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抢了微软的头把交椅
3月24日，美国纳斯达克股票交易所传出一则惊人消息：当天收盘时，思科系统公司(Cisco Systems Inc.)股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。此消息一发布，即引起多家媒体争相报道，称之为几乎是一夜之间抢了比尔·盖茨微软公司的“头把交椅”。
微软和思科两家公司都是纳斯达克股票交易所的成员，且同属高科技企业。自去年8月以来，微软公司的股票价格一直变化不大，上涨乏力，而思科公司的股票却持续上涨，升势如日中天，致使两家公司的币值差距越来越小，直至3月24出纳斯达克交易所收盘时，思科公司的股票上涨到创纪录的79.375美元，股票市值达到了5792亿美元，而微软公司股票价格为111.6875美元，股票市值为5782亿美元，比思科公司少了整整10亿美元，至此思科公司终于超过了微软，成为名副其实的世界头号公司。
这些年来，微软公司大名鼎鼎，世人皆知。相比而言，思科公司名气要小得多，其实，几年前思科就是世界最大的互联网设备制造商，在业内也是无人不晓，但发展如此之快，竞一跃成为世界“老大”公司，仍然令市场分析家们始料不及，大跌眼镜。思科何以取得今日的辉煌?其中自然有多种原因，而其与众不同的购并之道则起了非常大的作用，或者说其崛起主要是得益于购并。
一起典型的购并案
全球企业购并热可谓如火如茶，但实际上许多购并都是以失败而收场的，唯有思科系统公司的大多数购并相当成功。我们从思科公司一宗典型并购案，就可以看出这家原来并不大的公司是怎样通过购并快速地低成本扩张起来的。
去年思科系统公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。这是迄今为止思科公司最大的一起购并行动，而谈判总共只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把被收购的公司同化到自己公司中来了。
夜仲夏前，思科公司首席执行官钱伯斯就已准备好行动。他知道Cerent公司可能是一个合适的伙伴。它有一个100人的庞大的销售队伍，与思科的非常活跃的销售班子差不多，而它在加州的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风门。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作，公司老板鲁索在一间8英尺见方的办公室指挥一切。Cerent公司不仅员工工作热情高，而且工作有成效，拥有个不断扩大的客户名单。
8月11日，鲁素在旧金山国际机场与思科公司的协议起草人米开朗吉罗·沃尔比会晤。坐在联航红地毯俱乐部内，沃尔比提出收购Cerent公司的价格为40多亿美元。Cerent公司在其生存期的全部销售额只有1000万美元，这个开价可以说是一个天文数字。但是鲁索却认为人低，他撑着胆子要价69亿美元。
两天以后，两位先生在沃尔比的办公室与钱伯斯会晤。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用1亿股思科公司的股票(市值约63亿美元)来收购思科公司尚未拥有的Cerent公司91％的股票。迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。
在思科收购的众多公司中，Cerent公司是比较大也是比较成热的公司，因此两者的合并是一场挑战。思科购并成功的秘诀，就在于正式购并以前就动手做了大量准备工作。当时公司组织一个SWAT小组，来专门研究同化工作的每一个细节。这个小组组织了三十几个思科的管理、营销与技术专家，全力投入到指导新来合适应新的工作。当思科正式接管两个月后，每个Cerent公司的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么明显的变化。
8月25日下午，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们中大多数人以为要宣公司发展计划的新消息，但鲁索向他的员工宣布的是思利公司收购了Cerent公司。这令员工们目登口呆，会场一片沉静。这时思科公司的购并专家吉哥格斯小姐立即开始工作。她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上7个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有8页的Cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一副眼镜或隐形眼镜，而Cerent公司是两年发一次。
几天之后，思科公司主持了几次对话会。鲁索告诉员工，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作有重大变换。Cerent原有266个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在宣布并购后的六个星期内还有100多个其他长工进入思科。
9月25日，思科公司23人的合并班子与Cerent的各位负责人第一次聚会，作出了一些有关Cerent前途的重大决定。Cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品，销售力量保持独立。Cerent的销售人员仍然保持他们的帐号，尽管思科公司自己的销售人员已统一在公司的同一帐号上。
这样做是为了避免重蹈1996年收购Strata Com时失策之处，那是思科最大的也是最麻烦的收购之一。购并几个月后，大约有三分之一的Strata Com的销售人员辞职，因为他们的帐号并入到思科销售人员的帐号，还因为改变了他们的佣金方案。这次钱伯斯告诉Cerent 的员工，思科再不会那样做了。
