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2013年11月2日到11月9日，我们绵阳市中心医院管理培训团队一行20人，分别来自内科、外科、行政、后勤等各个部门，受卫计委和医院委派，实地考察参观了台湾省的台北医学大学万芳医学中心、振兴医疗财团法人振兴医院、财团法人天主教圣马尔定医院三家医院。医院分别位于台北市和嘉义市，涵盖医学中心、区域医院各个层面，具有很强的代表性。
我们本次考察的重点是科室管理、医院经营运作和医院品质管理与决策。三家医院都派出了最佳的讲师团队，就医院的服务流程、人事管理、财务管理、后勤设施管理、医疗不良事务管理、病案管理、信息系统管理、医院经营管理以及如何提升医院品质等多方面进行传授，并对我们提出的问题进行详尽的解答。我们深刻地体会到了这三家医院以规范化、人性化的医院服务；全方位、智能化的医院管理等多个方面为抓手不断提升医院品质，最终达到了患者满意、社会满意、医院员工满意以及医院发展的多赢局面。由于这次考察时间和目的的局限性，仅从医院服务和管理等方面作一些粗浅的探讨。
1 考察医院基本情况：
1.1台北医学大学万芳医学中心：
万芳医学中心位于台北市文山区，为台北市第一家公办民营的市立医院，于1997年正式开幕，以达成最高质量之国际一流大学医院为愿景，以服务、教学、研究、品质为宗旨。自从2001年开始多次参加并通过医学中心评鉴，国际医疗机构JCI（ Joint Commission International ）评鉴、癌症诊疗质量认证A级评鉴。更是在2012年三度通过医学中心评鉴、JCI评鉴，是台湾省唯一的三次通过JCI评鉴的医院。该医院借助评鉴将医院各项规章制度内化到员工的日常工作中，从而达到医院品质不断提升的效果。
1.2振兴医疗财团法人振兴医院：
该院坐落于台北市北投区，于1967年创办。起初，该院专门免费收治小儿麻痹症患者，后来医疗条件改善，患儿人数日渐减少，医院不得不面临转型。在转型过程中，该院以点带面、协同发展，以心脏外科为抓手，带动其他专业进步。到目前为止形成了心脏外科、五官科、妇产科、骨科、肿瘤科为主的特色诊疗中心，并且与基层诊所携手合作，共同成立了五个社区医疗群，为社区群众的健康把关。逐步形成了以健康管理和整合性医疗照顾为医院管理特色。
1.3财团法人天主教圣马尔定医院：
该院位于嘉义市区，以服务、信赖、关怀为理念，从一个小诊所发展逐步发展成为区域医院。医院提倡以实际的体验和行动，提供身、心、灵全人的医疗照护。通过多年发展逐步形成以高龄友善、健康照护、肿瘤治疗为特色的医院发展路线。该院在细节上都充分考虑了患者的需求，从门诊设置、卫生间标志、病床安装、防滑倒措施、高龄体验等各个方面都体现了医院的关怀。
2 本次考察的收获和启示：
2.1以病人为中心不断提升医院服务：
台湾这三家医院都非常重视医院的服务功能，表现在方方面面。例如：1）医院灯光都以让人感觉温馨的暖色为主，少了白炽灯给人的紧张感和压迫感。特别是过道灯光非常明亮，防止行人跌倒。2）医院内活跃着大批的自愿工作者，协助病人检查、取药，安慰病人，有效的缓冲了病人到医院后找不到地方、找不到医师带来的焦急情绪。3）医院的各个单位路标非常清晰，可以轻松的找到卫生间、治疗单位、诊所的指示路标。而且这些路标都用非常大的字体，方便老年病人查看。圣马尔定医院还细化到要求在100米以外能清晰的看到卫生间标志；4）门诊单元的设置也是以方便病人为主，比如骨科设置在急诊科旁边，方便车祸、骨折病人就诊；门诊大厅一楼都是门诊缴费、复印病历和办理出入院的窗口，最大程度减少病人来回跑路的可能，病人基本可以达到一站式服务；5）医院内部设有美食街，并且通过了食品安全的认证，方面空腹检查的患者飲食并且为住院患者提供多样的食品。每天的食品还标注了所含的热量等相关信息，并且有专门的营养师指导；等。由此我们可以看出这三家医院主动站在病人角度看问题、想问题，并且一旦发现有服务不到位的地方立即采取相应措施纠正，最终在服务方面形成医院文化。
