代表企业：艾美特公司
　　掌门人：蔡正富
　　主营业务：小家电
　　企业亮点：艾美特公司1991年在深圳设厂，从单纯OEM模式起家，到ODM建立自有品牌，销售业绩获得了快速增长，在1997年到2006年的10年间，销售额从5000多万元达到60亿元，实现了逾百倍的增长。
　　
　　一家生产电暖器、电风扇的小家电企业，可以雄踞市场并且生意做得风声水起，这不能不让创业者倍感振奋。小家电可以做出的学问远比想象的要大得多。依靠强大的设计能力和完备的质量控制手段，艾美特电暖器连续3年中国市场占有率第一，电风扇连续数年位列前两甲，艾美特已成为中国消费者家喻户晓的精致小家电品牌之一。
　　同时，艾美特布局的全球战略也开始收获果实，凭借多年与诸多国际知名品牌的深度合作，艾美特产品相继打入日本、韩国、英国、法国、美国、加拿大等全球100多个国家和地区，并占据了欧洲最大的电风扇市场份额。
　　《科学投资》经过多年对中小企业的创业历程进行研究后发现，企业正在进入微利时代，对于生产自主产品、品牌的企业来说，微利时代中像PPG一样将企业产品外包，显然是一个提升利润，降低风险的方法之一。随着这类需求的扩大，为别人做全能代工，帮客户实施“虚拟工厂”便成为一个不错的商业模式。对于拥有自己科技含量的企业来说，将自己的技术“无私”服务客户的同时，赚取高额利润，显然可以大大缩短自己研发、自己生产、自己销售的过程，可以快速实现技术的利润转化，不失为一条迅速崛起的捷径。
　　艾美特就是这样的一个大工厂，它最大的特点就是能圆客户“虚拟工厂”的梦，并且在帮客户“圆梦”的同时，不断壮大自己。从工业设计、模具开发、金属冲压、组装生产到终端测试，所有工作全部一手包办，客户只需贴上自己的品牌，就能对外销售。艾美特凭借多年的代工经验，把握了市场的流行脉搏，并将其融入到产品设计上。
　　强大的工业设计能力与昂贵的测试设备，为艾美特构筑了一座高高的竞争壁垒。当中国电扇出货价格如滑梯般下降时，艾美特电扇的售价却能逆势拉升。
　　
　　艾美特的模式路径
　　艾美特是一家专业生产小家电的知名台资企业，是世界最大的家用风扇生产厂家之一。该公司于1991年在深圳宝安区石岩镇建成投产，注册资金2200万美元，现有员工8000余名，年产值60亿元。
　　小家电有大文章，全球有将近两成的电扇来自艾美特的工厂，每年有超过1000万台的电扇和电暖扇、电磁炉等产品在艾美特的工厂生产，然后被源源不断地发运到全球各地。艾美特的客户包括日本三洋、东芝、韩国三星与法国HEV等一些知名厂商，产品的终端用户遍及世界各地。
　　2007年，艾美特与海尔电器、五粮液以及蒙牛乳业等100多家中资企业一道荣膺“中国最具市场竞争力品牌”。
　　艾美特崛起于台湾经济腾飞时期，很快在电扇行业窜红。1991年，公司营收达到1亿元时，开始在大陆设厂。当时，中国内地刚开放对港澳台及外资设厂，艾美特算是先锋，坐享抢得先机的好处。此后不过6年时间，艾美特的营收规模成长即超过10倍。
　　艾美特走上代工之路并非偶然，当初也是事出有因，被逼无奈。1997年，国内知名厂商美的电器大举进入小家电产业，因为得到了政府大力扶持，美的电器不仅成功上市，从股市筹集了大量资金，还在短短一年内，将广东省近200家电扇企业全数收编，一跃成为全球最大电扇厂商，产量是艾美特的5倍以上。
　　产业格局虽然因此而得以重整，但是，面对比自己大数倍的对手，艾美特没有打价格战的本钱，只好另寻出路。当时的艾美特决策层开始考虑转型的问题，一个思路是通过精益生产为产品创造更高的附加价值，另外一个思路就是建立“虚拟工厂”，靠服务争取市场份额。后来的事实证明，这两条路都选对了。
　　艾美特当时踏出的第一步，是效仿台积电的做法，让企业不只卖产品，更卖服务。艾美特要把自己建立成一座“虚拟工厂”，所谓“虚拟工厂”是指，企业从工业设计、模具开发、金属冲压、组装生产至末端测试，所有工作一手包办，客户只需要把产品运回去贴上自己的标牌，就能对外销售。
