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美国著名的管理学专家戴明(1981)坚持认为组织的架构及制度安排是造成员工绩效差异的根本原因。通过组织结构调整、合理的评估与激励以及有效的监督活动使企业中的每一位员工都能在自己的岗位上，合奏出美妙的交响乐。这就要求组织运用相应的组织制度对组织成员进行管理时，不能只是一种组织管理者单方面的意愿和设想，必须考虑到组织成员的需求和特点，创造条件让员工达到组织目标来实现自己的目标。绩效管理能够很好地满足员工的需求，将员工的个人目标与导向统一到企业的目标上来。
一、绩效管理系统
组织对绩效管理的重视由来已久，绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估(Performance appraisal)。但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大。由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们；注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大(Pamenter，2000)。传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用(Spangengerg，1992)。 绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。
绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不是单纯地为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。
我认为绩效管理系统包括目标设置阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。
第一部分，目标设置阶段。绩效管理在目标设置阶段重视员工的参与性和目标的可接受性。因为员工自己参与了目标的制定，所以会形成对目标的认同，对目标实施会形成心理上的承诺。
这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。这一部分需要对公司的战略目标进行分解，首先会分解到部门，再到一个团队，最后具体到个人。
第一步，预定目标。这是暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，再经上级批准。第二步，重新审议组织结构和职责分工，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。第三步，确立下级的目标。在讨论中要发挥员工的参与作用，帮助员工建立与组织目标相一致的支持性目标。第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。
第二部分，绩效管理目标的反馈阶段。美国心理学家斯金纳（B.F. Skinner）提出的强化理论认为人的行为是对其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此，目标的反馈是很重要的。
在这一过程绩效管理强调自主、自治和自觉。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。对员工的绩效进行反馈，帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标是这一阶段的主要任务。这一阶段中组织的作用可被看做帮助员工尽可能好地完成目标(王淑红，2003)。
在这一部分首先是要进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈的渠道自然地进行：其次要向下级通报进度，使员工互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原来的目标。
第三部分，实施考核阶段。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。
现在比较推崇的一种做法是360度绩效评估方式。360度绩效评估方式可称为多源评估或多角度评价，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式，评价者包括上级主管、同事、下属、客户，还包括员工的自评等(张宏云等，2000)。
第四部分，绩效结果运用阶段。评估结果运用包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。如根据绩效评估结果为员工确定薪酬、确定是否需要更换岗位、是否适合晋升等等。绩效评估另一重要用途是确定发展计划。这一用途日益被组织所重视(Pamenter,Fred,2000)。绩效评估结果为员工的发展培训提供依据，如哪些员工需要培训，需要何种培训，有多少员工需要这种培训等等。
二、绩效管理对员工的组织整合作用
(一)组织整合
王彦斌在《管理中的组织认同——理论建构及对转型期中国国有企业的实证分析》中提到组织整合在最一般的意义上，是指组织采用强制的或非强制的方式对组织成员的心理与行为具有一致性要求实施的措施和手段。
