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互联网公司跟传统公司的工作模式有哪些不同?互联网时代的组织建设和变革有什么特点和规律?互联网公司如何用别人的资源来做自己事情?如何改变老板、员工、用户的三边关系?
高大上模式和失控模式
我到京东之后就发现,身边的同事年轻太多了。在互联网公司最大的特点,就是你不年轻的话,你也要让自己年轻一点。
我想跟大家谈的,其实是互联网公司跟传统企业真的不太一样。我稍微总结了一下。
在传统企业,我慢慢体会到一种工作模式,叫高大上模式。
我发现一年工作里,60%到70%的时间是围着领导工作,帮领导写PPT报告。用户和员工临时找我说事情的话,其实内心挺烦的,觉得干扰了我写PPT和围着领导工作的时间。
到了互联网公司,我有一个体会,在讲一些名词的时候,底下小伙伴举手问:能不能讲简单一点?我往下一看,他边看手机边听课,只能拿很少部分头脑听些简单的东西。
讲干货,说人话,这是互联网公司的特点。
工作中60%到70%的时间是围着员工、业务、顾客工作。我发现领导在公司很多工作群里,领导会看到大家对我的评价和用户的声音。互联网公司更相信用户的声音,快速调整。只要有用户吐槽,觉得有道理,截图扔到群里要求迅速改进,不听你解释。
这样就逼我把时间更多放在用户身上,慢慢远离领导。
传统企业的模式有一个非常重要的前提,就是先发优势,谁有经验听谁的。往往在组织中最有经验的人都是老人和领导,讲资历。
拥有先发优势的这种人,一般在什么样的组织或者是商业模式下会起作用?垄断或者企业生命周期处于偏稳定的阶段。初创期、成长期、成熟期、衰落期,它属于成熟期这一阶段,这一阶段越有经验越有价值。唯上,是这个模式下最根本的成功逻辑。
现在对应来看,你发现互联网时代很重要一点,就是很多东西都是过俩月就变了,互联网公司一般不太谈三年五年规划。这就是失控的模式。在这种模式下,你会发现后发优势非常重要。
后发优势里最核心的一点,往往是谁离用户最近,谁最有发言权。
离用户最近的,其实就是员工。
生态型组织关键词
互联网时代,生态经济和传统经济有非常大的商业伦理差异。传统经济强调企业、个体、组织价值的最大化,但是生态组织强调生态整体的价值最大化,而不是单个企业价值最大化。
亚马逊丛林里为什么物种这么多?
很重要一点是跟连接有关。连接的最大特点是推进不同物种之间深度链接,产生新物种、新元素、新价值。互联网企业特别重视跨界连接,之后催生不同的物种,这是我们所说的连接价值。生态系统最大的特点不是线性成长,是指数成长,是一种缓慢积累,某一天突然爆发的过程。
我想跟大家谈的生态的几个属性,如果你能在组织中运用,其实就是把组织变成生态型组织的一个过程。
生态型组织有两个关键词:
一个叫构建场域;
换句话说,你在创办企业的时候,能不能搭建一种氛围,推进新事物自然而然地发生。
第二个词叫环境工程师。
最早是罗辑思维的合伙人提到的,在组织中的领导角色是:你能不能打造良性环境?能不能让一种每个人都拼命工作,加班加点,让好的智慧流淌共创?你如果能创造这种环境,后面的新事物慢慢就出来了。
我们说环境氛围、机制,阿里叫土壤、味道。通过这些慢慢就会把一群人状态调整好,最后推动各种各样的事情发生。
机制与土壤
有一个投资人讲,其实互联网公司的“高维”体现在,特别会用别人的資源来做自己事情。
传统企业想做一件事情的时候靠什么?靠自己赚钱,之后再去投入拓展渠道,拓展新品,今年赚的钱少就少投一点,滚雪球般慢慢发展。
互联网行业第一个特点:你会不会用别人的钱?第二特点:你会不会用别人的时间帮助你做事情?
