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按照中国加入WTO所作出的承诺，2006年底中国金融业将向外资全面开放。目前，中国金融业最早对外资开放的领域——保险业，正处于艰难的全面转型期，面对外资保险公司咄咄逼人的气势，有过多年基层工作经验的王国良从容自若，他认为，中国保险业的发展首先要靠自己，“既不要盲目崇洋媚外，也不要认为国外的什么都不好”，应寻求一条符合中国实际并与国际经验结合的创新之路。
伴随着中国社会财富观念的迅速成长，“太平洋保险”正同步成长为中国金融业的一块响亮品牌，而“诚信天下，稳健一生”8个字，精炼地展示出太平洋保险集团的企业文化核心价值。用集团董事长王国良的话说：“这是太保成败兴衰的关键、生存发展的基石。”
身处风云际会，这位雄心勃勃的太保“掌门人”，一步一个脚印，继续着他宏大的太保再造工程，继续着中国保险业与世界经验结合的创新之路。
按照太保所制定的目标，到2010年，太保将要建设成具有多元化股权结构、跨国经营的金融控股集团，并向“信誉良好、财务稳健、具有社会责任感，极具长期投资价值”的国际化金融企业迈进。
太保的前身为交通银行保险部。随着中国金融业分业经营、分业监管体制的形成，太保与交通银行脱钩，成为独立的金融机构。
在保险界，太保是远近闻名的“稳健派”，有人甚至据此讽刺说，太保的经营风格几近保守。
王国良对此总是用三句话回应：“保险公司不是冒险公司。”、“每张保单都要出利润。”、“稳健经营就是利润。”
对于保险业经营之道，素来有两种观点：一种认为保险主要靠投资获利，一种认为不能靠投资，只能靠承保获利。
王国良说，这两种观点都是片面的，两者要结合起来，利润必须来自业务承保和投资两方面。太保承保利润不差，投资收益率也不低。“我们的理念是，首先抓好业务承保质量，从中获取利润，在此基础上，不断把握资本市场的规律，通过投资获取一定利润，从而保证公司的偿付能力保持充足。”
在王国良看来，把盈利建立在每一笔承保业务上，给股东满意的回报，是保险公司最为基本的生存之道。王国良坚定地认为，保险承保要把利润建立在每张保单上。在承保每笔保险业务时，通过精算，能产生利润的，才能签单；但不是说签完保单后就不赔款了，正常的理赔是另外一个概念。
“要坚持保单本身能产生利润，所以我们进一步提出，必须退出无利润区。这是商业保险公司生存的基础。因此，太保能年年持续、快速、健康地发展。”
有些人把保险公司资产的保值增值全部寄希望于投资业务上，王国良认为，这是不全面的。事实上，保险公司几乎每天都在和风险打交道，尽管投资是增强盈利能力的重要手段，但其间蕴藏的风险是保险公司必须谨慎考虑的重要因素。
太保集团时下拥有3200万客户，涵盖1.2亿人口，这是“能载舟，亦能覆舟”的一笔巨大资源。王国良认为，保险公司在为社会提供效益时必须牢记，一定要想方设法协调好社会效益与企业效益同时健康发展的步伐，“从某种意义上说，让规模如此巨大的金融集团公司生存下去，本身就是巨大的社会效益。”他认为，如果保险公司经营不稳健，自身都难保，何谈提供保障和化解风险！没有足够的偿付能力，哪里来的社会效益？坚持稳健经营，以效益为中心，一步都不能错！因此，保险公司的投资要万分审慎，不能随便搞多元化经营；不要轻易涉足与保险业无关的领域；就是涉足相关领域，也要考虑有没有那方面的经营管理人才。因此，绝不能忽视业务承保的质量，必须把盈利的第一要素放在每一笔承保业务上，赔本的业务绝不能做。
注意防范风险、强化再保险机制是太保稳健经营的又一有力举措。长期以来，太保与国内外的再保险公司建立了良好的业务合作关系，构筑了一条条分散与转移风险的畅通渠道。自1998年起，太保每年都要拿出几百万美元在国际保险市场上购买“巨灾超赔保险”，使太保在面对大灾赔付时能够镇定自若。1998年长江等流域特大洪灾袭来时，由于太保先期购买了“巨灾超赔保险”，当即获得国际再保险公司300万美元的赔付，使公司自身需要调动给予客户的赔付资金降到6000万元，大大减轻了公司的赔付压力。
