2008年6月，石油价格已经飙升到139美元一桶。对于石油半数依赖进口的中国来说，石油业已经不仅仅是一个重要的行业，而是关乎国家经济安全的本钱。本文以BP公司的历史为主线，回顾一百余年的世界石油业历史，这里面有错综复杂的国际政治博弈和重大的管理变革。这些宝贵经历足以引为镜鉴……
　　
　　国家与企业
　　
　　BP在其百年历史中，有73年时间都是一家国家控股企业。英国政府并不干预企业的正常经营。由于石油的战略意义，英国政府不断用外交、军事甚至类似于007的手法维护着英国石油公司的利益，也就是国家利益。
　　让我们首先了解BP的史前史，那是一段个人投机者的历史。这个人叫威廉·诺克斯·达西（William Knox D'Arcy）。
　　
　　达西在波斯的创业史
　　1901年5月28日，波斯恺加（Qajar）王朝国王阿尔丁·汗签署特许令给予达西一项特权：允许他在60年内，在除去北方五省之外的波斯全境，可以开发利用天然气和石油等制品，并可以运出和销售。波斯政府可以获得两万英镑现金和两万英镑股份，以及16%的纯利润。
　　


　　达西早年随父移民澳大利亚昆士兰，他在那儿通过开发摩根山金矿获得了第一桶金。1889年，他举家迁回英国，在伦敦和乡下广泛置业，逐渐和上层建立了接触。出于商人的敏感，他很早就注意到法国地质学家雅各布·摩根关于波斯石油前景的一份报告。1900年10月，驻波斯前英国公使沃尔夫爵士和他的朋友波斯将军基泰伯吉在巴黎重聚，后者问他有没有英国的资本家对石油特许权感兴趣。达西闻讯后，向英国著名的石油专家雷德伍德详细咨询，尽管态度谨慎，他还是决定抓住这个机会。一面迅速派其堂弟马里奥特作为他的全权代表赴德黑兰谈判；一面请雷德伍德派专家到波斯现场勘查。此时的波斯帝国正处于财政紧张时期，国王迫切需要钱，而且达西私下支付给基泰伯吉一万英镑帮助疏通政府关系，所以马里奥特十分顺利，仅仅花了五个星期就获得了国王的授权。专家的意见也令人欣慰：波斯地方地质条件有利，值得大投入勘探，必将产生巨大的商业机会。
　　然而，勘探的过程一波三折，有油的征象并非等于有油，而有油也不意味着有足够的商业价值。石油勘探就像一场豪赌，类似于期货市场交易，没有足够的资金补仓，也许就看不到成功的那一天，即便能不断补仓，也可能最终颗粒无收。
　　达西雇佣了曾在苏门答腊荷兰皇家石油（即英荷壳牌石油的前身之一）工作过的工程师乔治·雷诺兹负责勘探。此人毕业于印度理工学院，有节俭、内敛、敬业、专业、能吃苦的美誉。从1901年9月抵达德黑兰，到1902年11月才开始正式钻探，在这一年多的准备工作中，雷诺兹遇到了非常多的麻烦。首先是当地封建首领并不认同国王的特许权安排，要价很高，还不断索要好处，其次，高温、水污染和蚊虫严重影响了勘探人员的健康。1903年初的报告显示勘探情况很好。达西决定成立一家石油开采公司，并筹集到60万英镑的股本，他个人占35万镑。而事实上这口油井很快就没有后劲了，达西为了筹措新的资金，拜访了很多人士，包括英国海军部，他告诉海军部，如果没有钱继续勘探，这块宝地就会归于俄国人。海军没有施援。继而达西以其摩根山金矿股份作为抵押，希望得到大名鼎鼎的罗斯柴尔德家族的支持。他在法国的戛纳会见了阿方索·罗斯柴尔德，告诉他波斯的石油前景，他有意隐瞒了目前出油很少的情况。罗斯柴尔德家族作为欧洲最大的金融机构1886年就已经介入俄国巴库油田，他们没有支持达西，这在当时看来也许是明智的，但是假如罗氏介入达西的事业，那么20世纪全球资源版图将大部归于罗氏家族了，直到现在罗氏家族还把握着全世界的铁矿业，每年的春天，中国的钢铁巨头们都得硬着头皮忍受罗氏控制的必和必拓的价格折磨。
　　石油专家雷德伍德向达西介绍了伯马石油公司，该公司1886年由卡吉尔等几个苏格兰人创建，总部设在伦敦，主要在缅甸开采石油，销售到印度等东南亚地区，伯马（Burmah）就是缅甸的旧称。雷德伍德将其提炼石油的专利技术出售之后，一直担任伯马的顾问。出于对雷德伍德的尊敬和重视，以及对油源的渴望，1904年11月，卡吉尔迅速和达西达成了协议，双方合作开采波斯石油。达西坐镇伦敦，只配一个秘书，负责全局，伯马派人负责波斯的勘探管理工作。直到1908年春天，在波斯连续尝试了多个地方，石油勘探还是没有进展，伯马公司通知达西：“没钱了，还需要你自己想办法。”达西经过权衡，没有理会伯马，他明白，伯马已经像他一样被套牢，如果真的没钱，伯马自己垫上也得继续。果然，伯马乖乖拿出4万英镑继续勘探。这年5月26日的早晨，当钻机钻探到1180英尺的时候，马斯基德苏莱曼的油井喷发出一股高达25米的滚热油流。这是中东石油的第一次喷发！
　　


　　1909年4月19日，英－波石油公司（Anglo-Persian Oil Company）成立，拥有100万股普通股和100万股优先股（优惠6%）。60万股优先股和60万公司信用债券在伦敦和格拉斯哥的银行向公众开放申购。卡吉尔第二天写信给伯马公司的伙伴，声称他从未见到有那么多人涌进银行等待申购，在柜台一站就是五个小时以上。
　　伯马公司拥有英－波公司几乎全部普通股和开采石油公司的全部资产，达西获得了伯马公司17万股股份。达西通过这种换股的方式，获得了巨额回报，并逐渐淡出新公司的事业。伯马公司董事查尔斯·格林韦担任英－波公司总裁。
　　中东的商业化的石油时代开始了。一百年来，围绕石油，无数政治家、企业家、商人、军人以及普普通通的老百姓们都卷入到这段世界政治和产业的波澜壮阔的历史中。
　　
　　丘吉尔促成政府控股
　　1912年，由于资金不足，英－波石油公司无法建立自己的销售网络，只好把波斯石油低价卖给英荷壳牌公司维持生计，然而入不敷出，公司随时都可能破产。三年前，公司成立的时候，那份描述公司前景的计划书曾提及英国海军的石油需求，总裁格林韦认为这是惟一的救命稻草。
　　早在1898年，英国皇家海军就开始试验石油燃料，1902年成立了由海军上将约翰·费雪爵士担任领导的石油燃料委员会，研究舰艇使用燃油以及如何使石油供应完全由英国控制的问题。尽管海军新造的56艘驱逐舰和74艘潜艇都采用燃油动力，然而，高层一直没有下决心把帝国军事重中之重的海军完全建立在石油基础上。1911年，丘吉尔被任命为海军大臣，上任伊始，他就约见了英－波石油公司的董事长了解情况。当时，国际石油业由三家大公司控制，美国的标准石油、英国公司占40%分额的英荷皇家壳牌石油公司，还有一家德国的公司，丘吉尔认为英－波石油公司虽然还不大，但完全是英资的，只要波斯的石油资源足够丰富，就应该向英－波公司采购。