　　艾美特建立了一个500人的工业设计团队，汇聚了包括日本、法国、英国、中国台湾及中国香港、大陆等全球各地的工业设计精英和技术研发强将，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。这批工业设计团队，每年为艾美特开发200件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的电器，艾美特的产品目录是其6倍之多。
　　


　　“我们的客户只需带着脑袋来，就能够做生意。”蔡正富说。如今，艾美特已有95％的零组件实现完全自制，强大的设计能力，使艾美特不仅能够为客户OEM，更具备代客设计的ODM能力，成为全能代工者。
　　在市场上，艾美特的报价远比同业高，但外商客户却照样向艾美特采购电扇，因为客户精算后发现，艾美特强大的设计能力，可以创造很高的附加值，整体成本其实更低。以艾美特的大客户汤浅为例，最近3年的出货量提高10倍，但员工数却较3年前还少，原因就在于艾美特分担了其制造系统的功能。
　　品质源于细节。“像造航天飞机一样做产品”，这是蔡正富的一句名言。以制造航天飞机的态度制造家用电器，每一个微小部件都要经得起最苛刻的检验。
　　艾美特以制造高品质的产品作为企业的发展战略。风扇虽小，质量也不能含糊，风速、静音、材质、工艺等，每一个很细小的环节都能看出制造者的用心程度。从设计的源头开始，从理念到做工，从品质到品位，艾美特都在追求一种精致化，比如风扇的外形是否能和用户家居装饰的风格相配，是否设计精巧而不占用太多宝贵的空间，功能上能否和空调搭配使用而形成互补等，这些所谓的“精致”细节因素，才是决定中高端风扇市场竞争力的根本要素。
　　艾美特不仅在产品设计上追求精致的工业设计外形，在生产过程中也要求严苛的精致品质，通过全面的质量管理，从产品设计到封装的各个环节确保产品品质。普通风扇电机生产出来后都只是泡一下，就直接拿到生产线上组装产品，而艾美特为了保证其电机产品品质，还要多加“经过160℃的高温烘烤6个小时”与“再放置24个小时”的工序。
　　走进艾美特的工厂，有一栋被员工们称为“宝马大楼”的试验楼，之所以这么叫，是因为该楼任何一间实验室的投资成本，都比一辆宝马轿车要贵。其中，投资新台币500万元的静音设备，原本只有在日本日立的冷气事业部门才看得到，艾美特竟拿来测试每台售价不到20美元的电扇，有时难免让外人觉得奢侈，但是艾美特觉得很有必要。
　　强大的工业设计能力与昂贵的测试设备投入，为艾美特筑起一座难以逾越的高门槛，当大陆电扇业的产品平均出货价格，以每年降价超过10％的速度向下掉，目前仅剩7美元不到时，艾美特每台电扇的平均出货价格却能逆势拉升到15美元。这时候，我们才看到艾美特的高明之处，正是源于其对卓越品质的更高追求。
　　靠着精致化的产品策略，艾美特摆脱了与内地同业玩价格战的企业宿命，成为万绿丛中的一点红。差异化的竞争，也使一些竞争对手越来越没了信心，相继放弃了抵抗。2000年，日本三洋决定关闭全部海外工厂，将订单交给艾美特。接下来的两年，东芝、汤浅等日商也相继退出电扇生产行列，而艾美特借此机会一举攻占日本1/3的电扇市场。
　　由于长期坚持最高的产品品质标准，艾美特成为国内小家电业首家通过3C认证的企业，并先后获得了ISO9001和ISO14000等国际标准认证。也正因为如此，艾美特的产品才拥有了一大批忠诚的老用户和老经销商，在10年间快速成长为中国精致小家电的领导品牌。
　　
　　设计的普适化
　　小家电满足的是消费者对于高品质生活的渴望，因此产品的工业设计是重中之重。事实上，精致化已经成为艾美特的独特品牌个性，艾美特在工业设计上高度重视人机一体及技术、市场与美学的完美统一。
