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摘 要：受国际石油价格波动的影响，国内石油行业受到不同程度的冲击。作为石油系统辅助生产单位的路桥企业工作量骤减，只有不断提升运营能力，通过“开源节流、降本增效”确保企业生产平稳运行，全力做好油田勘探开发、油气生产和矿区建设的保障服务工作。
关键词：石油路桥 提升运营 保障服务
中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）11（c）-0097-02
河北华北石油路桥工程有限公司（以下简称路桥公司）是华北油田公司的生产服务单位，主营业务以油田道路、矿区市政工程为主。作为石油系统路桥企业其资质类别单一、技术含量低，企业市场狭窄，外闯市场竞争能力、盈利能力较差。相对于地方同类施工企业来讲，石油系统路桥企业承担的管理费用较多，成本高居不下。随着国际油价下跌，石油系统上游业务压投资、降成本，下游生产服务行业竞争愈发激烈，路桥企业举步维艰。调整经营思路，明确战略定位，提升运营能力的创新与实践成为企业发展的必由之路。
1 主要做法
1.1 优化业务单元，调整组织结构
根据“内稳、外扩、双提、一增”的经营主线对组织结构、服务范围等进行了调整与扩充。成立车辆管理中心对车辆进行集中管理，设立市场开发部负责市场前期开发和工程预结算的管理。严格机构编制和岗位职数管理，建立完善用工总量调控机制，方便人员设备流动和队伍调遣，同时压缩二线人员，充实一线队伍力量，使结构布局更为合理。
1.2 站稳油田市场，开发外部市场
始终坚持油田公司内部“主战场”地位不动摇。油田内部项目虽然零散，但管理难度较小、运行费用较低，是公司主要生产创效点。在工程安全、质量、技术、服务上狠下功夫，确保油田内部道路、市政工程作业量不流失。开拓石油行业内部市场。石油行业内部市场具有风险小、价格适中、开发渠道较畅通的特点。通过政策补贴、工作量绩效奖励等措施培育长庆油田、冀东油田等外部市场。外部社会市场有总量大、风险高的特点，要积极开拓，选好投标项目。重点把握油区周边城市建设的新形势，做好工程资金到位、项目类别适合、市场潜力大、价格相对合理区域的市场开发。
1.3 集中优势技术，拓展多元业务
组建路桥设计所，取得市政道路工程丙级设计资质，具备油田道路、市政工程设计咨询的条件和能力，开展道路、市政工程勘察设计咨询业务。集中技术力量创建管辖道路信息库、优化矿区产能道路设计方案、提供可行性研究方案等项目论证。
完成市政工程施工总承包二级资质升级、化工石油管道设备安装、机电设备管道安装和防腐保温等专业承包资质增项升级，真正意义开启油田矿区“大市政”服务运营的新模式。增加环保资质，承揽与油气勘探开发主营业务紧密相连的泥浆不落地环保业务，有效解决路桥企业业务边缘化、资质类别单一、产品技术含量低等问题。
1.4 加大科技创新，培育特色应用技术
面向市场培育特色技术，加大与科研院所、专有技术持有单位合作。选拔优良技术人员组建科研攻关队伍，设立十多项科研项目，累计投入一百多万元科研经费，开展技术攻关和研究应用“彩色沥青混凝土”“低寒地区摊铺技术”“泥浆集中处理”“酸化压裂返排液处理”“试油废弃液处理”等新技术、新工艺，使企业的技术服务更具特色，不断扩大市场份额。
1.5 调整人才结构，培养专业管理队伍
结合生产经营现状，控制人员总量，引进或培养现有员工能力以满足生产岗位需求，在“三支队伍”建设方面不断挖掘人力资源潜力，逐步调整“三支队伍”总量和结构。企业由施工管理型向管理施工型转变，管理人员队伍总量向工程管理、计划预算等方面增加；评聘项目责任人、技术带头人，设置奖励津贴制度等激励政策，培养专业技术人才，扩大专业技术人员队伍规模；建立技能骨干人员选拔制度，培养造就一批复合型高技能操作人才队伍，不断提升操作技能人员的综合素质。最终管理、专业技术、操作技能三类人员构成比例由现在的2.8∶2.4∶4.8发展为4∶4∶2。
1.6 强化项目管理，落实质量安全责任
