大型家用电器2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，已连续5年位居全球第一。
30年过去了，海尔早已是一家成功的企业，但张瑞敏觉得，“没有成功的企业，只有时代的企业”，他更觉得海尔是一家时代的企业。
时代有机遇，更有危机感。任正非在华为发展势头正劲时写下了《华为的冬天》；比尔·盖茨说：微软离破产永远只有18个月；曾担任英特尔公司董事长兼CEO的葛洛夫也说：唯有忧患意识，才能永远长存；哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔则总结说：21世纪，没有危机感是最大的危机。
张瑞敏也有危机感，而且很深。因为一个总是在追求自我颠覆的企业家，绝不可能是一个有很强“安全感”的领导者。他办公室的桌子上曾放有一张类似泰坦尼克号沉没的图片，他在上面标注了德鲁克的一句话作为警示：“企业破产是因为CEO用来当作组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。”
“企业如果觉得自己成功了，大概就离失败不远了。”他觉得德鲁克永远不会过时，在他的脑海和企业的字典里也永远不许存在“成功”二字。“如果你认为你成功了，那一定是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍。”
2014年，海尔30岁，张瑞敏65岁。他再次挥笔，写了《致创客的一封信》，传达海尔要成为“时代的企业”的决心。
“人类社会的每一次繁荣进步都离不开科技的突破，但人类文明的每一次飞跃发展更离不开思想的解放。当互联网带来指数科技的繁荣，我们又一次站在了时代的风口，就在大工业发展正在把每一个个体变成机器部件的最危急关头，时代列车转入一个新的轨道，‘零距离’、‘去中心化’、‘分布式’的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的人人时代，一个人人创客的时代。”文字一如20年前，充满了思想的光芒，而与之前挥洒豪情不一样的是，这次更多折射出了时代的危机感和使命感。
未来属于怎样的企业？有专家预言，未来颠覆当前互联网大佬腾讯、阿里和百度的，一定不是互联网的企业，而是类似于像海尔和小米这样的将制造业信息化的企业。因为在那些标榜自己纯正互联网思维的互联网企业的平台上，用户只是些收割商业价值的信息筹码，而不是与用户共生、互生、重生的价值共创平台。
20年前，张瑞敏说海尔是海。20年后，张瑞敏说，“海尔是一朵云，海再大，仍有边际。云再小，可接万端。”海波澜壮阔，可云却是变幻莫测、难以捉摸的。
荷兰哲学家斯宾诺莎说：“如果你想，就可以找到一个办法；如果你不想，就会找一个借口。”
“时代的企业必须永远跟着时代走”，对于张瑞敏和海尔而言，未来没有借口，却有更多挑战。
著名财经作家吴晓波在《激荡三十年》里写道：“1984年，是一个骚动而热烈的年份。”这一年，邓小平视察完广东和福建后，中央决定开放14个沿海城市。骚动不安的人们在开放的思维涌动下，掀起了新中国成立后的第一次下海经商浪潮。“你下海了吗？”一度成为那一年甚至之后一段时间人们常用的问候语。
1984年，因为改革开放的思潮，中国涌现出了诸如联想、万科、招商地产、上海大众等一批新的公司，当然还有来自青岛的海尔。
起初，它们并不耀眼，但日后却注定放射光芒。
砸醒的质量意识
“欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。”时至今日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏依然清晰地记得30年前，他走进的是怎样一家企业。他上任后，颁布的第一条规章制度竟然是：“不准在车间随地大小便”。那时的海尔，丝毫没有所谓的“管理”可言。
1984年，在青岛家电公司任副总经理的张瑞敏时年35岁，从他进入这家濒临倒闭的电器厂当厂长的那一天开始，这个企业就被深刻地打上了他的烙印。
