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摘要：在中国当前的经济背景之下，只有紧跟时代的脚步，磨刀不误砍柴工，杜绝外强中干，不断加强企业内部控制建设，提高对企业内部控制制度的重视程度，才能在恶劣的生存环境中站住脚跟。建立科学的风险识别机制，帮助企业有效的规避风险，从而使企业在未知的道路越走越远。同时加强企业信息化建设和监管力度，确保每一条信息的可靠性，真实性，合法性，树立良好的信用形象。只有这样企业才能在激烈的竞争中占据优势，从而为企业获取最大利润。
关键词：内部控制；建设研究；加强控制
一、企业内部控制规范体系的基本要求
（一）必须涵盖企业全部业务范围
当前，“风险控制导向”内部控制框架模式成为企业采用的主流模式，其在五要素的基础上拓展到了八要素，将“内部环境”取代了“控制环境”，在“内部环境”中引入了风险管理理念、风险偏好两个概念。此外，企业风险管理框架中所覆盖的报告范围也超出了内部控制整合框架财务报告的范围，它提出的目标也上升到了“战略目标”层次； 最重要的是，它将风险的控制管理提升到了前所未有的高度，充分重视了对于风险的事前和事中控制。企业要按照《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》、《上市公司治理准则》等法律法规的要求，建立切合自身实际的内控体系，并与企业现有的管理体系整合成一体化管理体系，不仅包括企业发展目标、原则、内容等基本规范，还包括对各个部门具体工作的规范。
（二）必须形成一套完整的操作系统
内部控制的基础是企业内部分工，核心是一系列具有控制职能的方式、措施及程序。对企业而言，一是要做好内部控制体系建设前准备。内控整合项目启动时要成立以法人为第一责任人、高管为成员的内控体系整合工作领导小组，负责内部控制体系建设及决策等全局性、方向性工作；领导小组下设实施小组，负责日常联络、内控工作协调及内控建设过程中重要问题的讨论； 实施小组下设项目组，负责内控相关工作的具体开展和实施。二是要编制一本实用的《内部控制手册》。《内部控制手册》要涵盖企业业务和管理的各个环节，着重突出重要单位、重要业务、重要流程和重要风险点的管控。要确立目标责任制、财务审计监督、绩效考核、岗位交流、岗位培训、重大事项汇报、职务聘任等为主要内容的奖惩约束管理机制，进一步明确内部控制建设是以财务为核心并辐射相关业务管理流程的控制制度，使得成本效益性原则得以较好体现。三是要建立一套好的运行机制，提高作业效率，从而保证企业内部控制能够得到有效贯彻实施。
二、加强企业内部控制的措施
（一）结合实际进行风险评估，科学制定应对方案
风险评估是识别单位风险，并进行风险应对的过程。所以，风险评估需要首先了解可能产生的风险事项和情形。了解了风险事项之后，就要利用企业内部已有的风险评估机制，对这些风险进行判断，是否是在本企业的风险偏好范围内的。要按照“目标 - 风险 - 控制”的模式，围绕风险控制目标，从戰略 - 目标 - 业务层面，实现目标衔接一致，并具有可操作性，以风险为导向，根据识别出的影响目标实现的内部和外部风险因素选择规避、降低、分担或承受风险，并制定系列的控制措施，把风险控制在主体的风险容限和容量范围之内。企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。
（二）根据评估结果，进行企业业务层面风险控制建设
首先，确定业务层面风险控制框架。企业要根据自身生产经营业务情况，结合质量、环境、职业健康安全等体系要求，以采购业务、销售业务、研发业务等多项应用指引内容为基础，将企业生产经营业务划分为采购业务、销售业务、研发业务、生产业务、存货管理等若干个一级流程和若干个末级流程。其次，合理分工，明确流程，梳理责任人。梳理责任人应结合企业生产经营实际情况，在深入领会负责模块对应的相关应用指引要求和相关体系要求的基础上，结合实际情况，采用询问、查阅、综合分析等方法，全面梳理业务流程，确定流程控制目标，识别影响目标实现的固有风险，并组织开展风险性质及发生的可能性、影响度、重要性等方面的讨论，最终明确风险等级。