全面推行项目法施工，建立项目薪酬激励机制。从“人、材、机、环、法、安”6个方面深化、细化项目管理。“人”按工程量确定项目管理、技术和操作人员，合理调配劳动力。“材”实施“量入为出，以收定支，限额领料”的物资管理模式。“机”合理调配机械，提高现场设备利用率，降低机械设备故障率。“环”认真研究项目所处的自然、人文、地理等環境，分析影响项目进展的有利和不利因素并加以利用和防范，使项目推进过程始终处于受控、有序的状态。“法”合理制定施工工法，按照批准的施工方案、组织设计合理安排施工。“安”按照“谁主管，谁负责”的原则，突出安全责任落实，进一步健全完善HSE管理体系，横向到边，纵向到底。
1.7 细分指标标准，精细绩效体系考核
健全全员绩效考核体系，完善员工考核评价机制，量化细化考核标准，按季度组织对各单位进行绩效考核及通报，将考核结果作为奖惩和绩效工资分配的重要依据，不断提高员工履职能力和劳动效率。
2016年完善各单位（科室）正职领导的绩效合同指标归为4大类共计18项，其中季度跟踪考核指标10项，年度跟踪考核指标8项。针对企业经营管理中的薄弱环节，加大了费用控制、利润的考核权重；本着重点向一线生产岗位倾斜的总体分配原则，充分发挥薪酬的激励作用。
2 实施效果
2.1 社会效益
随着石油系统路桥企业业务模式逐步向矿区市政工程延伸，安全文明施工、环保作业和标准化现场在石油矿区应用率100%，得到了社区居民的好评，业主满意度达到99%以上，企业形象和知名度进一步提升。
2.2 经济效益
企业压减支出降低各项成本达20%；开拓外部市场成效显著，2016年外部市场业务量较去年增加1 143万元；施工净利润率不断提高，2015年净利润率达到2.6%，2016年净利润率达到3.6%。
3 结语
路桥公司在整个石油系统面临低油价“严冬”，大力压缩基建投资的情况下，确保市场份额不流失。努力提升自身运营能力、强化内部管控、加大外闯市场力度，进一步提高了业主满意度，树立了石油系统路桥企业良好形象，为推动企业转型发展、稳健发展，夯实了基础。
参考文献
[1] 周全.基于核心竞争力的建筑企业可持续发展研究[D].武汉理工大学，2009.
[2] 赵国浩.企业核心竞争力理论与实务[M].机械工业出版社，2005.
[3] 文岗.中国路桥着眼“后危机时代”探索新的发展模式[J].施工企业管理，2010（4）：31-32.
关键词：石油路桥 提升运营 保障服务
中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）11（c）-0097-02
河北华北石油路桥工程有限公司（以下简称路桥公司）是华北油田公司的生产服务单位，主营业务以油田道路、矿区市政工程为主。作为石油系统路桥企业其资质类别单一、技术含量低，企业市场狭窄，外闯市场竞争能力、盈利能力较差。相对于地方同类施工企业来讲，石油系统路桥企业承担的管理费用较多，成本高居不下。随着国际油价下跌，石油系统上游业务压投资、降成本，下游生产服务行业竞争愈发激烈，路桥企业举步维艰。调整经营思路，明确战略定位，提升运营能力的创新与实践成为企业发展的必由之路。
1 主要做法
1.1 优化业务单元，调整组织结构
根据“内稳、外扩、双提、一增”的经营主线对组织结构、服务范围等进行了调整与扩充。成立车辆管理中心对车辆进行集中管理，设立市场开发部负责市场前期开发和工程预结算的管理。严格机构编制和岗位职数管理，建立完善用工总量调控机制，方便人员设备流动和队伍调遣，同时压缩二线人员，充实一线队伍力量，使结构布局更为合理。
1.2 站稳油田市场，开发外部市场
始终坚持油田公司内部“主战场”地位不动摇。油田内部项目虽然零散，但管理难度较小、运行费用较低，是公司主要生产创效点。在工程安全、质量、技术、服务上狠下功夫，确保油田内部道路、市政工程作业量不流失。开拓石油行业内部市场。石油行业内部市场具有风险小、价格适中、开发渠道较畅通的特点。通过政策补贴、工作量绩效奖励等措施培育长庆油田、冀东油田等外部市场。外部社会市场有总量大、风险高的特点，要积极开拓，选好投标项目。重点把握油区周边城市建设的新形势，做好工程资金到位、项目类别适合、市场潜力大、价格相对合理区域的市场开发。
1.3 集中优势技术，拓展多元业务