　　


　　1913年，海军部的20万桶订单并没有让格林韦满意，他认为公司如果不能得到政府更大的支持，生存都是问题，遑论发展？格林韦猜透了丘吉尔的心思，他放出风来，说壳牌有意收购英－波公司。果然，海军部积极响应，迅速派出一支由一位海军上将和一位石油专家为首组成的调查组，奔赴波斯考察，三周以后，调查组报告英－波公司的开采和炼油都十分令人满意！随即海军部和英－波公司签订了两份合同，一份是关于国有股股权和公司治理的合同，合同规定政府向英－波公司投入200万英镑资金，并占有多数股（51%），由政府派出两位董事。一份是政府采购合同，海军在20年内采购4000万桶燃油。合同必须通过议会下院多数票通过才能生效。尽管当时的媒体充斥了对这一合同的质疑，由于丘吉尔和外交大臣皆表示支持，英国议会下院以191票对67票通过了“英－波石油公司筹资法案”。
　　


　　虽然政府控股英－波石油公司，但是却并不干预公司的商业运营，在董事会层面的否决权也仅仅限于外交事务。这些事项都写在第一份合同里（财政部的约翰·布雷德伯里爵士制订），并且一直得到履行。发生在1974年的一件事生动地表现了这种政府－企业的关系。1973年10月，埃及总统萨达特发动了对以色列的赎罪日战争，阿拉伯国家随即动用了“石油武器”，造成全世界石油供应的短缺。英国恰好发生煤矿工人的大罢工，缺煤少油，严重的能源问题让保守党首相爱德华·希思伤透脑筋！他约见了BP董事长德里克和壳牌公司的麦克法兹，要求他们不要削减对英石油供应。壳牌一口回绝，理由很简单，公司股份的60%是荷兰人的。这也是60年前丘吉尔曾经担忧过的对石油的控制权问题。BP由政府控股，但是德里克的回答，同样让希思毫无办法。德里克说：“您是作为股东还是作为政府这样要求我的？如果作为股东，您应该知道我们的多个海外子公司都存在被所在国国有化的危险。如果您是站在政府的立场，那么请给我们下达书面命令，提出明确要求，我会当作不可抗力因素对待。”希思很生气：“你知道我不会这样做！”后来，希思因为解决不了能源难题，被迫下台，退休后，热衷于指挥交响乐队，在指挥和演奏家之间大概不存在政府和企业、工会之间这样的难题。
　　
　　巴列维国王 VS. 卡德曼爵士
　　英国人在波斯开掘了第一桶金，由于没有侵略殖民这个国家，所以一直保持着和伊斯兰什叶派恺加王朝外交上和商业上的紧密交往，两个国家实力对比悬殊，可是开采石油还是要付出不菲代价给波斯国王。为了获得更大的商业利益，1925年，英国暗地支持波斯近卫军团哥萨克旅旅长礼赞·汗·巴列维发动军事政变，结束了恺加王朝的统治，开始了巴列维（Pahlavi）王朝。礼赞·汗国王并没有像英国人预期的那样接受英国人的摆布，他一方面对内加强中央集权，削弱什叶派宗教人士在司法和国会中的影响，一方面向德国示好，试图摆脱英国。英－波石油公司的利益反而受到影响。
　　1929年，由于华尔街的金融崩溃，带来全世界范围的大萧条。1931年美国市场每桶油价格降为65美分，而萧条之前的1926年价格是1.88美元。英－波公司为此在波斯大裁员15000人，年度支出从820万英镑削减到270万英镑。不仅收入因为价格减少，连市场分额也受到苏联石油倾销的打击。不得已，1932年，英－波和壳牌联手建立在英国市场的统一的销售公司壳牌－Mex和英国石油公司（英－波占40%，这种公司不是实体的公司，像英国传统的控股公司一样，这种安排只是为了确定价格和产出的一种法律手段），以对抗苏联石油和传统的对手标准石油。
　　1932年6月，英－波公司致电波斯政府，通知上一年度的矿区租借费用减为30万英镑，比1930年度减少了100万英镑。礼赞·汗国王将来电付之一炬，宣布取消前朝同达西签订的合同。
　　英－波董事长卡德曼不相信波斯可以轻易撕毁合同。他告诉波斯驻英国大使：“好比双方下棋，第一位棋手把棋盘上所有的棋子都吃掉了，然后要我们走下一步棋。我们表明这不是下棋之道，对方还感觉很惊讶。”英国政府很快介入，外交副大臣伊登向德黑兰发出外交照会，要求波斯政府取消决定。内阁还向设在日内瓦的国际联盟提出呼吁，请求国际社会给予重视。1933年4月，卡德曼主动修改了原租借合同，其要点是把原合同中给波斯当局的16%的净利润提成，转变为按照开采量每吨支付固定费用。这个改动表现出一种诚意，其实也是对前一年所发电报的修正。毕竟英－波的纯利润不是波斯可以控制的。假定英－波公司每年都没有利润，岂不是可以永远无偿开采波斯石油了？
　　


　　卡德曼带着这份新的合同草案亲自来到波斯，并且很快得到国王接见，国王相当热情，告诉他，“我们只想重新开始”。可是接下来依据新协议草案的谈判又因为分歧太大，陷入僵局。10个月的漫长博弈，就看谁先“将军”了。卡德曼准备了最后一步棋，逼宫。他紧急要求见国王当面辞行，说谈判破裂，必须回去了。国王马上挽留，说他可不愿意让尊贵的客人那么早就离开。接下来，双方达成了新的租借协议。新协议除了体现每吨固定费用之外，还增加了红利分享比例以及最低付款额：每年不得少于75万英镑。卡德曼的打将不是为了绝杀，是为了尽快下成一盘和棋，其实礼赞·汗·巴列维国王也是如此。
　　大萧条的阴影逐渐过去之后，英－波公司在波斯的开采量暴涨，波斯政府也获得了大笔收入，1937年达到了历史性的350万英镑。国王和公司的关系越来越融洽。巴列维国王十分重视国家的现代化建设，1935年，他决定把国名由波斯（源于以前的一个省名）改为伊朗（雅立安人之邦）。英－波（斯）石油公司随即更名为英－伊（朗）石油公司。
　　
　　《红线协定》和海湾拓展
　　英－波石油公司除了占据波斯的石油大本营，还把触角伸到几乎所有海湾国家。首先是伊拉克，这要追溯到1901年，马里奥特代表达西在德黑兰成功签下历史性的合同之后，返回途中经过君士坦丁堡争取美索不达米亚的租借开采权，但没有成功。1912年，德国英国荷兰三国企业组建了土耳其石油公司，由于英－波公司在中东的先发优势，其拥有合资公司50%的股权。第一次世界大战结束之后，1920年协约国最高委员会决定英国为伊拉克和巴勒斯坦的受委任统治国。英法签署了《圣雷莫协定》，该协定规定了英法两国在美索不达米亚的石油垄断权，法国取代了战败国德国的位置。