最好你不花钱就能把事情做了。在组织关系中,传统企业大量用的叫做雇佣关系。我跟你签完劳动合同,你要做第二职业的时候,我就有权把你开掉。我跟你签完合同,你所有的精力时间都归我所有了,叫人才唯我所有模式。
互联网用的叫什么模式?人才唯我所用。你这段时间帮我干活,我就买这段时间,其他时间你干别的,我也不管你。就像司机跟滴滴是一个合作关系,大家分成、分佣金的方式。
滴滴更可怕的是不光用司机的时间,还用到了一个群体的时间,就是乘客的时间。用乘客时间干什么呢?其实是让乘客做了员工或者组织内部该做的“评价”。
优步、滴滴让每个乘客花大概三秒钟的时间给司机打分。上千万的用户,每个人掏三秒钟,这就等于多少员工?这些员工在传统组织中都是花钱买的,但是互联网公司居然不花钱就把事情做了。
最后一个,你会不会用别人的智慧来创造价值和财富。
有一次我跟淘宝大学的负责人交流,他说阿里很多创新都是阿里的卖家想出来的,根本不是员工想出来的。我说他们凭什么把他们的想法跟你说了?他说我采用了一种机制,叫“以物易物”。每一年他要做个评选,评选是谁的店铺最有创新,就颁发一个淘宝导师的勋章到店铺里,增加你的可信度。
勋章越多,这个店铺等级越高,这样用户越相信他,这是一个刚需。所以卖家们把店铺最创意的做法,有图有真相的PPT交过来。阿里每年发起一个这样的活动,将近一千万卖家参加,每年都要收集几万个PPT送审,把那些智慧变成公司的规则。
这就是我想跟大家特别谈到的。如果你在做公司,能够用这样一种模式,其实就是在使用互联网的方法推动组织发生改变。 驱动老板、员工和用户
我发现传统企业里的三个角色,老板、员工、用户,三者之间其实不是一个平行关系,而是一个垂直链条的关系。老板有想法跟员工去说,员工去执行,做出来交付给用户。非常顺畅,速度非常快,这条通道是最顺畅的一条通道。从考核、晋升,包括所有的组织运行都是围绕这个通道来做。
但是这个通道往回返的时候特别困难。用户对产品有些意见想法,想找老板去交流,没有渠道和时间,只能跟员工去说。你的员工面对用户的时候是怎么回应的?一般都会很有礼貌地说你这问题问得太好了,或者你的意见太好了,但是超出我的权限,我跟领导反映一下。说得非常严丝合缝,但是仔细一听,这事没解决。
传统的考核体系都是领导对他考核。他一旦说出问题,领导就会一皱眉,要你何用?员工想多一事不如少一事,用户的声音就被压制住了,最后用户声音就进不来。
大家在原来的模式中都很成功,做到互联网的时候,就发现推动起来不像自己想象中那么顺畅。
在失控的时代里,你要搭建一种什么样的组织?我提到一个概念,叫三轮驱动。要想三个轮子都能够动起来,核心是三条边的关系要改变。
这三条边的关系我稍微总结了一下:
第一条边,是老板和员工的关系;
你和员工的关系叫做高手在民间。你现在遇到的困难,其实团队里那些基层员工是有智慧解决的。不是员工没有这水平,而是领导没有创造一种氛围让员工可以去行动。
第二条边,你的组织和你的用户之间的关系,叫无边界组织;
我就用三個问题问大家:
1.你的用户对产品服务的吐槽能不能直达创始人?这是第一个指标。直达不了,不行。
2.这些用户能不能参与到你们公司产品的早期研发?很多企业早期研发是秘密的,绝对不能让用户知道。
3.用户能不能参与到管理?就像滴滴一样让乘客给司机打分,决定司机的生死存亡。
如果你把这三点解决了,组织边界一下就搞定了。最好你打造一种氛围,用户给你贡献主意的时候,根本不想要你给钱,他是想能不能做一个符合我要求的东西。他有很多想法。这个想法跟你说的时候你不听,组织也没有这样的窗口,用户就很郁闷。其实用户有一个先天创造性的想法,他对产品有很多的主意。
第三条边,员工和用户之间有没有一个共创空间?这一点我认为比另外两条边都重要。
我给大家描述一下阿里的情景:
我去过阿里好多次,最大的感受是阿里内部根本不像一个企业。好多游客外加政府人员都在里面,你随便找一个会议室发现都是阿里、卖家、政府部门工作人员三家一起开会。
阿里组织开会的时候一般习惯说今天咱们讨论解决什么问题,先讨论一下对卖家有什么好处,对政府有什么好处,而不是说先谈谈对阿里的好处。阿里通常会说先不用谈我们,你们有好处了我们就有好处了。
这就是完全用户导向,并且无边界。员工和用户在一起共同创造。
高大上模式和失控模式
我到京东之后就发现,身边的同事年轻太多了。在互联网公司最大的特点,就是你不年轻的话,你也要让自己年轻一点。
我想跟大家谈的,其实是互联网公司跟传统企业真的不太一样。我稍微总结了一下。
在传统企业,我慢慢体会到一种工作模式,叫高大上模式。
我发现一年工作里,60%到70%的时间是围着领导工作,帮领导写PPT报告。用户和员工临时找我说事情的话,其实内心挺烦的,觉得干扰了我写PPT和围着领导工作的时间。
到了互联网公司,我有一个体会,在讲一些名词的时候,底下小伙伴举手问:能不能讲简单一点?我往下一看,他边看手机边听课,只能拿很少部分头脑听些简单的东西。
讲干货,说人话,这是互联网公司的特点。
工作中60%到70%的时间是围着员工、业务、顾客工作。我发现领导在公司很多工作群里,领导会看到大家对我的评价和用户的声音。互联网公司更相信用户的声音,快速调整。只要有用户吐槽,觉得有道理,截图扔到群里要求迅速改进,不听你解释。
这样就逼我把时间更多放在用户身上,慢慢远离领导。
传统企业的模式有一个非常重要的前提,就是先发优势,谁有经验听谁的。往往在组织中最有经验的人都是老人和领导,讲资历。
拥有先发优势的这种人,一般在什么样的组织或者是商业模式下会起作用?垄断或者企业生命周期处于偏稳定的阶段。初创期、成长期、成熟期、衰落期,它属于成熟期这一阶段,这一阶段越有经验越有价值。唯上,是这个模式下最根本的成功逻辑。
现在对应来看,你发现互联网时代很重要一点,就是很多东西都是过俩月就变了,互联网公司一般不太谈三年五年规划。这就是失控的模式。在这种模式下,你会发现后发优势非常重要。
后发优势里最核心的一点,往往是谁离用户最近,谁最有发言权。
离用户最近的,其实就是员工。
生态型组织关键词
互联网时代,生态经济和传统经济有非常大的商业伦理差异。传统经济强调企业、个体、组织价值的最大化,但是生态组织强调生态整体的价值最大化,而不是单个企业价值最大化。
亚马逊丛林里为什么物种这么多?
很重要一点是跟连接有关。连接的最大特点是推进不同物种之间深度链接,产生新物种、新元素、新价值。互联网企业特别重视跨界连接,之后催生不同的物种,这是我们所说的连接价值。生态系统最大的特点不是线性成长,是指数成长,是一种缓慢积累,某一天突然爆发的过程。
我想跟大家谈的生态的几个属性,如果你能在组织中运用,其实就是把组织变成生态型组织的一个过程。
生态型组织有两个关键词:
一个叫构建场域;
换句话说,你在创办企业的时候,能不能搭建一种氛围,推进新事物自然而然地发生。
第二个词叫环境工程师。
最早是罗辑思维的合伙人提到的,在组织中的领导角色是:你能不能打造良性环境?能不能让一种每个人都拼命工作,加班加点,让好的智慧流淌共创?你如果能创造这种环境,后面的新事物慢慢就出来了。
我们说环境氛围、机制,阿里叫土壤、味道。通过这些慢慢就会把一群人状态调整好,最后推动各种各样的事情发生。
机制与土壤
有一个投资人讲,其实互联网公司的“高维”体现在,特别会用别人的資源来做自己事情。
传统企业想做一件事情的时候靠什么?靠自己赚钱,之后再去投入拓展渠道,拓展新品,今年赚的钱少就少投一点,滚雪球般慢慢发展。
互联网行业第一个特点:你会不会用别人的钱?第二特点:你会不会用别人的时间帮助你做事情?