他认为企业可以通过组织资源、组织制度和组织文化来实现组织整合。从组织资源维度来看由于组织资源在一般情况下比单一的个体所具有的资源要强大得多，因而组织可以以自己的资源优势通过相应的物质利益和组织声望吸引个体成员并与个体成员进行资源交换，对组织成员采取相应的组织手段整合组织成员。同时，组织还可以从制度结构维度，以制度化方式对个体在组织中的角色地位进行安排与调整，以满足组织成员在组织中的自我增强和自我发展的需要，从而把组织成员整合到组织结构之中。进一步而言，组织在文化维度上还可以对作为成员的个体运用组织所倡导的价值与规范，引导与规定组织成员个体的价值目标追求和行为表现，促进组织目标的实现。
(二)绩效管理对员工的组织整合作用
绩效管理是一种在充分肯定员工对企业价值的基础上，创造一种环境让职员能获取、共享、使用组织内部和外部的信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。绩效管理的预定目标阶段，让职员获取、共享组织内部的知识信息，通过绩效考核、管理目标的反馈以及绩效管理运用阶段鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，在提高员工自身素质的基础上达成了企业的目标。
绩效管理能在组织内部为组织成员创造更多的展现自己的机会和发展自己的条件,从而最大限度地调动组织成员的积极性。工作、职责等概念本身都发生了根本转变。经理的职责从监管变成了领导和指导,大量组织成员在增加了责任的同时，工作的主动性也得到了增强。
首先，绩效管理把强调的重点从评价转移到了分析。这时下级不再被上级检查，以便确定他的短处，而是他在检查他自己，为的是不仅要确定他的短处，还要明确他的长处和潜力。下级变成了一位积极的代理人，而不再是一个被动的“对象”。他不再是被叫做管理水平提高的这一盘棋中的一名小卒。组织不再威压成员接受组织的目标，员工担当起开发他自己的潜在能力的责任，员工规划自己并且学习如何把自己的计划付诸行动。员工通过运用自己的能力，同时达到了自己和组织的目的，所以会得到一种真正的满足感。
其次，在绩效管理系统中，上级不是在授意、作决定、提出批评或表扬。上级的角色变成了一个倾听者，他使用关于组织的知识作为劝告、指导，鼓励他的下级发展他们自己的潜在能力。
另外，绩效管理重点强调的是未来，而不是过去。我们可以鼓励60岁的“滑行者”为自己建立绩效目标，并对他自己朝着这些目标的进步做出公正的评价。即使是那些遭遇失败的下级，也能够得到帮助，考虑对于他们自己什么样的行动是最合适的。绩效管理的目的是建立符合实际的靶的，并且寻求达到靶的的最有效的方法。
绩效管理使绩效考核的内容和程序是公开的、透明的、双向的，而不是暗箱操作，这样员工就能够感知公平的氛围。而且由于制度是公开的，即便某个制度在某些方面存在不合理的地方，只要对每一位开发人员能够一视同仁，就能够做到一定程度的相对公平，系统性的偏差不会太大，由此产生的矛盾与冲突可能也是良性的。除此以外，制度的合理性可以在绩效管理目标的反馈阶段不断地改进。在这种情况下，企业将员工的目标与导向统一到企业所希望的范围中，将员工从被动的状态中解放出来，更多地对其进行引导，帮助员工实现其个人目标，最终实现组织目标。
（董鲁晓，天津商学院；梁镇，天津商学院管理学院）
一、绩效管理系统
组织对绩效管理的重视由来已久，绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估(Performance appraisal)。但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大。由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们；注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大(Pamenter，2000)。传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用(Spangengerg，1992)。 绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。
绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不是单纯地为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。
我认为绩效管理系统包括目标设置阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。
第一部分，目标设置阶段。绩效管理在目标设置阶段重视员工的参与性和目标的可接受性。因为员工自己参与了目标的制定，所以会形成对目标的认同，对目标实施会形成心理上的承诺。
这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。这一部分需要对公司的战略目标进行分解，首先会分解到部门，再到一个团队，最后具体到个人。
第一步，预定目标。这是暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，再经上级批准。第二步，重新审议组织结构和职责分工，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。第三步，确立下级的目标。在讨论中要发挥员工的参与作用，帮助员工建立与组织目标相一致的支持性目标。第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。