　　由于不满英法两国在中东的利益垄断，美国七家石油公司组成的联合体邀请美国著名企业家、慈善家古尔本基安（Calouste Gulbenkian，1869—1955）出面与英－波公司调解。同时美国政府也向英国政府施压。时任殖民部大臣的丘吉尔致信外交大臣寇松：“只要美国人被排斥在伊拉克的石油开发之外，我们在中东将会永无宁日”。随后寇松宣布：英国准备放弃《圣雷莫协定》。美国投桃报李：海军委员会正在制订旨在结束英－美海军对峙的协定，并且对英国在拉美的石油扩张采取更宽容的态度。1922年7月起，美国石油企业联合体与英－波公司就美国参加土耳其石油公司事宜进行了长达六年的谈判，终于在1928年7月31日签署了著名的《红线协定》，取代了8年前的《圣雷莫协定》。依据这个协定，英－波、壳牌、法国和美国公司（七家公司中最后只有新泽西标准和纽约标准两家参与）各占土耳其石油公司23.75%的股份，其余5%由古尔本基安获得，古氏从此得一美名：百分之五先生（Mr. Five Percent）。《红线协定》划定了四国五家公司的共同开采范围，也就是那根红线圈起的石油版图：埃及以东，波斯以西，除了科威特之外的全部海湾国家！
　　


　　美国的利益由《红线协定》保障了，英－波公司则抓住1914年土耳其石油公司的一项“自我放弃”（self-denying principle）条款钳制美国公司的行为，该条款规定所有阿拉伯地区的油源（除了埃及和科威特，另外，波斯不属于阿拉伯国家，而是伊斯兰国家）必须由土耳其石油公司集体开发。1946年，国际形势发生了变化，美国成为第一大国，因此，两家美国石油公司在美国政府的支持下，单方面宣布《红线协定》无效，伊拉克石油公司（1929年土耳其石油公司改名伊拉克石油公司）随之解体。
　　在《红线协定》生效的18年里，英－波公司中东石油霸主的地位逐渐被美国削弱。
　　1931年英－波公司与伊拉克续签了新的租借条款，伊拉克石油公司修建了两条输油管道，起点都在基尔库克大油田，一条通向黎巴嫩的的黎波里，一条通向巴勒斯坦的海法。输油管道主要满足了英法荷三国的利益。1939年，英－伊和荷兰皇家壳牌合资的海法炼油厂投产。
　　


　　英－波失去了沙特、巴林的石油，这要怪自己没眼光。新西兰工程师弗兰克·霍姆斯受到英－波在中东发迹的影响，1923年取得了伊本·沙特国王的授权，独家开发沙特哈萨省的石油，然后霍姆斯又陆续获得了沙特－科威特中间中立地带以及巴林的开采权。由于开采不顺利，1926年霍姆斯急于套现脱身，他首先希望把合同转让给英－波公司，后者拒绝了。于是沙特和巴林的开采权被卖给了加州标准和德士古，中间地带卖给了美国独立石油公司和西太平洋石油公司。
　　科威特是最后一个被发现有巨大石油储藏的海湾国家。1934年，英－波和海湾石油公司联合成立的科威特石油公司从科威特酋长艾哈迈德手中获得了租借开采权，1938年2月23日科威特布尔甘油田的一口井喷出了巨大的油流。
　　二战结束之前，美国公司成功突破了英－伊在中东的垄断之门。只剩下一个储量丰富的伊朗，美国人对英国人的宝地垂涎已久。二战后，英－伊在伊朗的地位受到了来自美国和伊朗政府的挑战。
　　
　　石油输出国的准国有化
　　在二战期间的1941年8月，英国和苏联联军入侵伊朗，推翻了被称为勾结德国的礼赞·汗·巴列维国王，扶植其子穆罕默德继位。战争期间完全控制了该国。战后，美国加强了对伊朗的渗透，力图与英国分享伊朗的石油资源。杜鲁门总统提出的四点援助计划主要针对伊朗。英苏撤军后，英国在政治上已经无法单独影响伊朗。
　　1943年，南美最大的石油输出国委内瑞拉和美国新泽西标准石油公司签订了五五分成的协议。这件事具有里程碑的意义，大大刺激了中东的各石油输出国。也让在这些国家开采石油的西方主要石油公司多了几分戒心。伊朗提出了五五分成的要求，被英－伊公司拒绝。英－伊公司主动示好，提出了一个补充协议，即把1933年协议中规定的每吨4先令的租借费用提高到6先令。例如，按照1933年协议标准，1949年伊朗政府应得1300万英镑，新协议增加到2200万英镑。而且还一次性支付500万英镑。其实英－伊公司颇有苦衷，二战以来，公司负担了英国政府抽取的高额税金。1935年，伊朗政府获得220万英镑，公司上交政府的税金只有其1/5，而1948年，税金达到1800万英镑，是付给伊朗的两倍！在公司面临产油国压力的情况下，政府根本不体恤。
　　1950年，沙特国王伊本·沙特同阿美石油公司（Aramco，由加州标准石油、德士古、新泽西标准石油合资建立）签订了五五分成的协议。这是中东地区第一个效仿委内瑞拉的案例。
　　1951年3月7日下午，伊朗首相拉兹马拉将军遇刺身亡，这位亲英国的首相在生前一直致力于调和英－伊公司和伊朗政府的关系，针对英－伊公司的补充协议，他向英－伊公司开价，希望得到预付2500万英镑，同时他保证该补充协议在议会通过。
　　议会中出现了一批强烈的爱国人士，其代表就是伊朗民族阵线的领袖摩萨台，他的主要政治主张是石油国有化，他们认为英国武力夺取伊朗的石油资源，干涉伊朗的主权。补充协议在议会被长期搁置。反对国有化的首相遇刺之后，民望甚高的摩萨台出任首相。4月底，国王签署了伊朗石油国有化的法案。此后，事态变得极为复杂起来。
　　英国外交部长莫里森表明政府的态度：绝不会认可伊朗单方面的决定。内务大臣卡拉汉（也负责海军事务）表示海军已经做好准备，向塞浦路斯和海湾派遣舰艇，必要时将武装占领阿巴丹。国防大臣说，如果这次让伊朗侥幸成功，得不到惩罚，埃及和其他中东国家也会受到鼓励，说不定下一次就是苏伊士运河的国有化了。
　　美国坚决反对英国动武，他们担心战争可能会让伊朗落入苏联之手。英国顺从美国的意见，还是通过外交途径向伊朗表态，若伊朗不能在1933年协议基础上调停，就向海牙国际法庭起诉。摩萨台的回复很简单：这是伊朗主权范围内的事情。接着英伊公司副董事长、美国国务卿艾奇逊的代表、英国政府的代表都赶赴德黑兰，力图调停，但是毫无效果。
