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摘要：随着医疗体制改革的不断深化，提高医疗卫生资源使用效率，有效降低医疗成本显得越来越重要。全面预算管理作为管理工具，对于医院减支增效、以人为本、提升医院自身经营管理水平，提高预算权威性发挥着重要作用。本文从医院全面预算管理的问题出发，简要探讨了医院全面预算管理的解决措施。
关键词：医院全面预算管理；问题；解决措施
在医院的管理创新中，医院要想更好的服务社会，提升医院核心竞争力，实现医院的综合管理能力，引入全面预算管理显得越来越重要。然而，在推行全面预算管理过程中，由于对全面预算认识不到位，导致医院虽然实行了全面预算管理，但是，仍存在不少问题需要解决。笔者简单整理了全面预算管理过程中所遇到的一些问题，并针对问题提出了有效的解决措施。
一、医院全面预算管理的意义
所谓全面预算管理，就是全面预测以及有效控制医院的经营、投资、财务等活动，改变原来各个部门独立的状态，充分利用各个部门的资源，促使医院上下趋于一致，有效提高医院的管理效率，促使医院的经营发展。全面预算管理强调业务、人才、资金、资源、信息的整合，注重管理的系统化、战略化、人本化为一体，通过有效的资源配置，打造出一种合力，进而实现向现代管理模式的转型。因此，醫院实施全面预算管理，不但有利于保证收支平衡，而且有利于各个部门之间加强合作，逐渐形成良好的工作氛围，提高工作人员的工作积极性。同时，实施全面预算管理，还有利于使每一个科室每个员工都能够了解医院的发展战略，进而明白自身承担的责任和职责，促使医院发展的更加顺畅。随着医疗体制改革的深入，以前粗放的收支管理模式，很难适应新时期医疗事业的发展需求，面对激烈的市场竞争，医院迫切需要实施全面预算管理，合理规划和控制经济活动，规范医院的资金使用流程，进而有效提高医院的核心竞争力。
二、医院全面预算管理的问题
（一）预算内容不全面，预算编制方法不科学
预算内容不全面，是医院全面预算管理的问题之一。我们现有的医院许多都存在全面预算不够全面的现象，一般情况下，医院仅对收入支出进行预算，在预算管理中，对于固定资产购置、改造、更新认识不足，药品、卫生材料等采购预算，也没有充分反映到预算管理之中。不能预测预算期内是否需要筹措资金，同时，在预算管理中，各种责任中心划分不清楚，责、权、利相结合不到位，导致员工积极性不高，各部门之间也缺乏有效的协调机制，进而影响到医院的经营效益。预算编制方法不科学，也是医院全面预算管理的问题之一。目前，医院的预算编制主要是使用“基数加增长”的方法编制，结合业务增减变动幅度，根据上年实际执行数据进行年度收支预算，随着医院的发展，编制预算，需要按照医院的实际情况以及业务特点，采用合理的预算编制方法，而不是仅仅审核修改上年预算或仅审定新增部分。
（二）医院重视程度不够，工作效率低
长期以来，在预算管理问题上，许多医院的领导和相关人员都认为预算就是钱的问题，因此，预算管理是财务部门的事情，医院的预算财务部门负责就可以。导致每年预算编制主要是医院的财务人员单打独斗。这种预算质量不高，在实际执行过程中缺乏可性性，很难站在医院经营管理需要上进行有效预算，因此，往往编制后束之高阁，编制的预算与实际发生相背离，造成预算与决算相差甚远。全面预算所需基础数据较为分散，提取数据需要耗费大量时间，导致实际情况发生变化后，需要进行预测调整时，产生较大的工作量，进而影响到工作效率。
（三）预算管理流于形式、对预算情况缺乏分析