项目组综合风险态度、风险承受能力等因素确定风险控制点（关键控制点与一般控制点），评估现有流程风险控制的有效性，优化、完善业务流程，整合、优化末级流程的流程图、流程描述、风险控制措施。在流程梳理的基础上，制定或修订管理制度。再次，开展流程试运行，检验流程设计合理性及运行有效性，进一步完善流程。要组织各业务部门进行流程试运行与部门自查，各流程主推部门为试运行与自查的责任单位，内控小组配合完成，通过流程试运行与自查识别流程设计与运行缺陷，按照“依据缺陷标准，确认缺陷类型 - 分析缺陷產生的根源 - 沟通缺陷整改方案 - 报告缺陷及整改方案 - 补充测试，确认缺陷整改效果”的过程组织完成缺陷整改。
（三）建立内部沟通机制
在企业管理层方面，要成立内控领导小组，投入一定的人力和财力，带领员工共同进行内控建设，为内控的推进提供良好内部环境。首先，应建立例会制度。各职能及生产部门须在会上以书面形式上报“内控工作报告”，汇报内控的进展情况、存在的问题、解决的方案、遇到的困难以及需要企业给予协助的事项，并由内控领导小组组长对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后内控部门负责进行回复，保证所有问题都能得到及时有效的解决。其次，企业应建立内控体系的定期工作总结。内控负责人就内控开展情况进行工作总结，由内控部门进行通报，督促各单位的内控执行力。第三，要建立重大项目的单独汇报机制。内控负责人对于内控建设中发现的重大问题要求及时进行汇报，以实时处理可能的重大风险。此外，有关人员联系方式应公开，作为信息直接传递的一个重要渠道，帮助企业及时了解内控风险。
三、结束语
综上所述，内控管理并非一朝一夕可以有效开展的，其需要长时间的坚持和努力，通过长时间的内控强化，能够让企业单位进入到全新的管理时代，能够让其里程碑的意义得以实现。因此，相关人员以及单位要对此问题予以高度重视，通过合理的措施提升内控质量，让企业单位的内控管理上升到一个新的高度。
参考文献：
[1]杨寿成.中小企业加强内部控制建设研究[J].经济研究导刊，2015，09：10-11.
[2]王彩虹.中小企业加强内部控制建设研究[J].现代经济信息，2015，18：105.
[3]韩蕊.企业加强内部控制建设研究[J].中外企业家，2016，04：163-164.
关键词：内部控制；建设研究；加强控制
一、企业内部控制规范体系的基本要求
（一）必须涵盖企业全部业务范围
当前，“风险控制导向”内部控制框架模式成为企业采用的主流模式，其在五要素的基础上拓展到了八要素，将“内部环境”取代了“控制环境”，在“内部环境”中引入了风险管理理念、风险偏好两个概念。此外，企业风险管理框架中所覆盖的报告范围也超出了内部控制整合框架财务报告的范围，它提出的目标也上升到了“战略目标”层次； 最重要的是，它将风险的控制管理提升到了前所未有的高度，充分重视了对于风险的事前和事中控制。企业要按照《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》、《上市公司治理准则》等法律法规的要求，建立切合自身实际的内控体系，并与企业现有的管理体系整合成一体化管理体系，不仅包括企业发展目标、原则、内容等基本规范，还包括对各个部门具体工作的规范。
（二）必须形成一套完整的操作系统
内部控制的基础是企业内部分工，核心是一系列具有控制职能的方式、措施及程序。对企业而言，一是要做好内部控制体系建设前准备。内控整合项目启动时要成立以法人为第一责任人、高管为成员的内控体系整合工作领导小组，负责内部控制体系建设及决策等全局性、方向性工作；领导小组下设实施小组，负责日常联络、内控工作协调及内控建设过程中重要问题的讨论； 实施小组下设项目组，负责内控相关工作的具体开展和实施。二是要编制一本实用的《内部控制手册》。《内部控制手册》要涵盖企业业务和管理的各个环节，着重突出重要单位、重要业务、重要流程和重要风险点的管控。要确立目标责任制、财务审计监督、绩效考核、岗位交流、岗位培训、重大事项汇报、职务聘任等为主要内容的奖惩约束管理机制，进一步明确内部控制建设是以财务为核心并辐射相关业务管理流程的控制制度，使得成本效益性原则得以较好体现。三是要建立一套好的运行机制，提高作业效率，从而保证企业内部控制能够得到有效贯彻实施。