　　到了6月，伊朗官方开始着手没收英－伊公司资产。武装士兵包围了英－伊公司办公楼，在那里举行了隆重热烈的国有化庆典。英－伊公司驻伊朗总经理坚持抗争，但是当他得知他的行为按照新公布的一项法律可以判处死刑之后，立即逃到了伊拉克。9月底，伊朗军队占领阿巴丹炼油厂。10月初，所有英－伊公司驻伊朗的员工都登上来接他们的英国皇家海军巡洋舰。英－伊公司完全撤离。
　　


　　唇亡齿寒，其他西方石油公司谁都不愿意填补英伊留下的空缺，英－伊公司也警告任何组织和个人都不得购买英－伊留下的资产。英－伊公司相信，如果伊朗不能出口石油，其财政就会出问题，自然还要找回来。
　　1951年10月底，摩萨台出访美国，在联合国辩解伊朗的行为，同时和包括总统在内的美国各级官员会晤。摩萨台赢得了广泛的尊重。杜鲁门甚至写信给刚刚重新上台的丘吉尔首相，劝他承认伊朗的国有化，丘吉尔没有照办。
　　摩萨台值得尊敬之处就在于心中只有伊朗主权，对列强都不屈服，美国人也逐渐懂得，无法透过他获得在伊朗的利益。支持伊朗国有化的杜鲁门总统卸任后，艾森豪威尔在1953年成为美国总统，还没有等到伊朗的经济因为缺乏石油收入而崩溃，丘吉尔向新总统提出军事干预的请求。美国人终于动手了，1953年8月，美国中央情报局和英国军情六处联合策划了一次代号为“阿贾克斯”（Operation Ajax）的行动，通过一次政变推翻了摩萨台政府，摩萨台本人遭到放逐。虽然摩萨台不再当权，但是伊朗人民的民族主义情绪十分高涨，摩萨台是伊朗历史上第一位真正通过民选产生的政府领导人，而标榜民主的西方强国，当遇到重大利益的时候，是可以践踏这个准则的。伊朗拒绝英－伊公司独自开发伊朗石油。由美英法荷四国的石油公司共同分割了原来属于英－伊公司的资产，组建了新公司：伊朗石油合资公司，在新公司中，英－伊公司占40%，5家美国公司平分40%，壳牌占14%，法国公司占6%。新公司的收益与伊朗政府五五分成。伊朗终于可以像委内瑞拉和沙特一样，与西方石油公司平分收益，这是彻底国有化之前的重要进展，我们不妨称作准国有化。
　　英－伊公司50年打下的天下，一下子变成众人瓜分，心情一定很糟糕。还好，伊朗政府决定拿出2500万英镑，几家新入伙的公司共拿出3200万英镑补偿给英－伊公司，此外还获得了1.82亿英镑的矿区使用费提成。
　　1954年10月，英－伊公司油轮“英国拥护者”号驶抵阿巴丹，装走了合资公司生产的第一批石油。12月，英－伊公司改名为英国石油公司（BP作为商标很早就在使用，从此BP商标和商号合一了）。
　　
　　石油武器和国有化
　　1948年5月14日，英国对巴勒斯坦的托管到期，英军撤离。同日，在巴勒斯坦的犹太人宣布建立以色列国，美国立即承认。阿拉伯国家军队联合进入巴勒斯坦，被以色列击败。从某种程度上说，以色列建国代表了美国的利益，给本来就混乱的中东地区再加变数，作为英国利益在中东的延伸载体，英－伊公司将要面临更复杂的局面。1956年爆发了第一次苏伊士运河危机，埃及宣布将运河收归国有，直接引发了英国、法国和以色列对埃及的侵略。阿拉伯国家不仅在石油源头上展开对西方的斗争，而且进一步让西方领教了石油运输的艰难。这次危机也引发了一场石油运输的革命。油轮的吨位从不到5万吨，增加到20万吨，甚至更大。
　　1960年9月，伊朗、沙特阿拉伯、伊拉克、委内瑞拉和科威特的代表在巴格达开会，决定联合起来共同对付西方的石油公司，维护产油国的石油收入，14日，五国宣告成立石油输出国组织，简称“欧佩克”(OPEC)。欧佩克在成立之初并没有发挥实质性的作用，西方各石油公司都没有当回事。
　　


　　1967年6月5日以色列用武力向阿拉伯世界反击，占领了约旦河西岸以及戈兰高地，并且觊觎苏伊士运河。阿拉伯国家在战场上从来都不是以色列的对手，因此他们拿起了石油武器，沙特、科威特、伊拉克等国宣布对英国、美国和联邦德国实施石油禁运。用沉船封锁了苏伊士运河。此举让欧洲的石油供应每天减少了600万桶。伊朗没有参加禁运，可是由于运河的关闭，BP的油轮必须绕道好望角。
　　BP随即高价租下希腊船王奥纳西斯拥有的世界最大的独立船队，总吨位超过250万吨。连同自有和长租的油轮，BP的油轮总吨位超过了1000万吨。这笔买卖十分划算，就在和奥纳西斯签约之后一周，世界租船费用就上涨了一倍。
　　由于美国放松国内石油开采限制，伊朗和委内瑞拉提高石油产量。禁运令很快就寿终正寝。
　　1971年底英国从波斯湾撤军，结束了长达一个世纪的中东驻军史。伊朗军队迅速填补了空白，占领了几个阿拉伯岛屿。利比亚领导人卡扎菲认为英国纵容了伊朗对阿拉伯的侵略，以此借口，将与BP合作的油田实施国有化。1972年底，伊拉克宣布石油国有化。1973年1月，伊朗国王穆罕默德·巴列维来到瑞士，召集所有在伊朗开采石油的企业，给他们出了一道叫做《圣莫里兹协议》的二选一的选择题：（A）他们将在7年内失去所有在伊朗的权益；（B）立即将石油控制权移交给伊朗政府，同时在20年内成为伊朗国家石油公司最受欢迎的客户。与会各公司都选择了B。国王事后高调宣布该协议最大限度地落实了1951年的国有化法案。1974年，BP在尼日利亚的油田被政府收回55%的股权。翌年，科威特、卡塔尔、阿联酋分别实施了彻底的石油国有化。
　　1973年10月的赎罪日战争期间，6个海湾石油国家与英美的石油公司就提高石油价格进行谈判，战争的进程左右着谈判的进程，一开始埃及得势，谈判进行很顺利，以色列一开始反击谈判就进行不下去了。事后，阿拉伯国家单方大幅抬升了石油价格，从4.75到11.75美元，使全世界都恐慌起来，史称第一次石油危机。这次危机导致美国的GNP下降了6%（1973—1975年），高速发展的日本经济也面临停滞。财富由主要西方工业国大幅向石油输出国转移，石油输出国1972年的年收入是2300亿美元，到了1977年，增长到14000亿美元。
　　中东国家的石油国有化并没有导致BP等石油公司利润的下降，只不过改变了其经营方式。1971年BP每日供油400万桶，其中90%通过自采，自采的部分有89%来自中东，其余来自非洲。国有化之后，以1976年为例，其自采部分只有每天46万桶，只占其总供应量的20%，其它供应都来自于向产油国购买。BP丧失了成本低廉的中东石油开采权，幸而，在家门口的北海和美国阿拉斯加都发现了大油田。
　　
　　工党政府卖股救急
