跨国并购正以越来越大的频率出现在我们的视野中，联想集团收购IBM、上汽集团收购韩国双龙、TCL收购汤姆逊等，并购浪潮风起云涌。但是并购是一把双刃剑，据国外的调查研究表明：并购之后完全失败的大概占35%，不太成功的占40%，真正成功的只占17%。可见，并购的优势不会轻易得到，优势的发挥也是有条件的，在每一个并购企业的背后，都存在一个不可避免的问题——整合。并购后如何面对被并购企业的文化管理以及该如何整合以为我所用，达到企业跨国并购的预期目标——充分利用目标企业的优势资源?本文将从企业的软环境——企业文化和管理团队的差异两方面进行分析，指出并购企业在这两方面可能存在的问题，并有针对性地提出自己的建议。
　　
　　一、文化整合
　　
　　企业并购作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，也就决定了企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。本文所讲的并购企业的文化整合包括两方面的内容，一方面是企业文化的差异，另一方面是民族文化的差异。
　　企业文化是一种综合性的人性化管理氛围，它是由企业员工在长期的工作中精心培育而成的，是企业员工共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范的总和。文化作为一种虚拟特征，有先入为主和惯性的特点，渗透于企业员工的精神面貌、言谈举止，乃至企业的各个角落。企业文化的这种涵盖范围，足以显现出它对企业发展的重要影响。另外企业文化整合与组织、技术、管理整合相比困难得多。企业文化根植于员工的头脑中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变原有企业的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发生作用，与并购企业发生各种冲突和摩擦。由于文化冲突引发的这些问题，会导致并购的实际后果不仅不能达到预期效果，还有可能因处理不当而影响企业运行效果，甚至可能拖垮并购企业。
　　另外由于并购涉及的企业属于不同的国家，民族文化差异同样重要。民族文化差异定义为某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度。民族文化的差异是根深蒂固的，短时间内难以改变，对中国企业来说这种改变尤其困难。因为虽然现在许多中国企业纷纷实施海外战略，但是许多老牌资本主义国家的企业对中国的产品还是心存怀疑和歧视，而我们国家的海外并购多倾向于发达国家。就TCL和汤姆逊的合并案例来看，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销，但是法国人却怎么也看不上这些模具，即使是按照这些模具生产的彩电在美国很畅销。这种异国文化的差异影响了消费者的购买倾向，对跨国并购的企业也造成了巨大的障碍，处理不好可能导致企业并购成本急剧的上升甚至导致并购完全失败。
　　
　　二、管理团队的差异
　　
　　(一)管理团队业务能力的差异
　　对于管理团队的整合需要高超的管理艺术和卓越的管理能力。TCL李东升当初并购汤姆逊时宣布，18个月就可以扭转TFE(TCL-汤姆逊电子公司)的亏损。然而结果是2004年TCL集团利润比上年下滑了57%，2005年第一季度的财务报表上，更是出现了亏损。T&A(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)面临的局面，也并不乐观。在中国的企业中TCL的并购大旗举得相当高，但是并没有取得预想的结果，在考虑TCL战略选择问题的同时，面对现实不得不考虑TCL对自己的管理团队过分乐观，致使并购后的整合效应并没有发挥出来。TCL并购后目标企业基本还是按原来的习惯运作，TCL对其基本处于失控状态。当然并不是说TCL的管理团队有问题，TCL在中国取得成绩足以证明TCL管理的成功，但是面对一个异国的陌生企业，TCL的管理团队所要思考的不仅仅是如何管理业务的问题了，更重要的是要考虑如何消除原有管理的不利痕迹，努力发掘原有管理的漏洞，对症下药，然后将自己先进的管理引入进来，不能生搬硬套，而是和目标企业的管理契合起来，从而形成自己的特色。这比新建一个全新的企业似乎还多了一步，注定成本更大一些，对管理团队的整合能力要求更高一些。
　　虽然管理团队的整合面临很多的困难，但是也不能蜻蜓点水似的“表面接触”。在联想并购“蓝色巨人”IBM PC部门的案例中，据悉新联想在合并的前几年保持IBM现有的分支机构人员不变，只是由联想派部分员工分驻海外，参与当地机构的管理。这种做法当然有其合理性，IBM作为业界的老大，它的管理必然也是很先进的。但是从全面的、理论的观点分析，IBM出售PC部门固然有行业和公司主业的原因存在，但是经营的失败本身就是一种管理的失败。如果联想不对IBM原PC部门进行大刀阔斧的改革，又想要在短期内扭转原PC部门当前的亏损局面，这似乎有点勉强。而且由于新公司的管理决策权将直接受到原IBM员工的控制，新公司在业务上也将在很多方面依靠IBM公司，如何避免联想控制权的旁落和独立性的丧失也是一个必须认真思考的问题。稍有不慎，联想将很可能因为在业务上太过依赖IBM而成为替IBM创造利润的“附属公司”。
