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摘要：绩效管理的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱动力和拉动力，通过不断的改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。金坛公司通过探索和创新指标管理体系，建立起基于平衡积分卡设计，辅以KPI（关键绩效指标）、KER（关键事件记录）、360度评价等多种方法的量化绩效考核体系，并在实践中不断改进和完善，取得到了较好效果。
一、前言
江苏大唐国际金坛燃机热电联产工程规划建设4×400MW级燃气热电联产机组，拟分两期建设。一期工程建设2×458.8MW 分轴燃气热电联产机组，工程于2017年4月28日开工建设，于2019年5月双机投产运行。
绩效管理的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱动力和拉动力，通过不断的改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。金坛公司根据大唐集团、江苏公司的绩效考核管理思路，通过探索和创新指标管理体系，建立起基于平衡积分卡设计，辅以KPI（关键绩效指标）、KER（关键事件记录）、360度评价等多种方法的量化绩效考核体系，并在实践中不断改进和完善，取得到了较好效果。
二、绩效管理存在的主要问题
金坛公司对以往情况进行分析，绩效管理存在的几个主要问题有：
（一）公司战略分解难，部门指标和公司指标脱节，员工不关心公司指标。公司指标一旦分解到部门，都抱怨说不可能完成。
（二）是考核指标量化难，考核指标难选，考核标准难定，甚至出现虚报、瞒报、造假等现象。
（三）员工正向激励难，员工间绩效奖金拉开幅度不大，不痛不痒，起不到正向激励作用。
三、建立量化绩效管理体系
金坛公司对电力市场内外部环境进行分析，经过积极探索和深入研究，以公司战略目标为导向，以量化、细化为公司责任和效益的切入点，建立了以目标责任体系、考核评价体系为主体、以过程控制为抓手，以考核结果的有效应用为闭环，围绕责任落实、制度落实进行设计的绩效管理体系，实现了绩效管理的精细化、标准化和人文化。
1.以公司战略目标为导向，对公司指标进行有效分解。
对战略目标进行有效分解，不只是数据上的分解，还要讲措施、讲方法，明确工作任务，监督任务刚性执行，自上而下层层分解，确保战略目标的达成。这也是工作分析和绩效考核工作的基础，是公司战略目标完成的重要支撑。
通过公司战略指标的有效分解，可以通过具体的指标或措施，对公司指标进行有效支撑，讲清工作方向和方法，明确责任，使部门、员工的工作职责、工作重点进一步明晰。
2.围绕“三性一化”，对部门、岗位考核指标量化。
通過公司战略目标提炼关键绩效指标（KPI），确定部门、员工的考量要素。根据 “关键性、导向性、可控性、可量化”设计基本原则，体现其要把影响本企业经营业绩的关键指标和“短板”指标摆在突出位置，合理设置分值和权重，指标要力求少而精，具有可操作性。
关键绩效指标主要来源于企业（部门、专业）指标的分解、部门（岗位）职责、重要工作和重点攻关项目等。
指标设计原则：一是体现关键性，在保证全面的前提下，突出“少和精”，去掉次要指标。二是确保导向性，引导本部门、本岗位工作重点，有正向激励作用。三是把握可控性，即选取那些通过员工努力可以有所改进的指标，促进工作业绩的提升。四是实现可量化，有明确的衡量标准，完成情况可量化。
针对管理部门指标难以量化，目前主要做法是：把不易量化的工作用支撑完成结果的过程来量化，从时间、成本、质量、数量、风险等方面进行考评，使管理过程具体化。
体现部门间责任对冲。金坛公司将体现部门之间的控制关系以及企业与各部门的共同体关系的指标设置为关联绩效指标，在总得分中占有一定比例的权重。由于关联部门原因致使指标未完成的，考核责任部门单项分值的20%，考核关联部门单项指标分值的80%，对部门实施分责考核，起到相互制衡作用。
针对有些关键业绩考核指标不好量化的问题，通过公司级的“率”分解到部门级和岗位级的“次”来实现责任制的落实。例如培训计划完成率，对于公司级而言，基数较大，用培训计划完成率来确定实际完成值，而对于部门级和岗位级，则利用培训计划完成次数来实现精准考核。
通过绩效管理指标的设计，使得公司的战略目标形成具体的绩效计划，每一个员工都是组织系统中职责清晰、方向明确、目标量化的有机组成部分，并在“创先争优”中实现“出精品、出人才、出效益”。
（3）科学制定关键绩效指标目标值
部门级目标值确定原则：突出对标、过程管控。是以现有各项指标为起点，以为基准线，以超过同行业平均值的年度目标确认值为确保值，以创造行业新记录为创新线，开展对标、对表、对照;对于不同的指标按照不同的对标方式进行确定，有对标集团最优、对标区域最优、对标公司最优、对标历史最优等。结合实际情况，通过合理对标，明确目标、问题和差距。
岗位级两线值确定原则：突出可控，业绩提升。确保值以“跳起能触到”、力争值以“助跑能够到”为原则，体现岗位可控，通过员工的不断努力可以实现，达到业绩提升的目的。
在广大员工的共同努力下，考评体系基本达到“指标认可、岗位可控、业绩提升、突出导向、责任落实”的目的，多项指标显著提升。
四、应用效果