　　1969年3月和1970年10月，BP在美国阿拉斯加和英国北海海域分别发现了大油田，这给了BP新的机会，足以弥补其在中东的损失。然而，这也迫使公司大幅提高勘探和建设资金投入，尤其是这两个地方自然环境极其恶劣，北海的风浪就曾经吞噬了BP的勘探船“海洋珍宝号”，造成重大人员伤亡。阿拉斯加的冻土地带、土著人利益以及绿色和平组织也给BP带来压力。于是，BP决定出售一些油田的股份，换取现金。1972年,它向日本出售了阿布扎比油田45%的股份，获得7亿美元现金。
　　保守党政府1974年下台后，股价暴跌，BP的大股东伯马石油公司濒临破产，为了获得资金和偿还贷款，伯马将质押给英国银行的BP23%股份转让给该银行。这样，英国政府和国家银行就总共持有74%的BP股份。德里克对政府占大多数股份的情况很担忧，他曾经告诉当时工党政府能源大臣托尼·本：“政府所持BP公司股份应控制在50%以下，以免破坏公司在美国、新西兰和其他八十多个国家和地区的信誉。我希望伯马那部分股份应该公开出售，只要不卖给外国政府”。托尼·本是工党政府中少有的坚定的石油国有化支持者，作为能源大臣，他不希望英国所属的北海石油资源被外国瓜分。德里克和本之间的分歧，其实站在每一方的立场都是对的。作为政府，他关心的是本国资源，以及政府对战略资源的控制，不乐意外国介入北海勘探。德里克关心的是企业的总体状况。换句话说，本只看到北海那一片，而德里克却胸中有全球。这时德里克可能最想说的话就是：你光知道不让别人采英国的石油，可是我们在别的国家采到的石油要远远多于英国的。
　　我们又要提到前首相希思，正是他，推动英国加入了欧共体，根据欧共体的原则，英国即便在英国所属的北海海域也只有不到一半的开采权。托尼·本也彻底放弃了石油的国有化改造。
　　此时的英国经济正处于最危难的时候，新任首相卡拉汉不得不向国际货币基金组织求援，财政部也作出了卖掉部分BP股份的决定。1977年6月，政府将持有的6600万BP股份委托九家券商出售，这场“世纪出售”所得共5.4亿英镑，缓解了财政困难。
　　1976年，政府成立了英国国家石油公司（Britoil），借此最大程度地占有北海石油资源。1982年完成了私有化改造，1987年该公司被BP收购。
　　
　　撒切尔主义取代凯恩斯主义
　　直到1986年秋，英国政府在BP仍然持有32%的股份。这个时代的历史背景是保守党的首相撒切尔夫人正在全力推进一系列经济改革措施，以撒切尔主义取代凯恩斯主义，力图重塑英国。作为医治“英国病”的一剂良方，国有企业全面实施私有化。所以，财政部通知BP董事长沃尔特斯，决定出售全部政府所持股份。这次出售与1977年工党卡拉汉政府卖股救财政所急有着根本的不同。对政府来说，钱不是最重要的，改制才是最重要的。伦敦证券交易所的主席建议政府：“由于这次拿到市场上出售的股票数额相当巨大，创造了该交易所交易最大的纪录，因此可以分三次在三年内完成出售，以免造成股市的震荡。”可是政府不接受，还是执意要一次卖光。英国政府显然没有估计到事情的严重性，他们大概没有注意到美国政府依据反垄断法案，在处理杜邦持股通用汽车一案上的谨慎做法，杜邦在通用汽车的股份按计划用了很多年才陆续出售掉。1987年10月15日，BP全部国有股上市交易（政府最后保留了1.8%股权，于1995年12月5日以5亿英镑的价格售出），伦敦股市随即暴跌。作为补救，政府安排英国银行购买了部分股票。BP董事长沃尔特斯警告交易所，大批股票有可能落入外国资本之手，这是无论英国政府和BP都不愿意看到的结果。
　　
　　科威特控股事件
　　沃尔特斯的预警很快就变为现实。海湾国家科威特自从完成石油工业国有化十多年之后，积累了庞大的外汇收益，以这笔收益作为资本金，建立了科威特国家投资局。该局购买了英国财政部出售的BP股票的1/3，也就是BP公司10%的股权。英国政府劝说科威特当局不要再增持了。可是在一周的时间里，该局控制的股权依次上升到15%、18%直至22%。在这期间，英国外交大臣杰弗里豪联合美国能源部长帕金森会晤了科威特外交部长哈里发，用两个大国的命令口气要求科威特收手，可是科威特当局置若罔闻，该出手时还出手。
　　BP告诉英国政府，科威特国家投资局已经可以控股BP了，接下来就会派员加入董事会，把BP的宝贵经营经验也会端走，还会影响BP的战略。同时，科威特也宣布很快就会支配北海油田的生产，还会要求BP投巨资建立脱硫工厂以便于处理含硫量很高的科威特原油。
　　英国政府发现外交领域已经无计可施，也不能像当年一样逞日不落帝国之强，依靠军事强权来解决问题，于是转而求助于法律。科威特在BP持股过多的问题被提交给垄断和兼并委员会裁决。裁决的结果是科威特必须减持到10%以下。政府出力不出钱，BP实在找不到一个合适的买主可以在低迷的股市中，拿出20多亿英镑购买科威特手中被裁决为不可以拥有的7.9亿股BP股票。1989年1月，BP出售了其位于澳大利亚的全部矿业事业，筹款24亿英镑，买回了科威特手中大半股票。
　　科威特控股事件解决了，虽然BP不情愿放弃矿业行业，可是，从此以后，专注于石油、天然气领域的BP，取得了更大的成就。
　　
　　小结
　　在石油业历史短短的100多年时间里，由于资源的稀缺，以及资源和销售的全球跨国布局，国际政治博弈和商业竞争从来都是唇齿相依的。从石油消费国来看，一方面，国家利用外交手段甚至军事手段保护本国石油公司的利益，一方面，石油公司的开拓进取以及积累的实力，保障了本国经济的发展，也为国家政治增加了话语权。在这个领域，纯粹的自由主义市场理念和自由国际贸易理念都显得不太适用。
　　石油企业的领袖需要兼具企业家、政治家和外交家的能力，例如BP和巴列维国王斗智的卡德曼，巧妙引入政府支持的格林韦。
　　中国的经济在全球来看属于后发优势，工业和民用的石油需求在近几年里出现了巨量的增长。中国的石油公司在短时间内就要经历世界主要石油公司几十年的经历，其挑战是艰巨的。如果中国石油公司不能在这个历史当口承受住考验，中国的经济就会面临瓶颈。本文挂一漏万，不能全面揭示石油业的政治规律，仅以BP的政治历史作为一个缩影，期望能够对肩负重任的中国石油业者以借鉴。
　　石油企业毕竟是企业，除了政治外交的考量，也要遵循企业的基本规律和生存发展的法则。BP作为一家英国公司，一反常态地没有遵循英国企业的管理传统，从一开始就具备了成为世界级公司的管理架构，尤其是在两次石油危机之后，由于采油和购油成本的大幅上升，其管理挑战就显得更为重大，下一篇将和读者一起分享BP的管理。
