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资源基础理论是由著名学者杰伊·巴尼（Jay Barney）提出，组织绩效主要取决于三类内部资源：物质资源、人力资源以及组织资源。正是各种资源决定了企业如何利用机会，消除威胁。资源基础理论的基本前提是，为获取持久竞争优势而制定企业战略时，要首先考虑企业内部资源的构成、类型数量和特性。根据资源基础理论进行企业全面预算管理，要开发和利用企业独特的资源和能力，并不断地维护和强化这些资源。该理论还认为企业应当采用目前未被其他竞争公司所采用的战略，当其他公司不能复制科定战略时，实行该战略的公司便拥有持久的竞争优势。
一、企业推行全面预算管理的意义
全面预算管理是对企业经营活动进行协调、控制和考核，通过将公司的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，从而最大限度地优化资源配置，发挥最佳管理效果，实现企业经营目标和发展目标。从全面预算的内涵概念上可以看出，它是一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，是一种将所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式。全面预算管理必须与企业的经营战略和长期计划设立的目标一致。经营战略是未来3至5年企业发展的蓝图。明确企业要取得的结果；指出行动路线，并用一定的方法对企业的优势、劣势、面临的机会和威胁进行评估，分析企业所处的环境和占有的资源。按照资源基础理论，可以开发和利用企业独特的资源和能力，使企业拥有持久的竞争优势。企业现有的资源与未来目标之间需要有一个桥梁，这个桥梁就是全面预算管理。
（一）推行全面预算管理是企业实现科学管理的迫切需要 现代企业制度要求企业是自主经营、科学管理的市场经济主体。为了求得企业的生存、盈利和发展，必须将企业视为一个整体，在战略规划及战略目标的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属企业的目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。
（二）推行全面预算管理有助于协调各部门的工作 预算的编制使各部门员工了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其它部门间的关系。在努力实现企业总体目标前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其它部门共同完成企业的总目标，同时部门间也有了交换意见的基础。预算的制定过程同时也是企业各部门信息互相传达的过程。一个有效的预算编制不应该仅仅是企业内部信息简单地从上到下，或简单地从下到上的一个过程，还包括员工之间进行流动，综合企业内部信息求得最优解。这一过程可以促进各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通，使整个企业做到协调一致。同时预算本身也是企业内部经过协商所制定的一个契约，它反映了各部门之间的利益关系，合理的预算能够正确处理好这些部门之间的关因此，强化全面预算管理也必须从全员、全方位、全过程入手，在实践中不断地摸索，不断地总结，才能真正发挥全面预算管理的效能。
（三）推行全面预算管理是公司提高经济效益的有效途径 公司在实现经营和战略目标的过程中，要解决的关键问题是把市场需求与公司内部资源有机地结合起来。通过全面预算管理，可以合理配置公司内部资源，以保证最大限度满足市场需求，长期在市场上获得最大收益；在收入一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键，在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，公司始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高公司经济效益奠定了坚实的基础；全面预算管理实行程序化管理，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高公司经济效益提供了可靠的保证。
二、基于资源基础论的企业全面预算管理构建
既然全面预算管理能够将企业的最高层次的目标在具体的操作层次上加以落实，那么将全面预算管理与企业资源基础研究完美结合在一起，能从根本上实现企业战略目标和企业的增值。运用资源基础论是要实现企业整体价值的增值，达到资源优化配置的目的。而涉及资源的配置与量化就必须实行企业活动每一环节的价值增值，即企业价值链的完善与整合。即以企业资源基础目标为导向将企业增值科学、合理、有效地分解到各个环节（即各个价值链），企业根据各个环节及其所处发展阶段的目标和特点，制定全面预算，并进行相应的调整。同时，在全面预算的实施过程中，企业根据资源目标和发展的需要，将自身的价值链不断完善、整合。从而也使全面预算更具有可行性和可操作性，实现全面预算管理与企业资源运用的完美结合。在实务中，企业要根据不同发展阶段的战略要求，研究企业价值链的构成，确定购、产、销等各业务流程，明确新产品开发、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各个环节价值增值的可能性，然后制定相应的全面预算管理。