　　艾美特的设计理念是“普适化哲学”—设计永远不要限制自己。人为地给自己设置文化障碍，设计的产品必然不能走得太远。因此，艾美特鼓励借鉴不同行业和领域的经验，突破科技与非科技，家电与非家电，时尚与非时尚的界限，产品便拥有了更多人性化的色彩。
　　中国地域辽阔，很多类型的电器产品因为气候、地理等条件的差异，而在全国的推广中被区隔开，这令一些电器厂商因为产品适应性差而大伤脑筋。突破地域等各种限制也是“产品普适化”的基本涵义，艾美特有一款机械式除湿器，它的独特之处在于，能比同类产品在更大的温度范围下使用，它的使用温度范围在5℃-35℃之间，而其他品牌的除湿机就只能在18℃-35℃的温度下使用，因为这个特点，即便在北方城市的冬天使用，也不用经常担心结冰的问题；艾美特电压力锅也具备这个特点，适合高原、平原等各种地区使用，完全符合“普适化”思想，因而得到市场热推。毫无疑问，越不挑剔地域条件的家电产品越能有效打开市场空间。
　　普适化的另一个特点在于人性化，更多地结合使用者的实际需求设计产品，最大限度地满足人们的需要。以空气湿度调节为例，艾美特除湿器有一个设计受到消费者“人性化设计”的评价，除湿器水箱排水是很麻烦的事情，通常几个小时就要排水一次。艾美特的设计人员在除湿器后盖设计了一个塑料小孔，可外接排水管，让消费者感到大为方便。
　　显然，通过这样一些细节的考虑，艾美特产品赢得了更多用户的信赖和好感。
　　
　　领先 高度 品牌
　　艾美特的成功可用六字表达：领先、高度、品牌。
　　领先：早在欧美发达国家进行产业结构大调整的20世纪80年代，艾美特就以世界性的前瞻眼光看到国际产业分工趋势，抢先一步以全球化的视野开办世界的“虚拟工厂”。这种领先开办世界“虚拟工厂”的好处在于：可以替补欧美发达国家退出的但需求仍然巨大的产业空白，大大缩短企业成长经验曲线，减少企业自营市场的成本，快速完成企业早期成长的资本积累，将企业生存风险降至最低。
　　高度：艾美特以世界性的视野和高度进行企业定位，生产世界最优质的电风扇，使企业成为世界最优“虚拟工厂”。生产世界最优质的电风扇，就必须让企业按世界的眼光和标准去发展、去构造可以实施这个战略的组织及产业链支持体系。快速构建了国际分工的电风扇生产产业链，构建了全球化的“虚拟工厂”，为全球的电风扇企业生产电风扇。
　　艾美特企业定位于生产全球最优质的电风扇，它遵循的产业标准是全球最苛刻、最高端的，这种全球视野化的高标准约束下的产品品质，不像大众化出口企业简单拿下几个认证就完事，而是涵盖了产品的每一项指标、每一块材料，都遵循各种国际标准的最上限，这使艾美特成为世界最优“虚拟工厂”。
　　品牌：艾美特在做成世界最优“虚拟工厂”后，并没有马放南山，而是完成世界“虚拟工厂”的再次飞跃，创立品牌。
　　中国制造业紧密融入世界经济格局得益于较大成本优势，但一味以低成本的规模优势创建的世界“虚拟工厂”并不能给中国带来福音。低成本制造只能使中国企业处在世界产业链的最底端，利润分配最可怜。而品牌溢价、知识产权、创意的巨大溢价，是加工企业不可以奢望的，没有品牌，即使有巨大资本和国际品牌合资借船出海，也要付出重大代价，TCL并购汤姆逊就是一例。
　　中国众多出口企业单一的外向型加工模式让外方看见你在国内市场“空缺”的软肋，简单的代工能力不能产生高额溢价，更无法削弱国际买家的成本议价能力。据极品策略传播机构的调查，外商和中国企业谈判时会清晰地了解这个企业在国内的产业地位，如果是国内的品牌企业，其制造的获利比非品牌企业要高出5%-7%。基于对世界市场和中国市场的战略考虑，艾美特在创建了“规模化制造型”的世界“虚拟工厂”后，从另一高度创建了“品牌创意型”的世界“虚拟工厂”，树立了创中国及世界优秀品牌的战略。