第二部分，绩效管理目标的反馈阶段。美国心理学家斯金纳（B.F. Skinner）提出的强化理论认为人的行为是对其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此，目标的反馈是很重要的。
在这一过程绩效管理强调自主、自治和自觉。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。对员工的绩效进行反馈，帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标是这一阶段的主要任务。这一阶段中组织的作用可被看做帮助员工尽可能好地完成目标(王淑红，2003)。
在这一部分首先是要进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈的渠道自然地进行：其次要向下级通报进度，使员工互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原来的目标。
第三部分，实施考核阶段。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。
现在比较推崇的一种做法是360度绩效评估方式。360度绩效评估方式可称为多源评估或多角度评价，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式，评价者包括上级主管、同事、下属、客户，还包括员工的自评等(张宏云等，2000)。
第四部分，绩效结果运用阶段。评估结果运用包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。如根据绩效评估结果为员工确定薪酬、确定是否需要更换岗位、是否适合晋升等等。绩效评估另一重要用途是确定发展计划。这一用途日益被组织所重视(Pamenter,Fred,2000)。绩效评估结果为员工的发展培训提供依据，如哪些员工需要培训，需要何种培训，有多少员工需要这种培训等等。
二、绩效管理对员工的组织整合作用
(一)组织整合
王彦斌在《管理中的组织认同——理论建构及对转型期中国国有企业的实证分析》中提到组织整合在最一般的意义上，是指组织采用强制的或非强制的方式对组织成员的心理与行为具有一致性要求实施的措施和手段。
他认为企业可以通过组织资源、组织制度和组织文化来实现组织整合。从组织资源维度来看由于组织资源在一般情况下比单一的个体所具有的资源要强大得多，因而组织可以以自己的资源优势通过相应的物质利益和组织声望吸引个体成员并与个体成员进行资源交换，对组织成员采取相应的组织手段整合组织成员。同时，组织还可以从制度结构维度，以制度化方式对个体在组织中的角色地位进行安排与调整，以满足组织成员在组织中的自我增强和自我发展的需要，从而把组织成员整合到组织结构之中。进一步而言，组织在文化维度上还可以对作为成员的个体运用组织所倡导的价值与规范，引导与规定组织成员个体的价值目标追求和行为表现，促进组织目标的实现。
(二)绩效管理对员工的组织整合作用
绩效管理是一种在充分肯定员工对企业价值的基础上，创造一种环境让职员能获取、共享、使用组织内部和外部的信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。绩效管理的预定目标阶段，让职员获取、共享组织内部的知识信息，通过绩效考核、管理目标的反馈以及绩效管理运用阶段鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，在提高员工自身素质的基础上达成了企业的目标。
绩效管理能在组织内部为组织成员创造更多的展现自己的机会和发展自己的条件,从而最大限度地调动组织成员的积极性。工作、职责等概念本身都发生了根本转变。经理的职责从监管变成了领导和指导,大量组织成员在增加了责任的同时，工作的主动性也得到了增强。
首先，绩效管理把强调的重点从评价转移到了分析。这时下级不再被上级检查，以便确定他的短处，而是他在检查他自己，为的是不仅要确定他的短处，还要明确他的长处和潜力。下级变成了一位积极的代理人，而不再是一个被动的“对象”。他不再是被叫做管理水平提高的这一盘棋中的一名小卒。组织不再威压成员接受组织的目标，员工担当起开发他自己的潜在能力的责任，员工规划自己并且学习如何把自己的计划付诸行动。员工通过运用自己的能力，同时达到了自己和组织的目的，所以会得到一种真正的满足感。
其次，在绩效管理系统中，上级不是在授意、作决定、提出批评或表扬。上级的角色变成了一个倾听者，他使用关于组织的知识作为劝告、指导，鼓励他的下级发展他们自己的潜在能力。
另外，绩效管理重点强调的是未来，而不是过去。我们可以鼓励60岁的“滑行者”为自己建立绩效目标，并对他自己朝着这些目标的进步做出公正的评价。即使是那些遭遇失败的下级，也能够得到帮助，考虑对于他们自己什么样的行动是最合适的。绩效管理的目的是建立符合实际的靶的，并且寻求达到靶的的最有效的方法。
绩效管理使绩效考核的内容和程序是公开的、透明的、双向的，而不是暗箱操作，这样员工就能够感知公平的氛围。而且由于制度是公开的，即便某个制度在某些方面存在不合理的地方，只要对每一位开发人员能够一视同仁，就能够做到一定程度的相对公平，系统性的偏差不会太大，由此产生的矛盾与冲突可能也是良性的。除此以外，制度的合理性可以在绩效管理目标的反馈阶段不断地改进。在这种情况下，企业将员工的目标与导向统一到企业所希望的范围中，将员工从被动的状态中解放出来，更多地对其进行引导，帮助员工实现其个人目标，最终实现组织目标。
（董鲁晓，天津商学院；梁镇，天津商学院管理学院）