不到10月份，思科就完成了对Cerent员工的工作安排，大多数人保持了工作和职价。销售人员的收入平均增长了15％到20％，从而与思科的销售人员的收入相差不多，大约有30个员丁重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到有90英里远的思科总部工作。
从11月1日星期一开始，思科正式接管Cerent，变化开始加快。那天早上，Cerent的人员为了新的ID卡而排队照相。星期三，人多数人都领到新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使Cerent的电脑调整成思科公司的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉Cerent与互联网的联接，而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。使Cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一家企业了”，鲁索说道。
购并以后，直到最近一个月，Cerent公司原来员工中只有4个人离开了新公司，而新公司的经营越来越兴旺，销售额已经翻了一倍。从今天来看这次收购也是便宜的，因为光纤行业越来越被看好，而在6个月以前宣布收购时，业内人士都认为价格高得惊人，并预计此次购并不会成功。而事实是，无论从哪方面来看，这次购并都取得了巨大的成功。
稳中求快 借助外力
稳中求快，借助外力，这是思科公司建造其王国内基本购并策略。从1993年起的7年时间里，思科公司有条不紊地购并了51家公司，其中21家是在过去的12个月中完成的。并非思科在每次的并上都是赢家，但是它反复利用购并改变了自己的形象，并使公司的实力成几何级数成倍增长。
1993年思科公司第一次购并即取得了巨大成功。当时钱伯斯构思了一个购并计划，提交给思科的董事会。他提出了未来产品的框架，并建议用购并来填补空白。这个颇有创意而大胆的方案获得了董事会的同意，并立即付诸实施。思科公司用9500万美元股票收购了Crescendo通信公司。如今这家公司的交换器加上后来并购公司的产品，成了年销售额近70亿美元的拳头产品之一。此外，Crescendo的四个合作伙伴也一直在为思科公司工作。
现在钱伯斯雄心勃勃，立志要加快发展步伐，今年力算收购的公司多达25家。他认为更新技术不能靠自己做每一件事情。所以，思科计划用收购自己不能开发也不需要自己开发的产品和技术来不断壮大自己。
经过一系列购并，思科公司已成为美国乃至全球高技术领域中的一个新样板。不久前BestPractices、 ChapelHill、 N.C．等咨询公司调查了12家客户，结果是思科公司排名第一。现在国际上多家大公司，特别是思科的竞争对手(如朗讯和诺特尔网络公司)都在仿效思科公司的购并策略。
3月24日，美国纳斯达克股票交易所传出一则惊人消息：当天收盘时，思科系统公司(Cisco Systems Inc.)股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。此消息一发布，即引起多家媒体争相报道，称之为几乎是一夜之间抢了比尔·盖茨微软公司的“头把交椅”。
微软和思科两家公司都是纳斯达克股票交易所的成员，且同属高科技企业。自去年8月以来，微软公司的股票价格一直变化不大，上涨乏力，而思科公司的股票却持续上涨，升势如日中天，致使两家公司的币值差距越来越小，直至3月24出纳斯达克交易所收盘时，思科公司的股票上涨到创纪录的79.375美元，股票市值达到了5792亿美元，而微软公司股票价格为111.6875美元，股票市值为5782亿美元，比思科公司少了整整10亿美元，至此思科公司终于超过了微软，成为名副其实的世界头号公司。
这些年来，微软公司大名鼎鼎，世人皆知。相比而言，思科公司名气要小得多，其实，几年前思科就是世界最大的互联网设备制造商，在业内也是无人不晓，但发展如此之快，竞一跃成为世界“老大”公司，仍然令市场分析家们始料不及，大跌眼镜。思科何以取得今日的辉煌?其中自然有多种原因，而其与众不同的购并之道则起了非常大的作用，或者说其崛起主要是得益于购并。
一起典型的购并案
全球企业购并热可谓如火如茶，但实际上许多购并都是以失败而收场的，唯有思科系统公司的大多数购并相当成功。我们从思科公司一宗典型并购案，就可以看出这家原来并不大的公司是怎样通过购并快速地低成本扩张起来的。
去年思科系统公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。这是迄今为止思科公司最大的一起购并行动，而谈判总共只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把被收购的公司同化到自己公司中来了。
夜仲夏前，思科公司首席执行官钱伯斯就已准备好行动。他知道Cerent公司可能是一个合适的伙伴。它有一个100人的庞大的销售队伍，与思科的非常活跃的销售班子差不多，而它在加州的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风门。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作，公司老板鲁索在一间8英尺见方的办公室指挥一切。Cerent公司不仅员工工作热情高，而且工作有成效，拥有个不断扩大的客户名单。
8月11日，鲁素在旧金山国际机场与思科公司的协议起草人米开朗吉罗·沃尔比会晤。坐在联航红地毯俱乐部内，沃尔比提出收购Cerent公司的价格为40多亿美元。Cerent公司在其生存期的全部销售额只有1000万美元，这个开价可以说是一个天文数字。但是鲁索却认为人低，他撑着胆子要价69亿美元。