2.2强化医院资讯系统建设：
这三家医院都在医院资讯系统建设方面做了很大努力，一方面方便患者了解诊疗情况、减少等候时间，另一方面方便医院管理。万芳医院开发了多种形式的预约挂号方式，在医院大厅的提示牌和患者手机软件中都可以了解到大概啥时候该到门诊区等候。病人在院的所有资料、数据汇总后会自动产生统计数据并形成表格，管床医生可以看到这一类病人的治疗费用、并发症发生率等相关资料。圣马尔定医院还在台湾省要求填报的6百多条数据基础上，主动增加管理、质量、安全相关数据总共达到1千多条。这些数据一旦出现异常，会有相关职能科室主动参与分析原因，提出改正意见，如果改正良好就会形成新的规范的操作流程。
2.3扎根社区面向世界：
万芳医院和振兴医院都以建国际一流的医院作为自己发展目标。一方面积极参与国际医疗事务，提升医院的国际影响力，另一方面扎根社区服务周边群众。医院有定期组织医务人员到社区、学校、工厂义诊的工作制度，定期深入社区；有为社区老人、残障人士提供饮食和医疗保障的服务；有对社区内的慢性病患者提供便捷药物供应的窗口等多种措施。所有这些都极大地扩张了医院在当地的影响力和口碑。为了提升医院的国际地位，院方定期组织援外医疗、接援外国病员来院医疗、召开国际学术会议等多种途径。而且在振兴医院还通过引进强大的胸外科团队，达到多个亚洲第一、世界第一。
2.4运用管理工具借助专科评审和医院评审不断提升医院品质：
参访医院共同特点就是通过标杆学习、临床路径、PDCA、品管圈活动持续改进不断提升医疗质量，同时通过异常事件报告、外部评审及时发现医疗质量中存在的问题不断整改。圣马尔定医院获得专利的高龄体验系统，对推轮椅（这样一个我们看来简单的活动）中的每一步动作都做了要求，有标准操作流程。而且这些流程如果操作中发现问题，马上进行PDCA循环查找原因，然后进一步优化流程。万芳医院建院15年以来，不断参加各种外部评审，其目的就是通过评审不断细化和更新工作流程，并把评审的指标内化在员工的日常工作中。由此逐步形成了按照评审要求不断改进工作流程提升品质的医院文化。因此该院迅速在台湾和国际上取得非常高的声誉，得到同行认可。
2.5以重点学科为特色全面提升医院质量：
振兴医院在转型初期，以心脏外科为特色迅速取得良好的声誉。同时由于心脏外科的提升对麻醉、影像、心脏内科、介入等各个科室提出了更高的要求，迫使这些科室不断进步。而他们的进步最终带来的是全院各个科室整体进步。从振兴医院的成功我们看出了以点带面，全面发展的振兴路线。作为肿瘤科医生特别关心同行的情况。参访医院的肿瘤科都在国际上有很好的声誉，万芳医院和圣马尔定医院还通过了癌症诊疗质量认证A级评审。这些医院具备很好的肿瘤多学科治疗平台，每周都有新收治肿瘤病人的全院讨论，讨论一旦形成就必须按照步骤进行。借由这个平台所有肿瘤病人都能够得到各个领域专家规范化的治疗，避免了治疗的随意性从而避免了医疗风险。
3 结语：