组建路桥设计所，取得市政道路工程丙级设计资质，具备油田道路、市政工程设计咨询的条件和能力，开展道路、市政工程勘察设计咨询业务。集中技术力量创建管辖道路信息库、优化矿区产能道路设计方案、提供可行性研究方案等项目论证。
完成市政工程施工总承包二级资质升级、化工石油管道设备安装、机电设备管道安装和防腐保温等专业承包资质增项升级，真正意义开启油田矿区“大市政”服务运营的新模式。增加环保资质，承揽与油气勘探开发主营业务紧密相连的泥浆不落地环保业务，有效解决路桥企业业务边缘化、资质类别单一、产品技术含量低等问题。
1.4 加大科技创新，培育特色应用技术
面向市场培育特色技术，加大与科研院所、专有技术持有单位合作。选拔优良技术人员组建科研攻关队伍，设立十多项科研项目，累计投入一百多万元科研经费，开展技术攻关和研究应用“彩色沥青混凝土”“低寒地区摊铺技术”“泥浆集中处理”“酸化压裂返排液处理”“试油废弃液处理”等新技术、新工艺，使企业的技术服务更具特色，不断扩大市场份额。
1.5 调整人才结构，培养专业管理队伍
结合生产经营现状，控制人员总量，引进或培养现有员工能力以满足生产岗位需求，在“三支队伍”建设方面不断挖掘人力资源潜力，逐步调整“三支队伍”总量和结构。企业由施工管理型向管理施工型转变，管理人员队伍总量向工程管理、计划预算等方面增加；评聘项目责任人、技术带头人，设置奖励津贴制度等激励政策，培养专业技术人才，扩大专业技术人员队伍规模；建立技能骨干人员选拔制度，培养造就一批复合型高技能操作人才队伍，不断提升操作技能人员的综合素质。最终管理、专业技术、操作技能三类人员构成比例由现在的2.8∶2.4∶4.8发展为4∶4∶2。
1.6 强化项目管理，落实质量安全责任
全面推行项目法施工，建立项目薪酬激励机制。从“人、材、机、环、法、安”6个方面深化、细化项目管理。“人”按工程量确定项目管理、技术和操作人员，合理调配劳动力。“材”实施“量入为出，以收定支，限额领料”的物资管理模式。“机”合理调配机械，提高现场设备利用率，降低机械设备故障率。“环”认真研究项目所处的自然、人文、地理等環境，分析影响项目进展的有利和不利因素并加以利用和防范，使项目推进过程始终处于受控、有序的状态。“法”合理制定施工工法，按照批准的施工方案、组织设计合理安排施工。“安”按照“谁主管，谁负责”的原则，突出安全责任落实，进一步健全完善HSE管理体系，横向到边，纵向到底。
1.7 细分指标标准，精细绩效体系考核
健全全员绩效考核体系，完善员工考核评价机制，量化细化考核标准，按季度组织对各单位进行绩效考核及通报，将考核结果作为奖惩和绩效工资分配的重要依据，不断提高员工履职能力和劳动效率。
2016年完善各单位（科室）正职领导的绩效合同指标归为4大类共计18项，其中季度跟踪考核指标10项，年度跟踪考核指标8项。针对企业经营管理中的薄弱环节，加大了费用控制、利润的考核权重；本着重点向一线生产岗位倾斜的总体分配原则，充分发挥薪酬的激励作用。
2 实施效果
2.1 社会效益
随着石油系统路桥企业业务模式逐步向矿区市政工程延伸，安全文明施工、环保作业和标准化现场在石油矿区应用率100%，得到了社区居民的好评，业主满意度达到99%以上，企业形象和知名度进一步提升。
2.2 经济效益
企业压减支出降低各项成本达20%；开拓外部市场成效显著，2016年外部市场业务量较去年增加1 143万元；施工净利润率不断提高，2015年净利润率达到2.6%，2016年净利润率达到3.6%。
3 结语
路桥公司在整个石油系统面临低油价“严冬”，大力压缩基建投资的情况下，确保市场份额不流失。努力提升自身运营能力、强化内部管控、加大外闯市场力度，进一步提高了业主满意度，树立了石油系统路桥企业良好形象，为推动企业转型发展、稳健发展，夯实了基础。
参考文献
[1] 周全.基于核心竞争力的建筑企业可持续发展研究[D].武汉理工大学，2009.
[2] 赵国浩.企业核心竞争力理论与实务[M].机械工业出版社，2005.
[3] 文岗.中国路桥着眼“后危机时代”探索新的发展模式[J].施工企业管理，2010（4）：31-32.