　　
　　战略轮回
　　
　　英美管理差异
　　据有关资料显示，第一次世界大战之前的英国企业，用于分红的股息一般占利润的80%～90%，这个比例远远高于美国企业。当因为增加设备而需要融资时，英国企业一般采用发行股票和信用债券。我们在BP创业初期那段历史中也能看到这样的印记，如上一篇所述，在1909年，英－波公司创立时，公司发行了没有投票权的60万优先股和60万公司信用债券，这是典型的英国式企业融资办法。英美企业的差异在于英国一直以来延续了个人资本主义的传统，对英国企业家来说，家族的大量而又稳定的收益比企业的长期增长更有吸引力。这决定了英美两国企业管理和企业规模的巨大差异。英国企业中的官僚化的管理组织规模都比较小，企业极易受到市场供求的影响，企业很少采用内部投资的方式来发展，而是偏好采用合并和购买（即横向的联合以及纵向的一体化）。美国企业恰恰与此相反。
　　由于上述差异，英国培育出的大企业相当少，而帝国化学、联合利华和BP就是其中的佼佼者，他们不约而同地采用了由领薪水的管理人员经营企业的非英国模式。直到第二次世界大战之后，美国模式才在英国大行其道。
　　联合利华在形成新组织模式之前，也曾经经过了漫长的痛苦的抉择，因为个人管理的习惯已经根深蒂固，它的名字“联合利华”就保留了当初管理模式的痕迹，即多个同行业公司的一种联盟，而不是建立在统一组织之上的新企业。与联合利华不同，BP能够形成这种模式，是由于其复杂的开创阶段的历史，而并非某个领袖人物的自觉意识和设计。达西作为首倡者，投机意识更胜于企业意识，他的经历特别像中国这些年因为投资矿业以及地产而暴富者的发家史。我们有理由相信，中国的下一个历史时期将会出现更多靠经营管理企业而不是靠投机获得巨额财富的人。标准英国模式的企业伯马公司接盘达西的事业以后，英国政府的投资介入让这家公司在股权权益上不再是一个家族公司可以完全控制的了，其第一任总裁格林韦只是一个领薪水的经理人，BP能够成为一家跨国的大公司，最早的管理基因就是在他手中成型的。钱德勒（Alfred D. Chandler, Jr.）在《规模与范围：工业资本主义的原动力》（Scale and Scope: the Dynamics of industrial capitalism）一书中曾经这样评价BP公司：该公司的历史表明，对生产、经销和管理进行细致而有计划的广泛投资，并由此而产生的组织能力，使得一家英国公司能够压倒当时竞争者捷足先登的优势，并在其全球少数卖主垄断中成为一个主要的角色。
　　
　　管理奠基：格林韦的远见卓识
　　格林韦（Charles Greenway, 1857—1934）在进入英－波公司之前，服务于肖·华莱士公司（Shaw, Wallace & Co.），一家典型的特种英国企业，其业务形式是做其他公司业务的总代理。伯马公司的炼油业务由其代理，此外，这家公司还代理了好多家英国企业在近东和远东区域的业务。在代理伯马公司业务中，他发现这家开采和炼油为主的公司是如何地依赖于在区域销售市场上占支配地位的同行公司的。像很多英国公司一样，伯马公司不肯自己投资建立销售组织。其在印度的销售就是通过格林韦与英荷皇家壳牌公司签订销售代理协议完成的。
　　格林韦进入英－波公司，并担任总裁兼常务董事之后，把建立自己的销售组织作为首要目标。然而，由于资金的限制，那时候，他不得不把许多销售业务代理出去，1912年，英－波公司的阿巴丹炼油厂业务和其在美索不达米亚区域的销售代理权交给斯特里克·斯科特公司。同年4月，英荷壳牌公司亚洲子公司取得了英－波公司亚洲和非洲市场的销售代理权。
　　1914年，格林韦出任董事长，政府的200万英镑投资以及第一次世界大战的爆发，成为英－波公司的转折点。有了钱，格林韦就可以“建立一个绝对一应俱全的组织”。BP历史研究者费里尔是这样解释格林韦这句话的：他的目标是建立这样一个公司，它生产和运输产品，并把产品直接销售给客户，销售过程中没有任何一个第三方直接插手。这种描述，在今天看起来似乎很平常，但是，在20世纪初的英国，企业把依靠代理作为常态的情况下，格林韦的目标就显得极为与众不同了。何况这家公司刚刚建立，其产品就要面向国际市场，其组织的建立无疑是个很大的挑战。在格林韦的领导下，英－波公司分别在生产、运输和销售、研究三个领域取得了突破。
　　生产 为了保证充足的产品供应，格林韦首先着手扩大阿巴丹炼油厂的产能，由1913～1914年度的89.3万桶增加到1917～1918年度的664.6万桶。使该炼油厂跃升为世界最大的炼油厂，工厂的总经理由总部直接控制。1924年，在英国本土的威尔士和苏格兰建立了一些小型的先进的炼油厂，可以应用波斯原油炼制汽油，满足欧洲市场的需求。
　　运输和销售 格林韦组建了完全自有的子公司——英国油船公司，介入批发和零售。建立了自己的船队，期望实现他确定的目标：90%的运输由自己完成。到1920年，已经拥有油轮三十余艘。1917年5月，格林韦以265万英镑的代价收购了英国石油公司，这家公司是欧洲石油联盟（EPU）在英国的销售子公司，母公司是德国公司，因战争被英国政府作为敌产没收。这家公司1906年成立，已经在英国市场建立了广泛的销售组织，占36%的市场分额。格林韦在与政府负责敌产的公共受托人谈判时表示：英－波公司将因此而获得任何一家新公司需要多年时间才能建立起来的销售组织。而且可以防止英荷壳牌公司在英国市场实现垄断。
　　研究 1921年森伯里研究实验室正式成立，这个研究机构建立在1917年成立的小型实验室基础上，当初是为解决海军燃油黏度过大的问题而建立的。
　　以上组织建立的步骤伴随着对实物设施的投资以及对大量管理人员的聘用。由于格林韦的远见卓识，英－波在1915年就首次实现了盈利。并在大量投资的情况下，1917年就向普通股股东支付了首次红利。1920年代初，英－波公司就已经确立了仅次于新泽西标准石油、英荷皇家壳牌，行业世界第三的位置，这个位置直到今天依然如此。
　　1927年，70岁的格林韦从英－波董事长位子上退休，并被皇室封为爵士。非常有趣的是，在退休四年之后，74岁的格林韦居然重新被任命为总裁一职，直到77岁去世。在1930年的年会上，他说：“我自信，我们公司创纪录的发展在世界史上尚无先例。”