　　在并购过程中企业可能遭遇如下的管理方面的风险：企业的基础管理工作薄弱，管理上漏洞太多太大；企业的经营思想和管理方式陈旧，缺少驾驭大企业、大集团的有效方法；企业的管理机制尚未根本转变，官办企业的色彩还很浓厚；驾驭企业购并的知识和经验的人都还很欠缺，感情冲动太多，理性思维不够，盲目性太大。在充分认识自身优缺点的情况下，结合被并购企业的特点，制定一套可行有效的整合方案。
　　
　　(二)人员的差异
　　人才是企业的至关重要的资源，现代企业的竞争实质是人才的竞争，人与人之间的关系最微妙、最复杂。对并购企业的人员整合问题更需要艺术的手法来平衡，因为一旦处理不好，不仅没法产生凝聚力和战斗力，还容易让双方构筑起敌意，出现根本性对抗，那就等于宣告了并购的失败。因此必须重视对人员的整合，并购后对于人员的整合必须面对两个问题：首先，中国企业是否具有完全胜任国际化业务的管理人才。IBM的PC业务遍布全球160多个国家，各地之间又有着很大的文化和制度差异，而联想集团主要业务在中国，集团内部缺乏有国际化经营管理经验的人才；另外一点是，是否能留住被并购企业原有的关键的技术型人才。联想收购IBM后由于中美的差异，使原IBM员工对新联想存有疑虑，令IBM科研及推广人才流失增加，而人才是IBM的两大资源(品牌和人才)之一，联想收购IBM后，如何防止IBM的员工流失、如何协调两家公司员工的关系就成为重点。另外别的竞争对手也可能在这个时候来挖墙脚，都会导致人才的流失。
　　
　　三、对并购企业的整合建议
　　
　　对并购企业来说并购的成功关键在于整合的成功，对上文 提到的文化和管理团队的整合并不是一件简单的事情，各个企业情况不同，必须立足现实进行整合。但是我们可以借鉴一下思科的整合案例，从它的成功整合中发掘一点对我们有借鉴意义的原则和方法。
　　1999年思科以63亿美元的价格收购了Cerent公司，这次并购对思科来说是非常大的一次并购，为此思科采取了以下措施：思科组织了一个SWAT小组来研究整合工作的每一个细节，全力指导员工适应新的工作。小组成员是一个领导者和两个助手，他们发给Cerent员工每人一个文件夹，其中包括思科公司的基本资料、思科公司7个负责人的电话号码和电子邮件地址以及Cerent和思科的假期、医疗、退休等待遇的对照表。为了减少员工的疑虑，尽快全力投入到新的工作中，公司又主持了几次交流会。思科的首席执行官亲自要求他们每个人都留下来工作，同时告诉他们没有索鲁先生的同意，他们中的任何一个人都不会被解雇或工作岗位出现大的变动，思科从感情投资和实际行动上将员工的疑虑消除了。结果是思科1999年8月25号宣布收购，到9月底仅仅一个多月的时间公司就完成了对Cerent员工的工作安排，不但确保了公司的正常运营，而且让Cerent员工受到了实惠，其中销售人员收入平均增长15%到20%，与思科的销售人员持平，消除了可能存在的不公平心里。因为工作存在重叠，大约有30名员工被重新分配岗位。并购后6个月，Cerent只有4名员工离开了公司，公司的发展也越来越好。这个案例对于并购企业的整合是一个很好的借鉴，从中我们可以总结一些很好的经验：
　　1、成立专门的领导小组最好由企业的管理人员和社会上聘请的专家组成，该机构是暂时性的，一旦整合完成即可宣告结束。。该组织应该向企业的负责并购的最高管理层负责，主要任务是消除被并购企业员工的疑虑和企业间的文化差异，其中应该注意的是作为并购方的跨国公司要重视被并购企业的传统文化，对被并购企业的历史、风格以及声誉进行必要的了解是缓解文化冲突的必要环节。在把握这样原则的前提下去培养他们对并购企业的认同感和归属感，从而从心理上征服他们，建立新的价值和行为规范。
　　2、进行适量的广告宣传，宣传企业文化理念，同时必须注重树立企业良好的形象。目的在于让政府和公众接受企业，降低“入侵者”形象的负面影响，同时也是为产品和服务做广告，将企业的品牌和信誉打出去。
　　3、通过小组会议、录像或其他有利于交流的方式进行培训和讨论。给雇员提供途径发表自己的意见，公司负责人消除误会和意见，进而建立自己公司的文化和管理氛围。在这里应该注意的是，更多员工相信的是事实和行动，公司应该用数据说话，用数据对比，而不能仅是凭言语的煽动。这里提到的数据应该主要是整合双方数据，从双方公司的历史、传奇人物、商务特点、发展前途等方面明确地表明双方的相异和相同之处，努力对比出并购企业的优势来，让员工看到希望。另外这个培训和讨论的过程必须有一个最后的步骤：让员工思考新公司的远景规划，让员工感觉到自己已经是企业非常重要的一员了，增强员工的责任感和使命感，从而使企业的员工紧紧团结起来，为新的管理团队注入热情。
　　4、人员的快速整合。对人员的整合一定要尽快而且要把握各种变化的时机，刚开始的整合是一个变化很快的过程，许多员工处于观望状态，此时把握时机，调整政策，会有事半功倍的效果。这要求我们企业的管理人员具有敏锐的洞察力和处理危机事件的应变能力。
　　5、留住关键性的科技人才、管理人才和销售人才。因为他们对公司的未来发展具有非常大的意义，如果不但没有留住反而被竞争性同行挖走，那对企业的发展是极其不利的。这方面的努力需要更多的感情投资和发展前景的规划作为手段，因为具有特殊才能的人可能更多关注的是情感上的意义和职业前景的发展，同时还有企业对自己的认同感和重视程度。因此，这种人才必要时企业应该分情况“各个击破”。
　　6、对员工进行适时的激励。任何人都希望自己的工作被得到认可，在并购整合的关键时期，要以高频率的口头表扬和适当的实际奖励相结合，从而稳住队伍，激发员工的工作热情，对企业很快地进入快速发展的状态是非常重要的。
　　7、经过一段时间的熟悉和了解之后，再对人力资源进行适时的调整，增强他们的竞争意识，实现双方的人力资源的优化组合，提高管理团队的工作效率。