每一个管理者或许都是矛盾的摇摆体，他们经常会陷入一场旷日持久的纠结中：信任员工的自觉，还是强调制度的管控？到底是以人为本。还是以规则为先？如果恰巧你的企业正面临一场西化的管理变革，如果恰巧你的美国投资团队正要求移植他们的管理模式，这种纠结一定空前怒放。
　　一直以来，中西方的管理模式大不一样。甚至以一种极端的方式呈现出来。在西方管理思想中，规则与契约精神是最重要的，制度、规范、绩效摆在了首要位置；而以日本为代表的东方管理思想，则更注重企业文化、团队建设、亲情关怀、5S管理等。一种是强硬的制度为上，一种是软性的以人为先，完全对立的管理模式却同样造就了很多伟大企业，前者的代表如IBM，后者的代表如松下。因此，什么是真正好的管理方式？哪种管理方式更有效？管理界始终没有胜负之说。
　　但最近了解到的一家巴西企业的管理，让我看到了管理方式的另一种可能。巴西有家塞氏公司（Semeo SA），曾在14个月中，3000多员工里没有一个人离开公司。每周三下午，人们都能看到那些全球金字塔尖的企业，通用汽车、福特、雀巢、西门子等，来这里参观借鉴。
　　在这个企业里，你的工资自己定；你想什么时候上班什么时候去；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户。
　　让员工自己定工资？不怕公司破产吗？想什么时候上班就什么时候上班？那公司还会有人吗？但事实让我信服了。20年前投资Semco 10万美元，今天就会获得540万美元的丰厚回报，多年来员工离职率一直在1%以下。
　　在1980年，塞氏也是一家非常传统的家族制企业。南于经济衰退，塞氏已经很难拿到订单，而且绷紧的工作状态使员工与企业的关系在恶化。为什么完备的制度却仍不能让员工像企业所希望的那样做事？最后，塞氏公司认为症结是：公司一直在把员工当成“孩子”，用各种各样的制度来约束他们，让企业变得死气沉沉。
　　于是，变革就从消除“工作压迫”开始了。从个人待遇到公司重大的决策，员工都有投票权。管理层上任要通过下属集体面试，且每半年都要接受他们的评估。
　　但也有人说，完全贯彻塞氏的管理方式也不现实，操作难度太大。谁能保证在没有规定上班时间的前提下所有人都会来上班呢？如果全由员工自己定生产目标和薪酬，公司财务又将承担怎样的风险？
　　塞氏是一个偶然的产物，有巴西当时特有的经济环境背景，有企业领导者塞姆勒个人的勇气与坚持。但并不是一个可以随时随地复制的产品，只能选择性借鉴，不能全盘照搬。事实上，一个伟大企业的治理，是要靠“制度”和“文化”两条腿同时走路的。一个只讲文化没有规则的企业很难有强劲的竞争力，一个只有规则没有文化的企业就没有基业长青的原动力。二者偏颇任何一方，都容易出问题。
　　一直以来，我们也在着力这两方面的同步打造，一方面不断健全企业的规则，打造科学的组织架构公司机制和流程制度，另一方面也在积极推动企业文化的建设。但是，就像文章开头所说的，当“制度”与“文化”并进，当“孩子”与“主人”的角色变得模糊，我能深深体会其中的纠结。二者如何平衡？如何在激发员工主动性的同时，使其恪守规则却又热情不减？以人为本，还是规则为先？
　　这是一场无休止的平衡游戏，且让我们通过塞氏公司去接近答案。用平等的环境来刺激个体的主动性。释放其潜能；用共同的契约来引导员工的自我约束力。别把员工当“孩子”，给他们信任、平等、合作，给他们创造精神与分享精神。
　　长期以来，中国企业都是在向西方企业学管理，特别是把大力气花在以制度、流程为核心的管控方法上。倘若适当弱化规则与控制，也仍有可能建立一家有效率的公司——这好像又契合另一个管理话题：
　　“管理的灰度”，不是吗？日
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