有些医院在职工报销支出时，通常都是审核支出是否合理，对于该支出是否安排预算并不关注，只有在办妥报销单据的审批手续后，才由预算会计对预算经费进行冲减。使预算成为事后控制，预算管理的严肃性匮乏。另外一些医院的财务部门尽管对预算进行了制定，但因为没有分析预算执行情况，同时也没有深入调查执行过程中出现的偏差，导致部门预算的透明度不够。
（四）没有建立数据共享平台，影响数据的准确性
全面预算管理中，医院各部门之间的协调和沟通能力也需要加强。但是，没有一个共享的数据平台，各部门之间不能够进行有效参与和数据共享，造成医院预算协调工作量越来越大。尤其是那些规模较大，组织层级较多的医院，更是预测调整的工作量大、效率低，进而影响到了数据的准确性以及工作效率的提高。
三、医院全面预算管理问题的解决措施
（一）领导需要高度重视，不断完善医院全面预算管理制度
全面预算管理是“一把手”工程，因此，要想建立全面预算管理体系，医院领导对此必须高度重视，只有领导重视，才能减少阻力，进而有效调动每一个部门、每一位员工工作的积极性和主动性，严格控制费用支出，合理组织预算收入，实现预算管理目标。为顺利开展全面预算管理工作奠定基础。全面预算管理强调全员参与，人人都是预算编制的参与者，同时，全员都是监督，预算目标执行的实现者，因此，要对全员进行考核，建立适合医院的预算管理体系，真正落实全面预算管理工作。全面预算管理制度既包括执行、分析、考核、奖惩，也包括组织架构、预算编制等方面内容，医院各科室进行预算管理，一定要共同遵守全面预算管理制度，医院做好预算管理工作，完善的制度是保障。当然，由于全面预算管理制度专业性较强，许多医务人员、护士等对于全面预算管理制度理解不透，所以，在实际工作中，我们需要起草通俗易懂预算管理手册，对职能部门设置，以及医疗、医技、医辅、项目内容等做指导性说明。
（二）科学运用预算编制方法，严格控制资金使用
医院全面预算管理，首先，要将医院内部的所有事项权责利具体化，通过分权、授权，进行职能权限划分，并形成可度量化的书面性文件。同时，还要考虑医院内外部环境的变化，然后进行科学预测，确定预算中的各个指标。
目前，普遍应使用的预算方法为“零基预算”。如编制门诊收入预算时，按计划门诊人次、医院平均收费水平对门诊收入进行测算；医疗支出预算编制时，人员经费支出部分应根据医疗业务科室预算年度平均职工人数，上年末平均工资水平，国家有关调整工资及工资性补贴的政策规定、标准，职工福利费的提取额度，计划开支的规定属于职工福利费范围的增支因素等计算编制。零基预算的使用，根据“需要优先”的原则，确定资源使用的轻重缓急，这种方法，不仅均衡了医疗资源分配，还强化了各部门的沟通，优化了财务评估，严格控制了资金使用。所以，在实际工作中，我们每一个预算项目我们都不能孤立地来编制，需要按照项目各自的业务特点和规律，根据其特点，采用不同的方法编制。 （三）完善全面预算管理信息系统，落实医院归口管理
全面预算管理信息系统，对于数据共享、存储、传输等方面具有很大的优势，它可以搭建一个管理平台，整合不同业务系统中数据，形成一套完整的闭环系统。从预算的编制、上报、审核、数据汇总、预算下达、预算查询、执行监控、预算调整、反馈分析整个过程可以实现动态网络化管理，保证了全面预算管理的有效实施。全面预算管理信息系统，与现有 OA 系统实现集成，不仅极大地提高了数据的准确性，也有利于实现数据共享，实现与 ERP、HIS 系统信息的对接，提高医院管理效率。全面预算管理信息系统中的预算数据，许多是医院内部相对机密的信息，因此，在系统中必须设定不同部门和人员的权限，使得系统具备权限管理的功能，这样，更有利于保证预算的保密和数据安全。在全面预算管理办法中，国家财政部倡导预算归口管理。医院可以根据自身的管理需要，实行预算归口管理，比如：将医院某一方面的预算，根据实际需要归口到有关部门，然后，再根据具体情况，落实管理的相关人员。人事部门归口管理职工薪酬预算，财务部门归口管理手续费预算，药剂部门归口管理药品预算等。作为全面预算管理方式之一，预算归口管理，一定要建立相应的制度体系，只有这样，才能够采取必要的措施，真正实现科学化归口。对医院的全体员工来说，医院预算完成的好，意味着需要有更多的付出，所以，付出应该得到相应的回报，这样的管理制度才会有效。因此，我们在实行全面预算管理过程中，要加强考核与奖惩，只有通过科学合理的考核，员工的付出才会长久，预算管理才能够真正落到实处。
