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ZARA有多高冷？作为于2006年最早将快时尚带入中国的品牌，ZARA面对这个飞速发展的市场从来没有改变自己的节奏。所有从实体店铺起家的零售商都面临着电商的威胁，ZARA也未能幸免。为让同店销售数字变得好看，ZARA已经在中国关闭了一些盈利性不怎么样的门店，即便它开在热门商圈。
但关店显然并不解决根本的增长问题。在欧洲市场，ZARA面临ASOS等纯时尚电商，以及Boohoo、Everlane等DTC（Direct to Custumer）品牌的竞争。在中国，ZARA的对手还有天猫和京东这类电商平台。大量在线下没有实体店铺的对手逼迫着ZARA作出改变。
2012年9月，ZARA上线了自己的中文官方网店，属于在内地市场较早启动电商业务的国际品牌。之后不久，它又进一步推出了官方APP。ZARA将相应的配送工作交给了顺丰，后者是目前国内收费最昂贵的物流公司。除了购物达到一定金额便可免费送货，ZARA甚至还提供免费上门收取退换货的服务。ZARA的线上服务设计更符合品牌在商品“过剩”时代的生存策略，即将公司的经营重点从产品转向服务。
对于第三方的电商平台，ZARA选择的也是合作，它于2014年加入了天猫，是最早进驻天猫的国际品牌之一。靠着在线下累积的声誉，ZARA一进驻天猫就获得了优于同行的增长。与天猫店的7天退换货政策不同，ZARA在官网和自有APP上提供与实体店铺一样的长达30天的退换货服务，一些款式也优先向自营电商供货。与此同时，ZARA在负责电商订货的团队之外设立了数字部门，配备专门的线上营销人员，主要为自营平台导流，营销人员的KPI考核也以之为目标。
并且，ZARA虽然跟天猫签的是独家协议，但一直没有跟天猫做很深入的捆綁。这种谨慎合作贯穿了ZARA中国电商战略的始终。在中国现有的电商格局下，它的很多举动背后都有其微妙之处。
ZARA还对自营的零售基础设施始终高度重视。刚开始发展电商时，ZARA曾计划在上海浦东机场附近买地自建一个物流中心，后来出于成本考虑作罢。
投资人总是既希望看到公司对线上竞争应对得当，又不想回报率有所降低。在两难面前，作为上市公司的Inditex必须想办法找到新的增长点。大本营欧洲的电商业务是个机会，其中西班牙更是全欧洲网购渗透率最低的国家之一。根据Aberdeen Standard Investments的统计数据，2016年西班牙线上销售额只占整体比例的3%，相比之下欧洲的平均水平为8%，而英国为15%。
彭博社今年6月的报道揭示了Inditex在这个方向上的一些计划。报道中指出，Inditex今年夏天开始在西班牙总部运营一个占地9万平方米的新配送中心。同时，它还正在荷兰建立一个新的物流中心，这些投资加起来超过1.5亿欧元——这很容易令人想到一个以欧洲为目标市场的大型服装电商平台，类似服装界的亚马逊或者天猫。
理论上讲，这个方向是正确的。与中国聚集了阿里巴巴、京东和腾讯3家在电商领域有所涉及的大公司不同，欧洲目前没有一家独大的电商公司，那里即便对亚马逊来说也是个新兴市场。当地的竞争还处在基础设施建立阶段，这些基础设施包括适合电商的仓储和物流系统。旗下拥有8个子品牌的Inditex当然有必要在这个领域谋求主动。
因此，在眼下这个重新投资欧洲的时间窗口，中国市场对ZARA和Inditex来说更像是一个学习基地，一个绝佳的零售创新试验场，还不仅仅是市场投入的对象。
在ZARA内部一些人士看来，公司面临挑战的并不是产品，没有理由怀疑跟着欧洲大牌走的设计会有什么根本性问题，除非那些欧洲大牌集体走偏了。