经过摸索和实践，金坛公司绩效管理工作取得了阶段性成果。通过量化绩效管理体系，对公司、部门和岗位找准自身定位，揭示自身优势和短板，明确努力方向，实施对标管理，发挥了重要作用，切实起到了激励作用，达到提升公司整体生存发展能力和行业竞争力的目的。
参考文献：
[1]绩效管理在员工激励方面的创新应用[J]. 冯春雨. 中国电力企业管理. 2014（120-121）
一、前言
江苏大唐国际金坛燃机热电联产工程规划建设4×400MW级燃气热电联产机组，拟分两期建设。一期工程建设2×458.8MW 分轴燃气热电联产机组，工程于2017年4月28日开工建设，于2019年5月双机投产运行。
绩效管理的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱动力和拉动力，通过不断的改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。金坛公司根据大唐集团、江苏公司的绩效考核管理思路，通过探索和创新指标管理体系，建立起基于平衡积分卡设计，辅以KPI（关键绩效指标）、KER（关键事件记录）、360度评价等多种方法的量化绩效考核体系，并在实践中不断改进和完善，取得到了较好效果。
二、绩效管理存在的主要问题
金坛公司对以往情况进行分析，绩效管理存在的几个主要问题有：
（一）公司战略分解难，部门指标和公司指标脱节，员工不关心公司指标。公司指标一旦分解到部门，都抱怨说不可能完成。
（二）是考核指标量化难，考核指标难选，考核标准难定，甚至出现虚报、瞒报、造假等现象。
（三）员工正向激励难，员工间绩效奖金拉开幅度不大，不痛不痒，起不到正向激励作用。
三、建立量化绩效管理体系
金坛公司对电力市场内外部环境进行分析，经过积极探索和深入研究，以公司战略目标为导向，以量化、细化为公司责任和效益的切入点，建立了以目标责任体系、考核评价体系为主体、以过程控制为抓手，以考核结果的有效应用为闭环，围绕责任落实、制度落实进行设计的绩效管理体系，实现了绩效管理的精细化、标准化和人文化。
1.以公司战略目标为导向，对公司指标进行有效分解。
对战略目标进行有效分解，不只是数据上的分解，还要讲措施、讲方法，明确工作任务，监督任务刚性执行，自上而下层层分解，确保战略目标的达成。这也是工作分析和绩效考核工作的基础，是公司战略目标完成的重要支撑。
通过公司战略指标的有效分解，可以通过具体的指标或措施，对公司指标进行有效支撑，讲清工作方向和方法，明确责任，使部门、员工的工作职责、工作重点进一步明晰。
2.围绕“三性一化”，对部门、岗位考核指标量化。
通過公司战略目标提炼关键绩效指标（KPI），确定部门、员工的考量要素。根据 “关键性、导向性、可控性、可量化”设计基本原则，体现其要把影响本企业经营业绩的关键指标和“短板”指标摆在突出位置，合理设置分值和权重，指标要力求少而精，具有可操作性。
关键绩效指标主要来源于企业（部门、专业）指标的分解、部门（岗位）职责、重要工作和重点攻关项目等。
指标设计原则：一是体现关键性，在保证全面的前提下，突出“少和精”，去掉次要指标。二是确保导向性，引导本部门、本岗位工作重点，有正向激励作用。三是把握可控性，即选取那些通过员工努力可以有所改进的指标，促进工作业绩的提升。四是实现可量化，有明确的衡量标准，完成情况可量化。
针对管理部门指标难以量化，目前主要做法是：把不易量化的工作用支撑完成结果的过程来量化，从时间、成本、质量、数量、风险等方面进行考评，使管理过程具体化。
体现部门间责任对冲。金坛公司将体现部门之间的控制关系以及企业与各部门的共同体关系的指标设置为关联绩效指标，在总得分中占有一定比例的权重。由于关联部门原因致使指标未完成的，考核责任部门单项分值的20%，考核关联部门单项指标分值的80%，对部门实施分责考核，起到相互制衡作用。
针对有些关键业绩考核指标不好量化的问题，通过公司级的“率”分解到部门级和岗位级的“次”来实现责任制的落实。例如培训计划完成率，对于公司级而言，基数较大，用培训计划完成率来确定实际完成值，而对于部门级和岗位级，则利用培训计划完成次数来实现精准考核。
通过绩效管理指标的设计，使得公司的战略目标形成具体的绩效计划，每一个员工都是组织系统中职责清晰、方向明确、目标量化的有机组成部分，并在“创先争优”中实现“出精品、出人才、出效益”。
（3）科学制定关键绩效指标目标值
部门级目标值确定原则：突出对标、过程管控。是以现有各项指标为起点，以为基准线，以超过同行业平均值的年度目标确认值为确保值，以创造行业新记录为创新线，开展对标、对表、对照;对于不同的指标按照不同的对标方式进行确定，有对标集团最优、对标区域最优、对标公司最优、对标历史最优等。结合实际情况，通过合理对标，明确目标、问题和差距。
岗位级两线值确定原则：突出可控，业绩提升。确保值以“跳起能触到”、力争值以“助跑能够到”为原则，体现岗位可控，通过员工的不断努力可以实现，达到业绩提升的目的。
在广大员工的共同努力下，考评体系基本达到“指标认可、岗位可控、业绩提升、突出导向、责任落实”的目的，多项指标显著提升。
四、应用效果
经过摸索和实践，金坛公司绩效管理工作取得了阶段性成果。通过量化绩效管理体系，对公司、部门和岗位找准自身定位，揭示自身优势和短板，明确努力方向，实施对标管理，发挥了重要作用，切实起到了激励作用，达到提升公司整体生存发展能力和行业竞争力的目的。
参考文献：
[1]绩效管理在员工激励方面的创新应用[J]. 冯春雨. 中国电力企业管理. 2014（120-121）