（四）强化预算约束力，全面提高预算控制力度
建立预算执行控制机制，实行预算经费卡管理模式。对于无预算的资金支出严格控制，并贯彻落实各部门、各岗位。支付岗位严格按支出预算项目，对资金合理使用，提高资金使用效率，使资金支付风险进一步降低；预算管理岗位利用经费卡，对各项经费执行情况严格监控，对报告预算执行进度和执行差异及时进行分析，履行事中控制。根据信息的反馈和形成差异的原因，医院各执行部门及相关责任人员需要采取有效措施，履行事后控制。
四、结语
作为经营管理的一种工具，医院全面预算管理，其实也是一种目标管理，只有加强全面预算管理，不断完善医院全面预算管理制度，制定切实可行的全面预算管理体系，完善全面预算管理信息系统，落实医院归口管理，才更有利于执行有关规范和制度，在医院的经营和发展中，使全面预算管理发挥作用。
参考文献：
[1]王文娟.关于医院全面预算管理的问题及应对方法分析[J].财经界（学术版），2015（03）.
[2]高小波，李楠.醫院预算管理存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2015（10）.
[3]陈胜红.全面预算管理在公立医院经营管理中的应用[J].科技风，2014（18）
[4]陈爱华.全面预算管理在医院管理中的应用研究[J].财经界（学术版），2016（03）.
[5]黄颂珊.实施全面预算管理提升医院管理水平[J].中国乡镇企业会计，2015（04）.
（作者单位：福建省妇幼保健院）
关键词：医院全面预算管理；问题；解决措施
在医院的管理创新中，医院要想更好的服务社会，提升医院核心竞争力，实现医院的综合管理能力，引入全面预算管理显得越来越重要。然而，在推行全面预算管理过程中，由于对全面预算认识不到位，导致医院虽然实行了全面预算管理，但是，仍存在不少问题需要解决。笔者简单整理了全面预算管理过程中所遇到的一些问题，并针对问题提出了有效的解决措施。
一、医院全面预算管理的意义
所谓全面预算管理，就是全面预测以及有效控制医院的经营、投资、财务等活动，改变原来各个部门独立的状态，充分利用各个部门的资源，促使医院上下趋于一致，有效提高医院的管理效率，促使医院的经营发展。全面预算管理强调业务、人才、资金、资源、信息的整合，注重管理的系统化、战略化、人本化为一体，通过有效的资源配置，打造出一种合力，进而实现向现代管理模式的转型。因此，醫院实施全面预算管理，不但有利于保证收支平衡，而且有利于各个部门之间加强合作，逐渐形成良好的工作氛围，提高工作人员的工作积极性。同时，实施全面预算管理，还有利于使每一个科室每个员工都能够了解医院的发展战略，进而明白自身承担的责任和职责，促使医院发展的更加顺畅。随着医疗体制改革的深入，以前粗放的收支管理模式，很难适应新时期医疗事业的发展需求，面对激烈的市场竞争，医院迫切需要实施全面预算管理，合理规划和控制经济活动，规范医院的资金使用流程，进而有效提高医院的核心竞争力。
二、医院全面预算管理的问题
（一）预算内容不全面，预算编制方法不科学