人们不会想到，当时这个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，会在日后成为全球最大的家用电器制造商之一和全球白电第一品牌。2013年，海尔集团全球营业额达1803亿元，用户遍布世界100多个国家和地区。它是我国制造业的标杆和仰望的对象。
透析海尔30年的发展过程便不难发现，张瑞敏从不墨守成规。也许正是基于这一点，海尔始终追求创新，并在自我颠覆中不断向前。
张瑞敏的革命和海尔的奇迹，就是从当时人们最诧异和日后人们耳熟能详的“砸冰箱事件”开始的，这在描述海尔的企业发展史上也是始终无法跳过的一笔。
1985年，张瑞敏在检查完工厂库房里的400多台冰箱后发现，有76台冰箱存在不同程度的质量问题。在当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资。在那个冰箱还是供不应求的奢侈品的年代，他毫不吝惜地将它们砸成了一堆废铁。据说，很多在场的职工都流下了心疼的眼泪，但张瑞敏却通过这一举动砸醒了职工心底的质量意识。
可以说，海尔之所以能在日后成为享誉国内外的知名品牌企业，质量意识是它迈出的第一步，也是最坚实的一步。也许张瑞敏早就意识到，在激烈的市场竞争中，质量才是最好的品牌和商标。
如果联系前后的时代背景，这一举动可谓恰逢其时。1984年，青岛市出台《1984-1990年重点产品发展规划》，要重点发展57个产品，实施名牌发展战略。当时还挂着“青岛日用电器厂”牌子的海尔，已经几近倒闭，更谈不上品牌评选。而自1985年开始，冰箱、洗衣机、空调的生产需要国家颁发定点生产许可证。当时全国共有70多家冰箱定点生产厂家和80多家洗衣机定点生产厂家。
甫一上任，张瑞敏就宣布退出洗衣机市场，进入电冰箱市场，并将工厂的牌子更换为“青岛电冰箱总厂”。在引进了德国利勃海尔（Liebherr）的制造技术后，海尔赶上了末班车，成为轻工部确定的最后一个定点生产厂。这是张瑞敏和海尔变革的开始。
“我们必须从过去的以量取胜转变为以质取胜，在管理上下工夫是海尔获得成功的出路。”张瑞敏曾经在自己的管理随笔中写道。正是他对松下幸之助的管理哲学的崇尚和运用，帮助早期的海尔脱颖而出。
在张瑞敏于1984年12月进入该公司到1991年12月最终定名为“海尔集团”的这7年里，冰箱市场一直是一种供不应求的状况，几乎所有的公司都在上规模、赶产量，但海尔走的是不一样的道路。张瑞敏已经通过砸冰箱告诉了所有人，公司追求的是质量而不仅仅是产量，他要“以质取胜”。
海尔胜出了。在上世纪80年代末期，很多企业因为市场波动积压了大量产品，但海尔“一举成名天下知”。1988年，海尔获得了我国冰箱行业的第一枚金牌；1990年获国家质量管理奖；1991年获全国十大驰名商标。
这7年里，企业的营业收入复合增长率是119%，几乎每年翻一番；利润增长每年环比递增80%，几近翻番。7年前，估计没人能预料到会有今天的海尔。
差异化战略
竞争战略之父迈克尔·波特曾说，用数字表示一个目标，这不是战略，怎么用差异化的路径去实现目标才是战略。
张瑞敏深谙此道。在同行业企业大规模生产的时候，他从产量转向质量，在更多的企业认识到质量重要性的时候，他已经着手于服务体系的建设，并在国内第一个推出了星级服务体系。所以，在家电企业的价格战来临之时，海尔的差异化服务为其赢得了竞争优势。
“如果一步赶不上，可能步步赶不上。”领跑的海尔越跑越远。
上世纪90年代，国家鼓励企业兼并重组。在是做多元化还是专业化的选择和争论中，张瑞敏反而觉得，不在于多元化还是专业化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的高质量产品和服务的体系，如果没有，专业化和多元化都没用。
那个时候，他一直在学习松下、丰田等日本公司的管理模式，并在1994年提出了“日清日高”管理法。研究者将其称之为“OEC管理法”（Overall EveryControl and Clear），意思是全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。这一管理法后来成为了海尔创新的基石。