“炒股票谁不想呀？可即使我们参与这种投资方式的话，刚开始最多也只能占用我们公司可动用资产的2%-3%。”据介绍，目前太保集团资金运营的主要渠道是银行存款、企业债券、国债和基金。坦言投资观念“保守”的王国良却实实在在地创出一个奇迹：太保从1998年至今，投资成功率稳定地保持在100%。
太保推行“稳健经营”的一大重要法宝是紧紧依靠科学管理。
多年来，太保一直聘请普华永道做财务审计顾问。在公司实行全面预算管理制度下，就连董事长的业务交往费用同样受到财务控制，超过了预算也得自己掏腰包。
严格的投资管理制度，使太保有效地规避了投资风险。公司设有投资决策管理委员会，王国良说：“我亲自任主任，实行严格的授权授信制度；5000万元人民币以上的款项交易，必须由主任和副主任两个人签字才能出账。”
在机构开设方面，太保也走得十分稳当。“开设机构的成本相当高，我们不会盲目铺摊子。”王国良说。据介绍，保监会批给太保220个机构的指标，到目前只使用了不到一半的额度。王国良表示，待条件成熟，财务实力能承受时才会建新机构。
也许，这些还仅仅是管理方法上的“常规动作”，最让王国良感到快意的是在太保成功建立起核保核赔集中管理体系(简称“两核”体系)。王国良的这一得意之作几乎成为他在太保集团掀起的一场“管理风暴”，抑或说是在中国保险业中发起的一次“管理革命”。
面对中国保险业市场竞争越来越激烈的严峻形势，太保集团及时确立了“稳健经营，以效益为中心”的经营指导思想，而防范和化解风险无疑是这一经营指导思想的基本含义。
太保共设产、寿险省级分公司(含计划单列市)68个，王国良说：“几年来，分公司的领导班子成员大都被进行了调整，太保省级分公司‘第一代领导人’现在只剩下1个没有动岗了。”
他说，这几年，太保的案件越来越少了，这说明太保的一整套管理办法还是有效果的。在太保，20几万名员工几乎人人都知道王国良处理群众来信的特点。“每封来信我都亲自拆，绝不让秘书代劳。每封我都仔细看。”拆阅群众来信成为王国良了解基层民意和干部素质的重要途径，尽管这迫使他必须宵衣旰食地连轴运转，但他乐在其中。王国良说：“这同时也使我提高了判断力，专断而不专横。”此言不假，他综合群众来信和有关调研材料，通常都能作出准确的决断。
在保险业中，王国良多年要求太保“做强做大”。也基于此，王国良总是对《财富》杂志所公布的世界500强排行榜不屑一顾，业内因而有人窃窃地指责他“狂妄”。
王国良却自认底气来得实在。在他看来，“强”是指公司的内在素质，尤其是公司的盈利能力和未来价值；“大”往往是指业务规模和市场份额的扩张。企业做强了，就一定会大，有一定的规模也是做强的基础。要防止的是脱离现实条件，盲目地追求“大”，那企业最终不一定会“强”。
他提出，在加快保险业发展的过程中，要牢牢把握企业的内在素质，其中业务质量的好坏是重要的标志，一定要始终关注资产利润率、不良资产风险率和资本回报率，这三大考核指标才是企业强弱的真正标志。
在王国良眼里，世界500强企业每年换班三分之一，就是因为他们排的是销售额，而不是资产质量。所以他屡屡告诫，太保永远不追求这样的虚名。
除了将帅之刚毅、商人之精明而外，王国良还有一副似水柔肠。
有一年，中秋节，王国良向众人透露：“今晚，我什么都不干，什么电话都不接，我要陪夫人好好地过节。为了工作，我欠妻儿的实在太多，今晚一定要补偿。”
眷顾家室的柔情，如今已成为了太保向社会奉献爱心的写照。王国良执掌的太保，回报社会之慷慨名闻遐迩。据不完全统计，近年来，太保共参与各种社会公益活动380余次，共捐助人民币6000多万元。在捐资助学方面，太保出手尤巨，粗略估算约在2500万元，赠送保险400万元。几年间，太保在扶贫赈灾方面捐赠了1886.87万元，赠送保险近20亿元。同时，太保的温暖还延及孤残儿童及孤寡老人，累计向他们送去500多万元，赠送保险246万元。
2004年，太保集团交出了令人满意的“成绩单”：全系统保费收入达到490.89亿元；集团资产与收益连续6年稳定增长；从2000年到2004年，太保集团连续被“商业创新方向BID”国际组织授予“国际质量金星奖”、“国际质量白金奖”、“国际质量钻石奖”及“国际质量信誉钻石奖”；并荣获“中国十大最具影响力品牌”称号。