两天以后，两位先生在沃尔比的办公室与钱伯斯会晤。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用1亿股思科公司的股票(市值约63亿美元)来收购思科公司尚未拥有的Cerent公司91％的股票。迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。
在思科收购的众多公司中，Cerent公司是比较大也是比较成热的公司，因此两者的合并是一场挑战。思科购并成功的秘诀，就在于正式购并以前就动手做了大量准备工作。当时公司组织一个SWAT小组，来专门研究同化工作的每一个细节。这个小组组织了三十几个思科的管理、营销与技术专家，全力投入到指导新来合适应新的工作。当思科正式接管两个月后，每个Cerent公司的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么明显的变化。
8月25日下午，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们中大多数人以为要宣公司发展计划的新消息，但鲁索向他的员工宣布的是思利公司收购了Cerent公司。这令员工们目登口呆，会场一片沉静。这时思科公司的购并专家吉哥格斯小姐立即开始工作。她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上7个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有8页的Cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一副眼镜或隐形眼镜，而Cerent公司是两年发一次。
几天之后，思科公司主持了几次对话会。鲁索告诉员工，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作有重大变换。Cerent原有266个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在宣布并购后的六个星期内还有100多个其他长工进入思科。
9月25日，思科公司23人的合并班子与Cerent的各位负责人第一次聚会，作出了一些有关Cerent前途的重大决定。Cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品，销售力量保持独立。Cerent的销售人员仍然保持他们的帐号，尽管思科公司自己的销售人员已统一在公司的同一帐号上。
这样做是为了避免重蹈1996年收购Strata Com时失策之处，那是思科最大的也是最麻烦的收购之一。购并几个月后，大约有三分之一的Strata Com的销售人员辞职，因为他们的帐号并入到思科销售人员的帐号，还因为改变了他们的佣金方案。这次钱伯斯告诉Cerent 的员工，思科再不会那样做了。
不到10月份，思科就完成了对Cerent员工的工作安排，大多数人保持了工作和职价。销售人员的收入平均增长了15％到20％，从而与思科的销售人员的收入相差不多，大约有30个员丁重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到有90英里远的思科总部工作。
从11月1日星期一开始，思科正式接管Cerent，变化开始加快。那天早上，Cerent的人员为了新的ID卡而排队照相。星期三，人多数人都领到新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使Cerent的电脑调整成思科公司的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉Cerent与互联网的联接，而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。使Cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一家企业了”，鲁索说道。
购并以后，直到最近一个月，Cerent公司原来员工中只有4个人离开了新公司，而新公司的经营越来越兴旺，销售额已经翻了一倍。从今天来看这次收购也是便宜的，因为光纤行业越来越被看好，而在6个月以前宣布收购时，业内人士都认为价格高得惊人，并预计此次购并不会成功。而事实是，无论从哪方面来看，这次购并都取得了巨大的成功。
稳中求快 借助外力
稳中求快，借助外力，这是思科公司建造其王国内基本购并策略。从1993年起的7年时间里，思科公司有条不紊地购并了51家公司，其中21家是在过去的12个月中完成的。并非思科在每次的并上都是赢家，但是它反复利用购并改变了自己的形象，并使公司的实力成几何级数成倍增长。
1993年思科公司第一次购并即取得了巨大成功。当时钱伯斯构思了一个购并计划，提交给思科的董事会。他提出了未来产品的框架，并建议用购并来填补空白。这个颇有创意而大胆的方案获得了董事会的同意，并立即付诸实施。思科公司用9500万美元股票收购了Crescendo通信公司。如今这家公司的交换器加上后来并购公司的产品，成了年销售额近70亿美元的拳头产品之一。此外，Crescendo的四个合作伙伴也一直在为思科公司工作。
现在钱伯斯雄心勃勃，立志要加快发展步伐，今年力算收购的公司多达25家。他认为更新技术不能靠自己做每一件事情。所以，思科计划用收购自己不能开发也不需要自己开发的产品和技术来不断壮大自己。
经过一系列购并，思科公司已成为美国乃至全球高技术领域中的一个新样板。不久前BestPractices、 ChapelHill、 N.C．等咨询公司调查了12家客户，结果是思科公司排名第一。现在国际上多家大公司，特别是思科的竞争对手(如朗讯和诺特尔网络公司)都在仿效思科公司的购并策略。