预算内容不全面，是医院全面预算管理的问题之一。我们现有的医院许多都存在全面预算不够全面的现象，一般情况下，医院仅对收入支出进行预算，在预算管理中，对于固定资产购置、改造、更新认识不足，药品、卫生材料等采购预算，也没有充分反映到预算管理之中。不能预测预算期内是否需要筹措资金，同时，在预算管理中，各种责任中心划分不清楚，责、权、利相结合不到位，导致员工积极性不高，各部门之间也缺乏有效的协调机制，进而影响到医院的经营效益。预算编制方法不科学，也是医院全面预算管理的问题之一。目前，医院的预算编制主要是使用“基数加增长”的方法编制，结合业务增减变动幅度，根据上年实际执行数据进行年度收支预算，随着医院的发展，编制预算，需要按照医院的实际情况以及业务特点，采用合理的预算编制方法，而不是仅仅审核修改上年预算或仅审定新增部分。
（二）医院重视程度不够，工作效率低
长期以来，在预算管理问题上，许多医院的领导和相关人员都认为预算就是钱的问题，因此，预算管理是财务部门的事情，医院的预算财务部门负责就可以。导致每年预算编制主要是医院的财务人员单打独斗。这种预算质量不高，在实际执行过程中缺乏可性性，很难站在医院经营管理需要上进行有效预算，因此，往往编制后束之高阁，编制的预算与实际发生相背离，造成预算与决算相差甚远。全面预算所需基础数据较为分散，提取数据需要耗费大量时间，导致实际情况发生变化后，需要进行预测调整时，产生较大的工作量，进而影响到工作效率。
（三）预算管理流于形式、对预算情况缺乏分析
有些医院在职工报销支出时，通常都是审核支出是否合理，对于该支出是否安排预算并不关注，只有在办妥报销单据的审批手续后，才由预算会计对预算经费进行冲减。使预算成为事后控制，预算管理的严肃性匮乏。另外一些医院的财务部门尽管对预算进行了制定，但因为没有分析预算执行情况，同时也没有深入调查执行过程中出现的偏差，导致部门预算的透明度不够。
（四）没有建立数据共享平台，影响数据的准确性
全面预算管理中，医院各部门之间的协调和沟通能力也需要加强。但是，没有一个共享的数据平台，各部门之间不能够进行有效参与和数据共享，造成医院预算协调工作量越来越大。尤其是那些规模较大，组织层级较多的医院，更是预测调整的工作量大、效率低，进而影响到了数据的准确性以及工作效率的提高。
三、医院全面预算管理问题的解决措施
（一）领导需要高度重视，不断完善医院全面预算管理制度
全面预算管理是“一把手”工程，因此，要想建立全面预算管理体系，医院领导对此必须高度重视，只有领导重视，才能减少阻力，进而有效调动每一个部门、每一位员工工作的积极性和主动性，严格控制费用支出，合理组织预算收入，实现预算管理目标。为顺利开展全面预算管理工作奠定基础。全面预算管理强调全员参与，人人都是预算编制的参与者，同时，全员都是监督，预算目标执行的实现者，因此，要对全员进行考核，建立适合医院的预算管理体系，真正落实全面预算管理工作。全面预算管理制度既包括执行、分析、考核、奖惩，也包括组织架构、预算编制等方面内容，医院各科室进行预算管理，一定要共同遵守全面预算管理制度，医院做好预算管理工作，完善的制度是保障。当然，由于全面预算管理制度专业性较强，许多医务人员、护士等对于全面预算管理制度理解不透，所以，在实际工作中，我们需要起草通俗易懂预算管理手册，对职能部门设置，以及医疗、医技、医辅、项目内容等做指导性说明。
（二）科学运用预算编制方法，严格控制资金使用
医院全面预算管理，首先，要将医院内部的所有事项权责利具体化，通过分权、授权，进行职能权限划分，并形成可度量化的书面性文件。同时，还要考虑医院内外部环境的变化，然后进行科学预测，确定预算中的各个指标。