1994年，海尔10周年，张瑞敏挥笔写就《海尔是海》。几年后，另一位企业界大佬任正非写了《华为的冬天》。如果说《华为的冬天》是对华为和整个IT行业提出的警醒，那么套用吴晓波的评价，《海尔是海》则是“中国企业家第一次用清晰而富有战略气质的语言勾勒出了企业的管理哲学、公司使命与精神。他提出的‘敬业报国，追求卓越’的企业精神在相当长的时期内成为诸多中国公司共持的理念。” 我们无从找寻一个确切的时间节点，但也许就是从这篇散文开始，张瑞敏的管理哲学开始散播开来，并深刻地影响着人们对他和海尔的认知。
1998年3月25日，张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA的教学活动，海尔也由此成为哈佛商学院写入哈佛案例的第一个中国企业。
被写进哈佛案例的是海尔兼并原青岛红星电器厂的故事。这家曾拥有3500多名员工的企业，当时是我国三大洗衣机生产企业之一，最多时年产洗衣机70多万台。但到1995年上半年，这家企业的亏损已超过1亿元，严重资不抵债。
张瑞敏觉得这家企业的问题，既不在技术，也不在资金，而在管理，缺乏对生产要素的有效组合。在他眼里，原青岛红星电器厂就是一条“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业，从而落在了市场后面。
兼并之后，张瑞敏派去的第一批人不是去清查财务，而是去宣讲海尔的企业文化和管理模式，这就是写进哈佛教材的“海尔文化激活休克鱼”的案例。在这一思路下，海尔陆续兼并了国内18家企业。
1999年，海尔成为我国第一大冰箱制造商。彼时的海尔，已在谋略走出去。
5年后的2004年9月27日，美国《华尔街日报》刊登了记者凯利·K·斯鲍斯关于海尔美国公司的长篇报道《逆流而上》。文章写道：“一家中国的家用电器公司将宝押在了违反常理的经营策略上。它给美国人创造了就业机会。在那座古老的曼哈顿银行大厦的科林斯式圆柱后面，有一个家用电器公司正在给采购剧增加新的曲折情节。”
此时的海尔，在国际化战略里已经走了6年，已是全球第五大家用电器制造商。海尔主流电冰箱占了美国约2%的市场份额，小型电冰箱和冷藏酒柜占据着美国该类产品50%的市场份额。
进军海外，是海尔在1998年之前就想好了的，但其不同于那些“出口”是为了“创汇”的企业，它是为了“创牌”。
1999年，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园；2000年，正式投产生产家电产品；2001年，并购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂；2002年，买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部；2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。
在获得“金锤”奖之后，《麦肯锡季刊》刊文评价说：“海尔将通过向小群体消费者销售技术创新产品的方式建立海尔的品牌形象，然后，逐步扩大市场占有率。这一战略可使公司凭借自己的品牌赢得较高的利润，而不是作为外国公司的廉价供货商而拼个你死我活。”海尔的“创牌”之路，无疑是张瑞敏和海尔又一次差异化市场战略成功的展现。
互联网思维
硅谷的企业家们总喜欢把“颠覆性”挂在嘴边，全球的企业家也是如此，但真正能做到自我颠覆的企业家可谓少之又少，张瑞敏应该算一个。
他早期研究松下幸之助和日本企业，后来转向韦尔奇和美国企业，在对管理哲学和经营理念的不断完善和颠覆中，海尔成为了中国工业化的典型，张瑞敏也赢得了外媒的高度赞誉。
日本《西日本新闻》曾如此评价道：“美国有韦尔奇、比尔·盖茨，日本有松下幸之助、盛田昭夫，中国有谁？有一个赢得世界性赞誉的企业家——张瑞敏！”
马云在2009年阿里巴巴10周年的庆典上，提出阿里巴巴要做102年的企业，“从明天开始，把我们的80年（目标）改为102年，（使公司）成为中国最伟大、最独特、横跨三个世纪的公司。如果（公司）能活102年，就是我们最大的成功。”