在王国良闲适的举动里，或许能眺望到一种长远的风景，例如在人才战略上直接把钱投入了“百年大计”的教育上，“中国太平洋保险学院”是一种长远的规划，另外，太保集团与光华教育基金共同出资1000万，于2002年在西南财大保险学院设立“太平洋——光华保险教育基金”。一场声势浩大的波浪正从地平线远远而来，太平洋波涛汹涌……
伴随着中国社会财富观念的迅速成长，“太平洋保险”正同步成长为中国金融业的一块响亮品牌，而“诚信天下，稳健一生”8个字，精炼地展示出太平洋保险集团的企业文化核心价值。用集团董事长王国良的话说：“这是太保成败兴衰的关键、生存发展的基石。”
身处风云际会，这位雄心勃勃的太保“掌门人”，一步一个脚印，继续着他宏大的太保再造工程，继续着中国保险业与世界经验结合的创新之路。
按照太保所制定的目标，到2010年，太保将要建设成具有多元化股权结构、跨国经营的金融控股集团，并向“信誉良好、财务稳健、具有社会责任感，极具长期投资价值”的国际化金融企业迈进。
太保的前身为交通银行保险部。随着中国金融业分业经营、分业监管体制的形成，太保与交通银行脱钩，成为独立的金融机构。
在保险界，太保是远近闻名的“稳健派”，有人甚至据此讽刺说，太保的经营风格几近保守。
王国良对此总是用三句话回应：“保险公司不是冒险公司。”、“每张保单都要出利润。”、“稳健经营就是利润。”
对于保险业经营之道，素来有两种观点：一种认为保险主要靠投资获利，一种认为不能靠投资，只能靠承保获利。
王国良说，这两种观点都是片面的，两者要结合起来，利润必须来自业务承保和投资两方面。太保承保利润不差，投资收益率也不低。“我们的理念是，首先抓好业务承保质量，从中获取利润，在此基础上，不断把握资本市场的规律，通过投资获取一定利润，从而保证公司的偿付能力保持充足。”
在王国良看来，把盈利建立在每一笔承保业务上，给股东满意的回报，是保险公司最为基本的生存之道。王国良坚定地认为，保险承保要把利润建立在每张保单上。在承保每笔保险业务时，通过精算，能产生利润的，才能签单；但不是说签完保单后就不赔款了，正常的理赔是另外一个概念。
“要坚持保单本身能产生利润，所以我们进一步提出，必须退出无利润区。这是商业保险公司生存的基础。因此，太保能年年持续、快速、健康地发展。”
有些人把保险公司资产的保值增值全部寄希望于投资业务上，王国良认为，这是不全面的。事实上，保险公司几乎每天都在和风险打交道，尽管投资是增强盈利能力的重要手段，但其间蕴藏的风险是保险公司必须谨慎考虑的重要因素。
太保集团时下拥有3200万客户，涵盖1.2亿人口，这是“能载舟，亦能覆舟”的一笔巨大资源。王国良认为，保险公司在为社会提供效益时必须牢记，一定要想方设法协调好社会效益与企业效益同时健康发展的步伐，“从某种意义上说，让规模如此巨大的金融集团公司生存下去，本身就是巨大的社会效益。”他认为，如果保险公司经营不稳健，自身都难保，何谈提供保障和化解风险！没有足够的偿付能力，哪里来的社会效益？坚持稳健经营，以效益为中心，一步都不能错！因此，保险公司的投资要万分审慎，不能随便搞多元化经营；不要轻易涉足与保险业无关的领域；就是涉足相关领域，也要考虑有没有那方面的经营管理人才。因此，绝不能忽视业务承保的质量，必须把盈利的第一要素放在每一笔承保业务上，赔本的业务绝不能做。
注意防范风险、强化再保险机制是太保稳健经营的又一有力举措。长期以来，太保与国内外的再保险公司建立了良好的业务合作关系，构筑了一条条分散与转移风险的畅通渠道。自1998年起，太保每年都要拿出几百万美元在国际保险市场上购买“巨灾超赔保险”，使太保在面对大灾赔付时能够镇定自若。1998年长江等流域特大洪灾袭来时，由于太保先期购买了“巨灾超赔保险”，当即获得国际再保险公司300万美元的赔付，使公司自身需要调动给予客户的赔付资金降到6000万元，大大减轻了公司的赔付压力。
“炒股票谁不想呀？可即使我们参与这种投资方式的话，刚开始最多也只能占用我们公司可动用资产的2%-3%。”据介绍，目前太保集团资金运营的主要渠道是银行存款、企业债券、国债和基金。坦言投资观念“保守”的王国良却实实在在地创出一个奇迹：太保从1998年至今，投资成功率稳定地保持在100%。
太保推行“稳健经营”的一大重要法宝是紧紧依靠科学管理。