最好你不花钱就能把事情做了。在组织关系中,传统企业大量用的叫做雇佣关系。我跟你签完劳动合同,你要做第二职业的时候,我就有权把你开掉。我跟你签完合同,你所有的精力时间都归我所有了,叫人才唯我所有模式。
互联网用的叫什么模式?人才唯我所用。你这段时间帮我干活,我就买这段时间,其他时间你干别的,我也不管你。就像司机跟滴滴是一个合作关系,大家分成、分佣金的方式。
滴滴更可怕的是不光用司机的时间,还用到了一个群体的时间,就是乘客的时间。用乘客时间干什么呢?其实是让乘客做了员工或者组织内部该做的“评价”。
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/shji/shji201704/shji20170415-1-l.jpg)
优步、滴滴让每个乘客花大概三秒钟的时间给司机打分。上千万的用户,每个人掏三秒钟,这就等于多少员工?这些员工在传统组织中都是花钱买的,但是互联网公司居然不花钱就把事情做了。
最后一个,你会不会用别人的智慧来创造价值和财富。
有一次我跟淘宝大学的负责人交流,他说阿里很多创新都是阿里的卖家想出来的,根本不是员工想出来的。我说他们凭什么把他们的想法跟你说了?他说我采用了一种机制,叫“以物易物”。每一年他要做个评选,评选是谁的店铺最有创新,就颁发一个淘宝导师的勋章到店铺里,增加你的可信度。
勋章越多,这个店铺等级越高,这样用户越相信他,这是一个刚需。所以卖家们把店铺最创意的做法,有图有真相的PPT交过来。阿里每年发起一个这样的活动,将近一千万卖家参加,每年都要收集几万个PPT送审,把那些智慧变成公司的规则。
这就是我想跟大家特别谈到的。如果你在做公司,能够用这样一种模式,其实就是在使用互联网的方法推动组织发生改变。 驱动老板、员工和用户
我发现传统企业里的三个角色,老板、员工、用户,三者之间其实不是一个平行关系,而是一个垂直链条的关系。老板有想法跟员工去说,员工去执行,做出来交付给用户。非常顺畅,速度非常快,这条通道是最顺畅的一条通道。从考核、晋升,包括所有的组织运行都是围绕这个通道来做。
但是这个通道往回返的时候特别困难。用户对产品有些意见想法,想找老板去交流,没有渠道和时间,只能跟员工去说。你的员工面对用户的时候是怎么回应的?一般都会很有礼貌地说你这问题问得太好了,或者你的意见太好了,但是超出我的权限,我跟领导反映一下。说得非常严丝合缝,但是仔细一听,这事没解决。
传统的考核体系都是领导对他考核。他一旦说出问题,领导就会一皱眉,要你何用?员工想多一事不如少一事,用户的声音就被压制住了,最后用户声音就进不来。
大家在原来的模式中都很成功,做到互联网的时候,就发现推动起来不像自己想象中那么顺畅。
在失控的时代里,你要搭建一种什么样的组织?我提到一个概念,叫三轮驱动。要想三个轮子都能够动起来,核心是三条边的关系要改变。
这三条边的关系我稍微总结了一下:
第一条边,是老板和员工的关系;
你和员工的关系叫做高手在民间。你现在遇到的困难,其实团队里那些基层员工是有智慧解决的。不是员工没有这水平,而是领导没有创造一种氛围让员工可以去行动。
第二条边,你的组织和你的用户之间的关系,叫无边界组织;
我就用三個问题问大家:
1.你的用户对产品服务的吐槽能不能直达创始人?这是第一个指标。直达不了,不行。
2.这些用户能不能参与到你们公司产品的早期研发?很多企业早期研发是秘密的,绝对不能让用户知道。
3.用户能不能参与到管理?就像滴滴一样让乘客给司机打分,决定司机的生死存亡。
如果你把这三点解决了,组织边界一下就搞定了。最好你打造一种氛围,用户给你贡献主意的时候,根本不想要你给钱,他是想能不能做一个符合我要求的东西。他有很多想法。这个想法跟你说的时候你不听,组织也没有这样的窗口,用户就很郁闷。其实用户有一个先天创造性的想法,他对产品有很多的主意。
第三条边,员工和用户之间有没有一个共创空间?这一点我认为比另外两条边都重要。
我给大家描述一下阿里的情景:
我去过阿里好多次,最大的感受是阿里内部根本不像一个企业。好多游客外加政府人员都在里面,你随便找一个会议室发现都是阿里、卖家、政府部门工作人员三家一起开会。
阿里组织开会的时候一般习惯说今天咱们讨论解决什么问题,先讨论一下对卖家有什么好处,对政府有什么好处,而不是说先谈谈对阿里的好处。阿里通常会说先不用谈我们,你们有好处了我们就有好处了。
这就是完全用户导向,并且无边界。员工和用户在一起共同创造。