台湾三家医院的参访时间虽然不长，没有就一些具体问题做深入探讨，但是获益良多。随着人民生活水平的提高，对医院的要求已经从单纯的治病发展到全方位的服务的程度上来了。医院的发展只有走不断提升服务水平和能力，提升医疗服务质量保证医疗安全的道路。通过管理持续改进工作中的问题，通过评审固化和内化工作流程，才能不断提升医院品质。我们可以通过圣马尔定医院的服务理念，振兴医院的复兴模式，万芳医院管理方式，以专科诊疗为特色全面提升医院品质。
我们本次考察的重点是科室管理、医院经营运作和医院品质管理与决策。三家医院都派出了最佳的讲师团队，就医院的服务流程、人事管理、财务管理、后勤设施管理、医疗不良事务管理、病案管理、信息系统管理、医院经营管理以及如何提升医院品质等多方面进行传授，并对我们提出的问题进行详尽的解答。我们深刻地体会到了这三家医院以规范化、人性化的医院服务；全方位、智能化的医院管理等多个方面为抓手不断提升医院品质，最终达到了患者满意、社会满意、医院员工满意以及医院发展的多赢局面。由于这次考察时间和目的的局限性，仅从医院服务和管理等方面作一些粗浅的探讨。
1 考察医院基本情况：
1.1台北医学大学万芳医学中心：
万芳医学中心位于台北市文山区，为台北市第一家公办民营的市立医院，于1997年正式开幕，以达成最高质量之国际一流大学医院为愿景，以服务、教学、研究、品质为宗旨。自从2001年开始多次参加并通过医学中心评鉴，国际医疗机构JCI（ Joint Commission International ）评鉴、癌症诊疗质量认证A级评鉴。更是在2012年三度通过医学中心评鉴、JCI评鉴，是台湾省唯一的三次通过JCI评鉴的医院。该医院借助评鉴将医院各项规章制度内化到员工的日常工作中，从而达到医院品质不断提升的效果。
1.2振兴医疗财团法人振兴医院：
该院坐落于台北市北投区，于1967年创办。起初，该院专门免费收治小儿麻痹症患者，后来医疗条件改善，患儿人数日渐减少，医院不得不面临转型。在转型过程中，该院以点带面、协同发展，以心脏外科为抓手，带动其他专业进步。到目前为止形成了心脏外科、五官科、妇产科、骨科、肿瘤科为主的特色诊疗中心，并且与基层诊所携手合作，共同成立了五个社区医疗群，为社区群众的健康把关。逐步形成了以健康管理和整合性医疗照顾为医院管理特色。
1.3财团法人天主教圣马尔定医院：
该院位于嘉义市区，以服务、信赖、关怀为理念，从一个小诊所发展逐步发展成为区域医院。医院提倡以实际的体验和行动，提供身、心、灵全人的医疗照护。通过多年发展逐步形成以高龄友善、健康照护、肿瘤治疗为特色的医院发展路线。该院在细节上都充分考虑了患者的需求，从门诊设置、卫生间标志、病床安装、防滑倒措施、高龄体验等各个方面都体现了医院的关怀。
2 本次考察的收获和启示：
2.1以病人为中心不断提升医院服务：
台湾这三家医院都非常重视医院的服务功能，表现在方方面面。例如：1）医院灯光都以让人感觉温馨的暖色为主，少了白炽灯给人的紧张感和压迫感。特别是过道灯光非常明亮，防止行人跌倒。2）医院内活跃着大批的自愿工作者，协助病人检查、取药，安慰病人，有效的缓冲了病人到医院后找不到地方、找不到医师带来的焦急情绪。3）医院的各个单位路标非常清晰，可以轻松的找到卫生间、治疗单位、诊所的指示路标。而且这些路标都用非常大的字体，方便老年病人查看。圣马尔定医院还细化到要求在100米以外能清晰的看到卫生间标志；4）门诊单元的设置也是以方便病人为主，比如骨科设置在急诊科旁边，方便车祸、骨折病人就诊；门诊大厅一楼都是门诊缴费、复印病历和办理出入院的窗口，最大程度减少病人来回跑路的可能，病人基本可以达到一站式服务；5）医院内部设有美食街，并且通过了食品安全的认证，方面空腹检查的患者飲食并且为住院患者提供多样的食品。每天的食品还标注了所含的热量等相关信息，并且有专门的营养师指导；等。由此我们可以看出这三家医院主动站在病人角度看问题、想问题，并且一旦发现有服务不到位的地方立即采取相应措施纠正，最终在服务方面形成医院文化。