　　
　　中央集权的职能化的组织架构
　　格林韦的继任者卡德曼（John Cadman ,1877—1941）1927年担任公司的董事长。他曾经在伯明翰大学担任采矿学的教授，在第一次世界大战期间出任英国政府的战时石油主管机关长官。如果说格林韦是为BP的管理和组织奠基的话，卡德曼就进一步加强了企业的组织能力。
　　1925年9月，卡德曼担任公司常务董事，他着手起草了英－波历史上第一份正式的管理组织计划文件，旗帜鲜明地在该计划中打上了美国模式的标签：根据军事模式和美国管理经验引伸出来的直线管理系统。这是一个中央集权的职能化的组织架构。尽管这个架构在20年前已经由美国的皮埃尔·杜邦在杜邦公司成功实施过，但是，在英国还是一次难得的创新。
　　“卡德曼计划”确定了四个主要管理部门：
　　（1）技术业务部门，负责勘探、生产和炼油业务；（2）批发和销售部门，负责精制油的销售；（3）财务部门；（4）总务部门。这四个部门分别下设若干职能单位。部门总经理作为内部董事，与卡德曼一起参加董事会，制定公司的战略规划，并分配资源、安排执行。卡德曼加强了职能参谋人员的作用，他们会协助高层管理者协调控制。这个计划中还包含了当时最先进的财务预算和资源分配的制度和流程。
　　在公司治理层面上，该计划沿袭了格林韦在1922年定下的规矩，那时候，由于公司已经获得了财务独立，代表政府的外部董事影响逐渐减小，格林韦认为外部董事“应该对公司抱谦虚谨慎的态度，以便于维护政府和公司之间的一种中立友好的特殊关系”。而皮埃尔·杜邦却无法让那些担任外部董事的亲戚们对他谦虚谨慎。
　　
　　价格战和《As-Is协定》
　　从格林韦开始，除了关注公司内部的组织架构，BP的主要经营任务是扩大全球市场的销售区域，这样就不得不与其他石油公司展开争夺，最后还是要通过石油公司之间的协定来解决。
　　价格战是从列宁的新经济政策以及标准石油和壳牌对亚洲市场的争夺中开始的。由于第一次世界大战以及福特廉价汽车的普及，世界石油需求增长迅速，出现了石油短缺的预期，随着新油田（例如委内瑞拉和墨西哥）被发现以及苏联石油大量出口欧洲，很快就变成石油供给过剩，壳牌和新泽西标准石油在亚洲开始了价格战，壳牌在欧洲为了抵制“共产主义石油”，向苏联也发动了价格战。实力逊色于两大巨头的英－波公司高挂免战牌，冷静等待事态的进展。终于，还是壳牌开始主持调停了。
　　1928年8月，有“石油拿破仑”称号的英荷皇家壳牌董事长德特丁（Henri Deterding，1866—1939）邀请卡德曼、新泽西标准石油公司的沃尔特在苏格兰的阿齐纳卡雷城堡渔猎聚会，秘密达成了“按现状”的协定（As-Is Agreement）。协定规定三家公司都继续维持当前的市场份额，稳定价格。这个被称为1928年石油卡特尔的协定，连同《红线协定》，一起构成了主要石油公司的竞争秩序。在此之前的整个1920年代，由于石油生产过剩，石油公司间不断进行的价格战损害了各自的利益。1928年初，卡德曼与德特丁已经达成了两个协议，第一，关于印度市场，由壳牌和伯马共同建立的公司负责销售，除了销售伯马在缅甸打出的油之外，剩余供应由壳牌和英－波平摊，作为交换，英－波保证不在印度发展自己的销售组织。第二，关于非洲、中东和锡兰等广大区域市场，由英－波和壳牌合资建立“统一石油公司”负责两个公司产品在上述领域的销售。 《As-Is协定》在1930年1月通过《关于欧洲市场的备忘录》得以加强，通过1934年6月的协定，把除了三巨头之外的四家美国公司也纳入此协定，这四家公司包括加州标准、纽约标准、德士古、海湾石油。从那时候起，有半个世纪的时间，这七家公司被称为“七姐妹”，他们几乎垄断了全球的石油市场。如果说《红线协定》是石油巨头瓜分全球资源的安排，那么As-Is协定就是他们瓜分全球市场的合约。
　　
　　20世纪70年代的多元化
　　像绝大多数大企业一样，BP也在20世纪70年代紧跟“多元化”的时尚。世界主要石油公司多元化的进程与其他工业门类的企业不同，他们基本上紧守能源领域。当然也有少量的例外，当时美孚石油公司（即纽约标准石油公司）即投资于房地产。BP选择了煤炭业、矿业、化工业、饲料业甚至计算机行业。
　　煤炭业 当时的一项关于固体燃料的研究报告认为，按照产生同样热量值衡量，煤炭的价格会高于石油的价格，而且煤炭的储量要多于石油和天然气总合的好几倍。BP采信了这个观点。1974年3月成立了煤炭公司，在接下来的三年里，BP购买了澳大利亚新南威尔士的克鲁萨（Clutha）煤矿50%的股份，这家澳大利亚第二大煤矿每年可以获得1.15亿英镑的收入。BP斥资3500万英镑买下加拿大的一处煤炭特许开采权。2200万英镑购买了南非的煤矿。此外，BP还在世界各地寻找煤炭资源。到1977年，其煤炭年产量达到2000万吨。
　　矿业 BP收购了总部位于伦敦的一家矿业托拉斯，从而控制了这个托拉斯在美国、加拿大、澳大利亚和非洲的矿山。并且BP还在全世界范围寻找铀矿和其他金属矿，以及参与太平洋深海矿床的联合勘探。
　　化工业 BP在英法德三国建立了生产苯、乙酸、聚乙烯、聚氯乙烯和聚丙烯的工厂。购买了孟山都和欧洲联合碳化物公司的化工业务。1979年，BP的化工产量达到450万吨。
　　饲料业 BP在饲料业的拓展始于意大利，1971年与意大利国家石油公司合资建立意大利碳氢化合物公司，1976年建立BP蛋白公司，每年可以从石油中提取10万吨蛋白。这种用于动物饲料添加剂的蛋白因为意大利政府的反对，最终放弃。BP转而大手笔收购饲料企业，直到1986年，BP成为美国最大的饲料提供商。
　　BP逐渐从一家主营石油天然气的公司转变为一家多元化的大企业。众所周知，多元化的实施会给管理结构带来巨大的压力。1977 年，BP开始着手研究其组织结构的变革。1981年，决定采用新的组织架构——矩阵式管理组织，这也是当时多元化大公司广为采用的组织结构。矩阵结构由两维组成，一维是按照行业划分的跨国公司，BP共涉及11个行业，它们分别是石油勘探开采业、石油提炼和销售业、化工业、矿业、天然气业、煤炭业、饲料业、清洁剂业、计算机业、船运业以及投资业。一维是按照国家市场划分的公司，由于BP的业务已经布局到70个国家和地区，因此这样的公司有70个。
　　