二、加强企业内部控制的措施
（一）结合实际进行风险评估，科学制定应对方案
风险评估是识别单位风险，并进行风险应对的过程。所以，风险评估需要首先了解可能产生的风险事项和情形。了解了风险事项之后，就要利用企业内部已有的风险评估机制，对这些风险进行判断，是否是在本企业的风险偏好范围内的。要按照“目标 - 风险 - 控制”的模式，围绕风险控制目标，从戰略 - 目标 - 业务层面，实现目标衔接一致，并具有可操作性，以风险为导向，根据识别出的影响目标实现的内部和外部风险因素选择规避、降低、分担或承受风险，并制定系列的控制措施，把风险控制在主体的风险容限和容量范围之内。企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。
（二）根据评估结果，进行企业业务层面风险控制建设
首先，确定业务层面风险控制框架。企业要根据自身生产经营业务情况，结合质量、环境、职业健康安全等体系要求，以采购业务、销售业务、研发业务等多项应用指引内容为基础，将企业生产经营业务划分为采购业务、销售业务、研发业务、生产业务、存货管理等若干个一级流程和若干个末级流程。其次，合理分工，明确流程，梳理责任人。梳理责任人应结合企业生产经营实际情况，在深入领会负责模块对应的相关应用指引要求和相关体系要求的基础上，结合实际情况，采用询问、查阅、综合分析等方法，全面梳理业务流程，确定流程控制目标，识别影响目标实现的固有风险，并组织开展风险性质及发生的可能性、影响度、重要性等方面的讨论，最终明确风险等级。项目组综合风险态度、风险承受能力等因素确定风险控制点（关键控制点与一般控制点），评估现有流程风险控制的有效性，优化、完善业务流程，整合、优化末级流程的流程图、流程描述、风险控制措施。在流程梳理的基础上，制定或修订管理制度。再次，开展流程试运行，检验流程设计合理性及运行有效性，进一步完善流程。要组织各业务部门进行流程试运行与部门自查，各流程主推部门为试运行与自查的责任单位，内控小组配合完成，通过流程试运行与自查识别流程设计与运行缺陷，按照“依据缺陷标准，确认缺陷类型 - 分析缺陷產生的根源 - 沟通缺陷整改方案 - 报告缺陷及整改方案 - 补充测试，确认缺陷整改效果”的过程组织完成缺陷整改。
（三）建立内部沟通机制
在企业管理层方面，要成立内控领导小组，投入一定的人力和财力，带领员工共同进行内控建设，为内控的推进提供良好内部环境。首先，应建立例会制度。各职能及生产部门须在会上以书面形式上报“内控工作报告”，汇报内控的进展情况、存在的问题、解决的方案、遇到的困难以及需要企业给予协助的事项，并由内控领导小组组长对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后内控部门负责进行回复，保证所有问题都能得到及时有效的解决。其次，企业应建立内控体系的定期工作总结。内控负责人就内控开展情况进行工作总结，由内控部门进行通报，督促各单位的内控执行力。第三，要建立重大项目的单独汇报机制。内控负责人对于内控建设中发现的重大问题要求及时进行汇报，以实时处理可能的重大风险。此外，有关人员联系方式应公开，作为信息直接传递的一个重要渠道，帮助企业及时了解内控风险。
三、结束语
综上所述，内控管理并非一朝一夕可以有效开展的，其需要长时间的坚持和努力，通过长时间的内控强化，能够让企业单位进入到全新的管理时代，能够让其里程碑的意义得以实现。因此，相关人员以及单位要对此问题予以高度重视，通过合理的措施提升内控质量，让企业单位的内控管理上升到一个新的高度。
参考文献：
[1]杨寿成.中小企业加强内部控制建设研究[J].经济研究导刊，2015，09：10-11.
[2]王彩虹.中小企业加强内部控制建设研究[J].现代经济信息，2015，18：105.
[3]韩蕊.企业加强内部控制建设研究[J].中外企业家，2016，04：163-164.