（一）树立正确科学的全面预算管理理念公司必须树立正确、科学的全面预算管理理念，即：全面预算管理是一种使公司资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是公司的发展战略，核心是公司经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理，它的核心职能就在于对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任部门和责任人身上，从而实现三者的统一，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现公司运行和管理的高度信息共享。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
（二）落实责任，健全组织体系，确保预算管理的全面性具体表现在：
一是以点带面，全面推进。预算管理虽由财务部门牵头，但预算管理是一项庞大、复杂的系统工程，且全面预算管理所指的效益目标不是单个的、孤立的，它包含着一系列相互制约、相互影响的子目标，故组织机构不健全，就无法通过全面预算的编制、执行、监控、评价、考核等过程，确保企业生产与经营、生产与管理间的相互配合、相互协调。在落实组织机构、人员配置的基础上，可分别选定一、二个基础工作较好的下级企业进行试点工作，取得经验，以点带面，全面推进，扎扎实实的稳步推进全面预算管理工作。
二是明确责任，各负其责。明确责任，就是要明确全面预算管理的内容和责任。要明确各级管理部门预算管理理的职责，界定计划部门、财务部门、业务部门各自的责任，明确哪些预算由哪个部门负责；根据实施过程中出现的新情况，不断完善与之相适应的全面预算管理体制，充分体现全面预算管理机构的职能。各负其责，就是按照事权统一、权责对等的原则，界定公司、部门、下级公司在预算管理中的权责，确定责任主体，落实全面预算管理责任；建立相互衔接、互为支撑的预算保证体系，健全预算管理的激励和约束机制。
三是完善考核，奖优罚劣。缺乏相应的预算考核、激励制度，造成预算的编制与实际执行相脱节，致使预算不能成为各下属公司考核的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性，这是考核制度不健全的必然结果。因此，企业应尽快出台预算管理的相关考核、激励办法，将预算管理各个环节的指标与各下属公司领导班子的经营业绩挂钩；而下属公司则可根据实际情况，出台相应的考核细则，把下属公司的经营目标与营业部及机关部门责任人的业绩挂钩，以此类推，直到把总体经营目标的实现与全体员工的收入挂上钩。
参考文献：
［1］［美］弗雷德·R·戴维著：《战略管理》，经济科学出版社2008年版。
［2］罗元涛：《浅析企业如何推行全面预算管理》，《公用事业财会》2009年第5期。
［3］史建梁：《强化企业全面预算管理的思考》，《中国乡镇企业会计》2009年第3期。
［4］张焕成、董淑兰、杨连刚：《基于战略导向的全面预算管理体系》，《中国农业会计》2008年第7期。（编辑杜 昌）
一、企业推行全面预算管理的意义
全面预算管理是对企业经营活动进行协调、控制和考核，通过将公司的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，从而最大限度地优化资源配置，发挥最佳管理效果，实现企业经营目标和发展目标。从全面预算的内涵概念上可以看出，它是一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，是一种将所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式。全面预算管理必须与企业的经营战略和长期计划设立的目标一致。经营战略是未来3至5年企业发展的蓝图。明确企业要取得的结果；指出行动路线，并用一定的方法对企业的优势、劣势、面临的机会和威胁进行评估，分析企业所处的环境和占有的资源。按照资源基础理论，可以开发和利用企业独特的资源和能力，使企业拥有持久的竞争优势。企业现有的资源与未来目标之间需要有一个桥梁，这个桥梁就是全面预算管理。
（一）推行全面预算管理是企业实现科学管理的迫切需要 现代企业制度要求企业是自主经营、科学管理的市场经济主体。为了求得企业的生存、盈利和发展，必须将企业视为一个整体，在战略规划及战略目标的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属企业的目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。
（二）推行全面预算管理有助于协调各部门的工作 预算的编制使各部门员工了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其它部门间的关系。在努力实现企业总体目标前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其它部门共同完成企业的总目标，同时部门间也有了交换意见的基础。预算的制定过程同时也是企业各部门信息互相传达的过程。一个有效的预算编制不应该仅仅是企业内部信息简单地从上到下，或简单地从下到上的一个过程，还包括员工之间进行流动，综合企业内部信息求得最优解。这一过程可以促进各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通，使整个企业做到协调一致。同时预算本身也是企业内部经过协商所制定的一个契约，它反映了各部门之间的利益关系，合理的预算能够正确处理好这些部门之间的关因此，强化全面预算管理也必须从全员、全方位、全过程入手，在实践中不断地摸索，不断地总结，才能真正发挥全面预算管理的效能。