张瑞敏也曾被问到，海尔是否要做百年企业。他说，百年企业就是要在自杀重生和自杀出局中做一个抉择。“为什么会有百年企业呢？都是在自杀和他杀当中选择了自杀，都是自杀了若干次之后才能成百年企业，否则早被他杀杀掉了。就像熵定律这个规律一样，万事万物没有不灭的，但问题是你怎么延续它，怎么自我颠覆。”所以，他是要通过不断地自我颠覆，完成百年的构想。
这一次，他碰到的是互联网，而这恰恰是一个需要在不断地创新和颠覆中前进的行业。
“泰勒、韦伯与法约尔被称为古典管理理论的三位先驱，在互联网时代，不光前面两位，法约尔的观点也要被颠覆。”2013年8月11日，张瑞敏在AOM第73届年会上关于《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》的演讲中说，“传统管理理论在互联网时代都要被颠覆，而传统的管理模式都是根据以上理论来制定的，也要被颠覆。”
“未来，一个电器如果不能上网，我认为就等于零。”在张瑞敏看来，互联网思维和传统思维最大的不同有两点：一是零距离，二是网络化。“互联网消除了距离，并使得企业网络化，企业则需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈。”所以，在海尔的网络化战略阶段，其对互联网思维的探索就集中体现在打造一个并联平台的生态圈，其目标就在于要让所有的家用电器都变成交互网器。
要实现这一想法，张瑞敏将其归结为三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。“企业无边界的颠覆，要从靠自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈；管理无领导的颠覆，要从传统组织中为执行者的员工，颠覆为自主创业者；供应链无尺度的颠覆，要让用户从被动购买者，颠覆为主动参与的体验者。”
创新“人单合一双赢”模式
“海尔是否保住全球白电第一不重要，能否具备持续的、颠覆性创新的能力是最重要的。”在张瑞敏看来，“持续的、颠覆性的创新，一定要建立在商业模式创新的基础上。”所以，主动拥抱互联网的海尔创新了商业模式，将其定义为“人单合一双赢”模式。
如果从字面意义上解析这一模式，“人”指的是员工，“单”是指市场目标，“合一”是要求每个人要有自己的市场目标，“双赢”则是在为用户创造价值的前提下，实现员工和企业的自身价值。
这一模式将原本被动接受组织指令的员工变成了创客和自己的CEO。因为张瑞敏和海尔都敏锐地感知到，在互联网时代，传统企业的“生产一库存—销售”模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式，也就是要从“以企业为中心”转变为“以用户为中心”。 基于古典管理学鼻祖马克斯·韦伯提出的科层制，传统的组织架构是“正三角”金字塔式的，员工在最下面一层，塔尖是最高管理者，是典型的“以企业为中心”。而“人单合一双赢”模式则颠覆了这一传统的组织架构，将“正三角”变成了“倒三角”。员工从听命领导转变为领导和员工一起听命于用户，领导从给员工下达指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源，目标共同指向为客户创造价值。
如果能提升服务，并充分利用客户信息，张瑞敏觉得海尔是可以成为“大数据”企业的。“如果我们不挑战自己，那么总有一天会被其他人挑战。”他不仅觉得颠覆传统组织架构和秩序是必要的，而且他更感触，要在互联网时代活下去，唯一的出路就是转变成服务企业。
要知道，这么多年以来，海尔一直是我国工业制造的典范。如今却要化身服务企业，难免让人有些“叹为观止”。
对于“人单合一双赢”模式而言，它的另一大颠覆在于，从“资本主义”到“人本主义”的传统核算体系的改变。其创新性地将传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”：损益表、日清表、人单酬表，改变了过去以资本增值为导向的“资本主义”，而将其变更为以员工创造资源为导向的“人本主义”。
在坚定推进员工创客化的进程中，海尔集团已经演变成全球创客聚集的开放平台。截至今年6月底，海尔集团共成立169家小微公司。