目前，普遍应使用的预算方法为“零基预算”。如编制门诊收入预算时，按计划门诊人次、医院平均收费水平对门诊收入进行测算；医疗支出预算编制时，人员经费支出部分应根据医疗业务科室预算年度平均职工人数，上年末平均工资水平，国家有关调整工资及工资性补贴的政策规定、标准，职工福利费的提取额度，计划开支的规定属于职工福利费范围的增支因素等计算编制。零基预算的使用，根据“需要优先”的原则，确定资源使用的轻重缓急，这种方法，不仅均衡了医疗资源分配，还强化了各部门的沟通，优化了财务评估，严格控制了资金使用。所以，在实际工作中，我们每一个预算项目我们都不能孤立地来编制，需要按照项目各自的业务特点和规律，根据其特点，采用不同的方法编制。 （三）完善全面预算管理信息系统，落实医院归口管理
全面预算管理信息系统，对于数据共享、存储、传输等方面具有很大的优势，它可以搭建一个管理平台，整合不同业务系统中数据，形成一套完整的闭环系统。从预算的编制、上报、审核、数据汇总、预算下达、预算查询、执行监控、预算调整、反馈分析整个过程可以实现动态网络化管理，保证了全面预算管理的有效实施。全面预算管理信息系统，与现有 OA 系统实现集成，不仅极大地提高了数据的准确性，也有利于实现数据共享，实现与 ERP、HIS 系统信息的对接，提高医院管理效率。全面预算管理信息系统中的预算数据，许多是医院内部相对机密的信息，因此，在系统中必须设定不同部门和人员的权限，使得系统具备权限管理的功能，这样，更有利于保证预算的保密和数据安全。在全面预算管理办法中，国家财政部倡导预算归口管理。医院可以根据自身的管理需要，实行预算归口管理，比如：将医院某一方面的预算，根据实际需要归口到有关部门，然后，再根据具体情况，落实管理的相关人员。人事部门归口管理职工薪酬预算，财务部门归口管理手续费预算，药剂部门归口管理药品预算等。作为全面预算管理方式之一，预算归口管理，一定要建立相应的制度体系，只有这样，才能够采取必要的措施，真正实现科学化归口。对医院的全体员工来说，医院预算完成的好，意味着需要有更多的付出，所以，付出应该得到相应的回报，这样的管理制度才会有效。因此，我们在实行全面预算管理过程中，要加强考核与奖惩，只有通过科学合理的考核，员工的付出才会长久，预算管理才能够真正落到实处。
（四）强化预算约束力，全面提高预算控制力度
建立预算执行控制机制，实行预算经费卡管理模式。对于无预算的资金支出严格控制，并贯彻落实各部门、各岗位。支付岗位严格按支出预算项目，对资金合理使用，提高资金使用效率，使资金支付风险进一步降低；预算管理岗位利用经费卡，对各项经费执行情况严格监控，对报告预算执行进度和执行差异及时进行分析，履行事中控制。根据信息的反馈和形成差异的原因，医院各执行部门及相关责任人员需要采取有效措施，履行事后控制。
四、结语
作为经营管理的一种工具，医院全面预算管理，其实也是一种目标管理，只有加强全面预算管理，不断完善医院全面预算管理制度，制定切实可行的全面预算管理体系，完善全面预算管理信息系统，落实医院归口管理，才更有利于执行有关规范和制度，在医院的经营和发展中，使全面预算管理发挥作用。
参考文献：
[1]王文娟.关于医院全面预算管理的问题及应对方法分析[J].财经界（学术版），2015（03）.
[2]高小波，李楠.醫院预算管理存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2015（10）.
[3]陈胜红.全面预算管理在公立医院经营管理中的应用[J].科技风，2014（18）
[4]陈爱华.全面预算管理在医院管理中的应用研究[J].财经界（学术版），2016（03）.
[5]黄颂珊.实施全面预算管理提升医院管理水平[J].中国乡镇企业会计，2015（04）.
（作者单位：福建省妇幼保健院）