（三）推行全面预算管理是公司提高经济效益的有效途径 公司在实现经营和战略目标的过程中，要解决的关键问题是把市场需求与公司内部资源有机地结合起来。通过全面预算管理，可以合理配置公司内部资源，以保证最大限度满足市场需求，长期在市场上获得最大收益；在收入一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键，在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，公司始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高公司经济效益奠定了坚实的基础；全面预算管理实行程序化管理，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高公司经济效益提供了可靠的保证。
二、基于资源基础论的企业全面预算管理构建
既然全面预算管理能够将企业的最高层次的目标在具体的操作层次上加以落实，那么将全面预算管理与企业资源基础研究完美结合在一起，能从根本上实现企业战略目标和企业的增值。运用资源基础论是要实现企业整体价值的增值，达到资源优化配置的目的。而涉及资源的配置与量化就必须实行企业活动每一环节的价值增值，即企业价值链的完善与整合。即以企业资源基础目标为导向将企业增值科学、合理、有效地分解到各个环节（即各个价值链），企业根据各个环节及其所处发展阶段的目标和特点，制定全面预算，并进行相应的调整。同时，在全面预算的实施过程中，企业根据资源目标和发展的需要，将自身的价值链不断完善、整合。从而也使全面预算更具有可行性和可操作性，实现全面预算管理与企业资源运用的完美结合。在实务中，企业要根据不同发展阶段的战略要求，研究企业价值链的构成，确定购、产、销等各业务流程，明确新产品开发、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各个环节价值增值的可能性，然后制定相应的全面预算管理。
（一）树立正确科学的全面预算管理理念公司必须树立正确、科学的全面预算管理理念，即：全面预算管理是一种使公司资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是公司的发展战略，核心是公司经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理，它的核心职能就在于对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任部门和责任人身上，从而实现三者的统一，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现公司运行和管理的高度信息共享。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
（二）落实责任，健全组织体系，确保预算管理的全面性具体表现在：
一是以点带面，全面推进。预算管理虽由财务部门牵头，但预算管理是一项庞大、复杂的系统工程，且全面预算管理所指的效益目标不是单个的、孤立的，它包含着一系列相互制约、相互影响的子目标，故组织机构不健全，就无法通过全面预算的编制、执行、监控、评价、考核等过程，确保企业生产与经营、生产与管理间的相互配合、相互协调。在落实组织机构、人员配置的基础上，可分别选定一、二个基础工作较好的下级企业进行试点工作，取得经验，以点带面，全面推进，扎扎实实的稳步推进全面预算管理工作。
二是明确责任，各负其责。明确责任，就是要明确全面预算管理的内容和责任。要明确各级管理部门预算管理理的职责，界定计划部门、财务部门、业务部门各自的责任，明确哪些预算由哪个部门负责；根据实施过程中出现的新情况，不断完善与之相适应的全面预算管理体制，充分体现全面预算管理机构的职能。各负其责，就是按照事权统一、权责对等的原则，界定公司、部门、下级公司在预算管理中的权责，确定责任主体，落实全面预算管理责任；建立相互衔接、互为支撑的预算保证体系，健全预算管理的激励和约束机制。
三是完善考核，奖优罚劣。缺乏相应的预算考核、激励制度，造成预算的编制与实际执行相脱节，致使预算不能成为各下属公司考核的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性，这是考核制度不健全的必然结果。因此，企业应尽快出台预算管理的相关考核、激励办法，将预算管理各个环节的指标与各下属公司领导班子的经营业绩挂钩；而下属公司则可根据实际情况，出台相应的考核细则，把下属公司的经营目标与营业部及机关部门责任人的业绩挂钩，以此类推，直到把总体经营目标的实现与全体员工的收入挂上钩。
参考文献：
［1］［美］弗雷德·R·戴维著：《战略管理》，经济科学出版社2008年版。
［2］罗元涛：《浅析企业如何推行全面预算管理》，《公用事业财会》2009年第5期。
［3］史建梁：《强化企业全面预算管理的思考》，《中国乡镇企业会计》2009年第3期。
［4］张焕成、董淑兰、杨连刚：《基于战略导向的全面预算管理体系》，《中国农业会计》2008年第7期。（编辑杜 昌）