　　减量经营和多元化的优化
　　由于1980年9月萨达姆发动对伊朗的战争，在1973年那次石油危机之后，中东石油再一次严重短缺。国际油价创纪录地涨到42美元每桶。全球经济出现了新的衰退。1981年，年轻的沃尔特斯（Peter Walters）临危受命，接替斯蒂尔爵士，出任BP的董事长。这时候，他需要面临的危机似乎比前几次危机更严峻，因为这时的BP变得很大，一旦出现问题，危害就更大。
　　BP董事会分析认为，石油需求的下降不会是短期的现象。这会直接影响到公司的石油销售、运输和石油化学工业部门。据此，沃尔特斯开始实施BP的瘦身计划，以便能够保证公司有较好的现金流。这位喜欢创造口号的董事长喊出了两句著名的口号：“没有不可冒犯的神牛”，“如果规模大而不能赚钱，那种大就没有价值”。这两句口号成为BP减量经营的战斗檄文。
　　他首先宣布大幅削减公司的炼油能力。在三年之内，BP关闭了9家位于欧洲的炼油厂。其次，整顿石油化工业，保留了距离北海油田最近的格兰杰默思生产乙烯、乙烷和乙酸的工厂，还保留了聚乙烯项目，特别是用公司的聚氯乙烯公司的股份换取了卜内门化工的聚乙烯企业，其余化工项目都卖掉。
　　第三个需要削减的是运输部门。由于苏伊士运河的问题，BP曾经大幅扩张了自己的运力，造船大国日本一直不停地向BP提供新的大吨位的油轮。在这次削减之前，第一次石油危机中，BP就已经进行了一波削减油轮的行动。运力过剩是各石油公司普遍面临的一个问题，因此，处理过剩油轮就变得很困难。1976年出现了一个好机会，时任董事长大卫·斯蒂尔与伊朗国家石油公司合作成立了伊英海运公司，以5艘船作为入股资本，并且卖给伊朗5艘船。当然这仍然是不充分的，BP将小吨位的油轮尽数报废，将新造的油轮储备起来不用，降低了船速，此举可以增加流动中的石油库存。这些办法使得BP拥有的油轮从1972年的311艘变为1977年的115艘。1980年，BP的油船部门组建为BP运输公司，改组的目的是让这个部门成为BP的利润中心，而不是服务于自己公司的成本中心。然而，航运市场的衰退让这个利润中心一直处于亏损状态，截至1985年底，亏损已经达1.6亿英镑，次年，BP彻底甩掉了这个包袱。
　　最后，BP在1989年出售了全部煤炭事业。
　　在沃尔特斯任期的最后一年，石油行业全面复苏。BP终于迎来了曙光。他在离任时写给股东们的信中提到：“现在BP正处于积极进取的巩固时期，我们的资本支出要主要集中于勘探、开采、提炼、销售和化工等方面，因此，我们要加强有传统优势的领域。”
　　
　　矩阵制的废除
　　接替沃尔斯特董事长职务的霍顿（Robert Horton，1939—），任职前成功地处理了BP在美国事业的困境（BP于1987年全部收购俄亥俄标准石油公司，该公司在矿业投资中共损失60亿美元，BP就是通过逐步完成对该公司的收购而进入美国市场的），返回伦敦之后，他负责研究公司的组织问题。上任后，他明确提出以废除矩阵制为主要标志的变革计划——1990年计划。
　　跨国企业减少到四个，以往以国家为单位的分公司也改为跨国家的大区域公司。霍顿坚信以计算机技术为基础的信息化能够改变公司的官僚化倾向，并且可以减少组织的层级。因此，BP总部的2000人一下子裁减为350人。
　　霍顿认为，每个人都应该有一定的权限和自主权。他在推进1990年计划时，坚持用文化变革的手段。霍顿的主张被认为太具有美国的精神了。他的改革虽然端掉了很多人的饭碗，但是绝大多数人都非常支持他。可是，由于海湾战争的爆发，受整体经济环境的影响，BP的股价大幅下跌，利润也下降了。董事会最终放弃了霍顿，尽管认为他任职两年间的改革举措是对的。
　　自从霍顿辞职后，BP的高层秩序发生了根本的变化，接下来的几年，董事长和总裁不再由同一个人担任。董事长阿什伯顿认为，1990年计划能够得以最好执行的前提是改革从上层开始。董事长和总裁职务一肩双挑，一般被认为是美国大企业管理的特色，我们在此没有篇幅分析两种职务安排的优劣，也许这透露的信号是BP作为一家跨国的大公司，尤其是渗透到美国市场，并且成为美国最大的产油公司之后，不再以美国的管理（或者治理）为榜样亦步亦趋了。
　　新任总裁大卫·西蒙（David Simon, 1939—）毕业于剑桥大学，在著名的欧洲商学院INSEAD接受过管理培训。他一上任就提出了针对管理层的“1，3，5” 计划：即一年内减少债务10亿美元，到1995年时利润突破30亿美元，资本开支削减到50亿美元（英语中习惯10亿为单位，billion）。显然新总裁喜欢文字游戏，他还提出了BP新的座右铭：利润、声誉和合作（profit, reputation and teamwork, PRT），PRT的缩写恰恰是行业熟知的石油收入税（petroleum revenue tax）。因此，新的管理作风就由关注利润、周密计划和务实协作取代了霍顿时代的“文化变革”。
　　到1995年，这些目标都实现了，BP为此卖掉了碳氢化合物类企业以及饲料企业。员工人数控制在6万人，减少到1989年的一半。当年7月，大卫·西蒙担任董事长，约翰·布朗（John Browne，1948—）担任总裁。从此之后，完成了瘦身和专业化改造后的BP开始大幅提高其资本支出，进一步强化其石油主业。
　　BP的集中主业战略事后被证明是非常正确的，如今它已经不再是一家广泛多元化的大企业，而是专注于石油、天然气及其衍生产品的生产和销售的专业公司。
　　石油终有用尽的一天，最近几年来，BP投入巨资于新能源、绿色能源的开发中。其2000年开始启用的新标识绿黄相间的向日葵似乎也有这种面向未来的寓意。就连BP的寓意也悄悄发生了改变，从英国石油（British Petroleum）变为超越石油（Beyond Petroleum）。
　　
　　小结
　　由于摈弃了英国个人管理传统，采用经理人管理，以及更多地依赖内部投资扩大事业，BP的管理基础早在创业初期就已经确立，这使得它可以很快赶上当时的石油两巨头。
　　通过观察BP以及很多大型企业的历史，我们发现一个经验意义上的特点，那就是战略可能轮回，而管理的提升却不容往复。只有这样，战略轮回的实质才不是简单回到过去。同样是以石油为主业，而石油的成分在这100年间也毫无变化，但是今天的BP毕竟不是达西或者格林韦那个时代可以想象的了。