2.2强化医院资讯系统建设：
这三家医院都在医院资讯系统建设方面做了很大努力，一方面方便患者了解诊疗情况、减少等候时间，另一方面方便医院管理。万芳医院开发了多种形式的预约挂号方式，在医院大厅的提示牌和患者手机软件中都可以了解到大概啥时候该到门诊区等候。病人在院的所有资料、数据汇总后会自动产生统计数据并形成表格，管床医生可以看到这一类病人的治疗费用、并发症发生率等相关资料。圣马尔定医院还在台湾省要求填报的6百多条数据基础上，主动增加管理、质量、安全相关数据总共达到1千多条。这些数据一旦出现异常，会有相关职能科室主动参与分析原因，提出改正意见，如果改正良好就会形成新的规范的操作流程。
2.3扎根社区面向世界：
万芳医院和振兴医院都以建国际一流的医院作为自己发展目标。一方面积极参与国际医疗事务，提升医院的国际影响力，另一方面扎根社区服务周边群众。医院有定期组织医务人员到社区、学校、工厂义诊的工作制度，定期深入社区；有为社区老人、残障人士提供饮食和医疗保障的服务；有对社区内的慢性病患者提供便捷药物供应的窗口等多种措施。所有这些都极大地扩张了医院在当地的影响力和口碑。为了提升医院的国际地位，院方定期组织援外医疗、接援外国病员来院医疗、召开国际学术会议等多种途径。而且在振兴医院还通过引进强大的胸外科团队，达到多个亚洲第一、世界第一。
2.4运用管理工具借助专科评审和医院评审不断提升医院品质：
参访医院共同特点就是通过标杆学习、临床路径、PDCA、品管圈活动持续改进不断提升医疗质量，同时通过异常事件报告、外部评审及时发现医疗质量中存在的问题不断整改。圣马尔定医院获得专利的高龄体验系统，对推轮椅（这样一个我们看来简单的活动）中的每一步动作都做了要求，有标准操作流程。而且这些流程如果操作中发现问题，马上进行PDCA循环查找原因，然后进一步优化流程。万芳医院建院15年以来，不断参加各种外部评审，其目的就是通过评审不断细化和更新工作流程，并把评审的指标内化在员工的日常工作中。由此逐步形成了按照评审要求不断改进工作流程提升品质的医院文化。因此该院迅速在台湾和国际上取得非常高的声誉，得到同行认可。
2.5以重点学科为特色全面提升医院质量：
振兴医院在转型初期，以心脏外科为特色迅速取得良好的声誉。同时由于心脏外科的提升对麻醉、影像、心脏内科、介入等各个科室提出了更高的要求，迫使这些科室不断进步。而他们的进步最终带来的是全院各个科室整体进步。从振兴医院的成功我们看出了以点带面，全面发展的振兴路线。作为肿瘤科医生特别关心同行的情况。参访医院的肿瘤科都在国际上有很好的声誉，万芳医院和圣马尔定医院还通过了癌症诊疗质量认证A级评审。这些医院具备很好的肿瘤多学科治疗平台，每周都有新收治肿瘤病人的全院讨论，讨论一旦形成就必须按照步骤进行。借由这个平台所有肿瘤病人都能够得到各个领域专家规范化的治疗，避免了治疗的随意性从而避免了医疗风险。
3 结语：
台湾三家医院的参访时间虽然不长，没有就一些具体问题做深入探讨，但是获益良多。随着人民生活水平的提高，对医院的要求已经从单纯的治病发展到全方位的服务的程度上来了。医院的发展只有走不断提升服务水平和能力，提升医疗服务质量保证医疗安全的道路。通过管理持续改进工作中的问题，通过评审固化和内化工作流程，才能不断提升医院品质。我们可以通过圣马尔定医院的服务理念，振兴医院的复兴模式，万芳医院管理方式，以专科诊疗为特色全面提升医院品质。