1975年创立的ZARA并不缺乏商业模式创新和技术驱动两条基因。它在20世纪设计的“快时尚”模式每年更新大约两万款衣服，使得门店每周可以有两次上新，更新频率差不多是按两季更新商品的传统服装品牌的近30倍。
驱动这一商业模式的正是技术。其物流管理系统每年在全球传输着上万款服装，有时候甚至能精细到把当季在门店滞销的商品撤回仓库，等到下个销售季再售卖；销售系统更是可以做到每天更新全球所有店铺的销售数字，以此预测一款衣服通常在第一周能卖出多少，以及第二周和第三周的销量会是什么走势。这些系统都没有现成的，而是由ZARA根据商业模式的需要独立开发。
再开发出一套适于线上线下融合的销售系统并非不可能，但谁也不知需要多长时间，而且失败的可能性同样存在。
ZARA推行电子商务的态度非常明确。倘若针对线上线下融合的销售系统开发成功，ZARA也很可能会在全球市场都应用这一技术。互联网带给ZARA的冲击的确比一开始更加深入了。ZARA目前面临的最新冲击来自淘宝网红店。这些店铺主要基于淘宝做生意，但是模式接近快时尚。
与这个群体的爆发式增长相对应的是，ZARA的线上增长率正在趋缓。这当然部分缘于基数扩大，毕竟开展自有电商和进入天猫以来，线上销售目前在ZARA中国的销售占比中已达到约30%，是母公司全球电商占比水平的3倍（按2017财年数据）。不过这同时也意味着如果要实现欧洲天猫或亚马逊的计划，ZARA需要先解决当前模式下的线上增长瓶颈。
中国依然可以是试验场。
9月27日的“超级品牌日”是ZARA第一次参加同其他品牌的联合营销活动。配合天猫店的线上销售，ZARA最初的方案是邀请张艺谋和蔡国强共同在门店里制作一个秀，以表现ZARA在时尚方面的“高级感”和话语权。这个方案最后被天猫否决了，理由是线上营销活动只存在一天，太“高级”的线下展示只是浪费。
而按照天猫“超级品牌日”项目的合作要求，ZARA需要与明星合作。这项要求反过来触及了ZARA的不适之处。ZARA的企业文化除了不信任第三方平台，也不愿意与明星过度捆绑。
但ZARA最终选择了适应新规则。关于明星，它挑选的是周冬雨和吴磊，也就是你目前能在ZARA的线上店铺中看到的那两位。他们身穿ZARA的“wear future”系列，试图传达ZARA依然引领潮流的感觉。不过，两位年轻艺人与ZARA签订的代言合约只有3个月。此举仍然能从侧面说明ZARA对与明星合作的态度：适度开放，但仍非常谨慎。当年轻人的注意力都投向手机屏幕的时候，ZARA必须对自己的逻辑多少作出调整。
跨国公司繁重的沟通成本和严格的管理层级也一直是中国市场本土运营的负担。甚至针对中国市场的每一个线上表述文案和露出图片，都要上交给西班牙总部确认。现在，ZARA在社交媒体上的态度已经有所改变。比如在微博上撰写内容时，公司允许“你喜欢A还是B？”这样的互动式问句出现，而在此之前，公司许可的沟通方式仅有“流苏长裙”这类客观词语和冷冰冰的描述。
最终，这场由天猫和ZARA共同操办的营销活动未能带来足够的营销回报。9月27日的“ZARA超级品牌日”结束时，通过ZARA天猫店铺产生的销售额并没有达到预期。
往好的方面理解，这说明ZARA不依赖第三方的态度富有远见：推出才3年，这个大型营销产品就显现出了疲态，更别提其他存在更久的电商产品及背后的平台。
然而沮丧之处也是显而易见的。天猫目前是ZARA在中国最大的电商合作伙伴，后者覆盖的三四线城市是ZARA希望拓展的市场，它目前在那里几乎没有店面，自营电商的用户也主要集中于一线城市，而且销售额大约只是天猫店的1/2。如果连这种合作都初现瓶颈，那么ZARA想要持续提升增长率的目标便更难达成。