这正是海尔所希望看到的。这一模式意在将企业变成平台，让企业变成创业主聚合发展的加速器，实现人人都是创客。这当然符合了张瑞敏的期许，“在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家。”只不过，“创业家”这个名字，在海尔的创业平台上，有一个独特的称呼，叫“创客”。
2012年9月19日，在一场香港科技大学的讲演中，他总结说，“海尔之所以在20多年的时间里成为全球白电第一品牌，主要就是对模式的探索，也就是‘人单合一双赢’模式。”
如果往前追溯，海尔探索这一模式已经有近10年时间了。事实上，自2005年以来，海尔就不惜放弃自己对传统绩效的单一追求，开始了对“人单合一双赢”模式的探索和试错。而对这一模式的推进则是从2007年开始的，在随后的5年里，海尔的利润复合增长率为38%，是这一时期国内行业20%的平均值的近两倍。所以，关于这一模式发挥的作用，似乎在一步步得到验证。
海尔又一次走在了同行业的前面。
时代的企业
2013年12月22日，根据世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布的全球家电市场调查结果显示，海尔大型家用电器2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，已连续5年位居全球第一。
30年过去了，海尔早已是一家成功的企业，但张瑞敏觉得，“没有成功的企业，只有时代的企业”，他更觉得海尔是一家时代的企业。
时代有机遇，更有危机感。任正非在华为发展势头正劲时写下了《华为的冬天》；比尔·盖茨说：微软离破产永远只有18个月；曾担任英特尔公司董事长兼CEO的葛洛夫也说：唯有忧患意识，才能永远长存；哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔则总结说：21世纪，没有危机感是最大的危机。
张瑞敏也有危机感，而且很深。因为一个总是在追求自我颠覆的企业家，绝不可能是一个有很强“安全感”的领导者。他办公室的桌子上曾放有一张类似泰坦尼克号沉没的图片，他在上面标注了德鲁克的一句话作为警示：“企业破产是因为CEO用来当作组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。”
“企业如果觉得自己成功了，大概就离失败不远了。”他觉得德鲁克永远不会过时，在他的脑海和企业的字典里也永远不许存在“成功”二字。“如果你认为你成功了，那一定是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍。”
2014年，海尔30岁，张瑞敏65岁。他再次挥笔，写了《致创客的一封信》，传达海尔要成为“时代的企业”的决心。
“人类社会的每一次繁荣进步都离不开科技的突破，但人类文明的每一次飞跃发展更离不开思想的解放。当互联网带来指数科技的繁荣，我们又一次站在了时代的风口，就在大工业发展正在把每一个个体变成机器部件的最危急关头，时代列车转入一个新的轨道，‘零距离’、‘去中心化’、‘分布式’的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的人人时代，一个人人创客的时代。”文字一如20年前，充满了思想的光芒，而与之前挥洒豪情不一样的是，这次更多折射出了时代的危机感和使命感。
未来属于怎样的企业？有专家预言，未来颠覆当前互联网大佬腾讯、阿里和百度的，一定不是互联网的企业，而是类似于像海尔和小米这样的将制造业信息化的企业。因为在那些标榜自己纯正互联网思维的互联网企业的平台上，用户只是些收割商业价值的信息筹码，而不是与用户共生、互生、重生的价值共创平台。
20年前，张瑞敏说海尔是海。20年后，张瑞敏说，“海尔是一朵云，海再大，仍有边际。云再小，可接万端。”海波澜壮阔，可云却是变幻莫测、难以捉摸的。
荷兰哲学家斯宾诺莎说：“如果你想，就可以找到一个办法；如果你不想，就会找一个借口。”
“时代的企业必须永远跟着时代走”，对于张瑞敏和海尔而言，未来没有借口，却有更多挑战。