多年来，太保一直聘请普华永道做财务审计顾问。在公司实行全面预算管理制度下，就连董事长的业务交往费用同样受到财务控制，超过了预算也得自己掏腰包。
严格的投资管理制度，使太保有效地规避了投资风险。公司设有投资决策管理委员会，王国良说：“我亲自任主任，实行严格的授权授信制度；5000万元人民币以上的款项交易，必须由主任和副主任两个人签字才能出账。”
在机构开设方面，太保也走得十分稳当。“开设机构的成本相当高，我们不会盲目铺摊子。”王国良说。据介绍，保监会批给太保220个机构的指标，到目前只使用了不到一半的额度。王国良表示，待条件成熟，财务实力能承受时才会建新机构。
也许，这些还仅仅是管理方法上的“常规动作”，最让王国良感到快意的是在太保成功建立起核保核赔集中管理体系(简称“两核”体系)。王国良的这一得意之作几乎成为他在太保集团掀起的一场“管理风暴”，抑或说是在中国保险业中发起的一次“管理革命”。
面对中国保险业市场竞争越来越激烈的严峻形势，太保集团及时确立了“稳健经营，以效益为中心”的经营指导思想，而防范和化解风险无疑是这一经营指导思想的基本含义。
太保共设产、寿险省级分公司(含计划单列市)68个，王国良说：“几年来，分公司的领导班子成员大都被进行了调整，太保省级分公司‘第一代领导人’现在只剩下1个没有动岗了。”
他说，这几年，太保的案件越来越少了，这说明太保的一整套管理办法还是有效果的。在太保，20几万名员工几乎人人都知道王国良处理群众来信的特点。“每封来信我都亲自拆，绝不让秘书代劳。每封我都仔细看。”拆阅群众来信成为王国良了解基层民意和干部素质的重要途径，尽管这迫使他必须宵衣旰食地连轴运转，但他乐在其中。王国良说：“这同时也使我提高了判断力，专断而不专横。”此言不假，他综合群众来信和有关调研材料，通常都能作出准确的决断。
在保险业中，王国良多年要求太保“做强做大”。也基于此，王国良总是对《财富》杂志所公布的世界500强排行榜不屑一顾，业内因而有人窃窃地指责他“狂妄”。
王国良却自认底气来得实在。在他看来，“强”是指公司的内在素质，尤其是公司的盈利能力和未来价值；“大”往往是指业务规模和市场份额的扩张。企业做强了，就一定会大，有一定的规模也是做强的基础。要防止的是脱离现实条件，盲目地追求“大”，那企业最终不一定会“强”。
他提出，在加快保险业发展的过程中，要牢牢把握企业的内在素质，其中业务质量的好坏是重要的标志，一定要始终关注资产利润率、不良资产风险率和资本回报率，这三大考核指标才是企业强弱的真正标志。
在王国良眼里，世界500强企业每年换班三分之一，就是因为他们排的是销售额，而不是资产质量。所以他屡屡告诫，太保永远不追求这样的虚名。
除了将帅之刚毅、商人之精明而外，王国良还有一副似水柔肠。
有一年，中秋节，王国良向众人透露：“今晚，我什么都不干，什么电话都不接，我要陪夫人好好地过节。为了工作，我欠妻儿的实在太多，今晚一定要补偿。”
眷顾家室的柔情，如今已成为了太保向社会奉献爱心的写照。王国良执掌的太保，回报社会之慷慨名闻遐迩。据不完全统计，近年来，太保共参与各种社会公益活动380余次，共捐助人民币6000多万元。在捐资助学方面，太保出手尤巨，粗略估算约在2500万元，赠送保险400万元。几年间，太保在扶贫赈灾方面捐赠了1886.87万元，赠送保险近20亿元。同时，太保的温暖还延及孤残儿童及孤寡老人，累计向他们送去500多万元，赠送保险246万元。
2004年，太保集团交出了令人满意的“成绩单”：全系统保费收入达到490.89亿元；集团资产与收益连续6年稳定增长；从2000年到2004年，太保集团连续被“商业创新方向BID”国际组织授予“国际质量金星奖”、“国际质量白金奖”、“国际质量钻石奖”及“国际质量信誉钻石奖”；并荣获“中国十大最具影响力品牌”称号。
在王国良闲适的举动里，或许能眺望到一种长远的风景，例如在人才战略上直接把钱投入了“百年大计”的教育上，“中国太平洋保险学院”是一种长远的规划，另外，太保集团与光华教育基金共同出资1000万，于2002年在西南财大保险学院设立“太平洋——光华保险教育基金”。一场声势浩大的波浪正从地平线远远而来，太平洋波涛汹涌……