ZARA接下来可能会重新调整它与天猫合作的预期，把更多精力放在小程序上。总之，ZARA仍然会是那个精明的西班牙公司。它最新的变化是在今年合并了电商和实体店铺的业绩考核，两个部门终于不用为销售指标“打架”了。
但关店显然并不解决根本的增长问题。在欧洲市场，ZARA面临ASOS等纯时尚电商，以及Boohoo、Everlane等DTC（Direct to Custumer）品牌的竞争。在中国，ZARA的对手还有天猫和京东这类电商平台。大量在线下没有实体店铺的对手逼迫着ZARA作出改变。
2012年9月，ZARA上线了自己的中文官方网店，属于在内地市场较早启动电商业务的国际品牌。之后不久，它又进一步推出了官方APP。ZARA将相应的配送工作交给了顺丰，后者是目前国内收费最昂贵的物流公司。除了购物达到一定金额便可免费送货，ZARA甚至还提供免费上门收取退换货的服务。ZARA的线上服务设计更符合品牌在商品“过剩”时代的生存策略，即将公司的经营重点从产品转向服务。
对于第三方的电商平台，ZARA选择的也是合作，它于2014年加入了天猫，是最早进驻天猫的国际品牌之一。靠着在线下累积的声誉，ZARA一进驻天猫就获得了优于同行的增长。与天猫店的7天退换货政策不同，ZARA在官网和自有APP上提供与实体店铺一样的长达30天的退换货服务，一些款式也优先向自营电商供货。与此同时，ZARA在负责电商订货的团队之外设立了数字部门，配备专门的线上营销人员，主要为自营平台导流，营销人员的KPI考核也以之为目标。
并且，ZARA虽然跟天猫签的是独家协议，但一直没有跟天猫做很深入的捆綁。这种谨慎合作贯穿了ZARA中国电商战略的始终。在中国现有的电商格局下，它的很多举动背后都有其微妙之处。
ZARA还对自营的零售基础设施始终高度重视。刚开始发展电商时，ZARA曾计划在上海浦东机场附近买地自建一个物流中心，后来出于成本考虑作罢。
投资人总是既希望看到公司对线上竞争应对得当，又不想回报率有所降低。在两难面前，作为上市公司的Inditex必须想办法找到新的增长点。大本营欧洲的电商业务是个机会，其中西班牙更是全欧洲网购渗透率最低的国家之一。根据Aberdeen Standard Investments的统计数据，2016年西班牙线上销售额只占整体比例的3%，相比之下欧洲的平均水平为8%，而英国为15%。
彭博社今年6月的报道揭示了Inditex在这个方向上的一些计划。报道中指出，Inditex今年夏天开始在西班牙总部运营一个占地9万平方米的新配送中心。同时，它还正在荷兰建立一个新的物流中心，这些投资加起来超过1.5亿欧元——这很容易令人想到一个以欧洲为目标市场的大型服装电商平台，类似服装界的亚马逊或者天猫。
理论上讲，这个方向是正确的。与中国聚集了阿里巴巴、京东和腾讯3家在电商领域有所涉及的大公司不同，欧洲目前没有一家独大的电商公司，那里即便对亚马逊来说也是个新兴市场。当地的竞争还处在基础设施建立阶段，这些基础设施包括适合电商的仓储和物流系统。旗下拥有8个子品牌的Inditex当然有必要在这个领域谋求主动。
因此，在眼下这个重新投资欧洲的时间窗口，中国市场对ZARA和Inditex来说更像是一个学习基地，一个绝佳的零售创新试验场，还不仅仅是市场投入的对象。
在ZARA内部一些人士看来，公司面临挑战的并不是产品，没有理由怀疑跟着欧洲大牌走的设计会有什么根本性问题，除非那些欧洲大牌集体走偏了。
1975年创立的ZARA并不缺乏商业模式创新和技术驱动两条基因。它在20世纪设计的“快时尚”模式每年更新大约两万款衣服，使得门店每周可以有两次上新，更新频率差不多是按两季更新商品的传统服装品牌的近30倍。
驱动这一商业模式的正是技术。其物流管理系统每年在全球传输着上万款服装，有时候甚至能精细到把当季在门店滞销的商品撤回仓库，等到下个销售季再售卖；销售系统更是可以做到每天更新全球所有店铺的销售数字，以此预测一款衣服通常在第一周能卖出多少，以及第二周和第三周的销量会是什么走势。这些系统都没有现成的，而是由ZARA根据商业模式的需要独立开发。
再开发出一套适于线上线下融合的销售系统并非不可能，但谁也不知需要多长时间，而且失败的可能性同样存在。
ZARA推行电子商务的态度非常明确。倘若针对线上线下融合的销售系统开发成功，ZARA也很可能会在全球市场都应用这一技术。互联网带给ZARA的冲击的确比一开始更加深入了。ZARA目前面临的最新冲击来自淘宝网红店。这些店铺主要基于淘宝做生意，但是模式接近快时尚。
与这个群体的爆发式增长相对应的是，ZARA的线上增长率正在趋缓。这当然部分缘于基数扩大，毕竟开展自有电商和进入天猫以来，线上销售目前在ZARA中国的销售占比中已达到约30%，是母公司全球电商占比水平的3倍（按2017财年数据）。不过这同时也意味着如果要实现欧洲天猫或亚马逊的计划，ZARA需要先解决当前模式下的线上增长瓶颈。
中国依然可以是试验场。
9月27日的“超级品牌日”是ZARA第一次参加同其他品牌的联合营销活动。配合天猫店的线上销售，ZARA最初的方案是邀请张艺谋和蔡国强共同在门店里制作一个秀，以表现ZARA在时尚方面的“高级感”和话语权。这个方案最后被天猫否决了，理由是线上营销活动只存在一天，太“高级”的线下展示只是浪费。
而按照天猫“超级品牌日”项目的合作要求，ZARA需要与明星合作。这项要求反过来触及了ZARA的不适之处。ZARA的企业文化除了不信任第三方平台，也不愿意与明星过度捆绑。
但ZARA最终选择了适应新规则。关于明星，它挑选的是周冬雨和吴磊，也就是你目前能在ZARA的线上店铺中看到的那两位。他们身穿ZARA的“wear future”系列，试图传达ZARA依然引领潮流的感觉。不过，两位年轻艺人与ZARA签订的代言合约只有3个月。此举仍然能从侧面说明ZARA对与明星合作的态度：适度开放，但仍非常谨慎。当年轻人的注意力都投向手机屏幕的时候，ZARA必须对自己的逻辑多少作出调整。
跨国公司繁重的沟通成本和严格的管理层级也一直是中国市场本土运营的负担。甚至针对中国市场的每一个线上表述文案和露出图片，都要上交给西班牙总部确认。现在，ZARA在社交媒体上的态度已经有所改变。比如在微博上撰写内容时，公司允许“你喜欢A还是B？”这样的互动式问句出现，而在此之前，公司许可的沟通方式仅有“流苏长裙”这类客观词语和冷冰冰的描述。
最终，这场由天猫和ZARA共同操办的营销活动未能带来足够的营销回报。9月27日的“ZARA超级品牌日”结束时，通过ZARA天猫店铺产生的销售额并没有达到预期。
往好的方面理解，这说明ZARA不依赖第三方的态度富有远见：推出才3年，这个大型营销产品就显现出了疲态，更别提其他存在更久的电商产品及背后的平台。
然而沮丧之处也是显而易见的。天猫目前是ZARA在中国最大的电商合作伙伴，后者覆盖的三四线城市是ZARA希望拓展的市场，它目前在那里几乎没有店面，自营电商的用户也主要集中于一线城市，而且销售额大约只是天猫店的1/2。如果连这种合作都初现瓶颈，那么ZARA想要持续提升增长率的目标便更难达成。
ZARA接下来可能会重新调整它与天猫合作的预期，把更多精力放在小程序上。总之，ZARA仍然会是那个精明的西班牙公司。它最新的变化是在今年合并了电商和实体店铺的业绩考核，两个部门终于不用为销售指标“打架”了。