论文部分内容阅读
记者印象：与颇具规模、欣欣向荣的隆力奇小镇相比，徐之伟董事长的办公室看上去可谓充实而质朴。在记者印象中，谈话间的每一个出人意料之处，最终都会落脚在隆力奇事业的传承和发展之上。这种源于实践的实用主义哲学，作为中国大陆改革开放以来第一代企业家的共同成功特质，给人一种强烈的时代感。
“一目了然，沟通解决”工作法
徐之伟在企业管理中有一个自己的“一目了然，沟通解决”工作法，源于他出身木工，而且做了多年大师傅的早年经历。这也使得他曾经有机会去管理和商业的世界殿堂哈佛商学院进行分享。
“木工必须是看到结果才能动手的。”徐之伟解释说，“木工心中有一个全景图，要打一个什么样的家具，自己心中早已勾画好了。有几块材料，哪块材料做什么用，都心中有数。”徐之伟把木工的工作过程分解为“构思、设计、选料、成型”几个步骤，特别强调每个步骤中的预见性。“凡事预则立”，木工大师傅不但要“胸有成竹”，还要在样式上进行创新。设计就是落在图纸上，画出来告诉东家将来得到一套什么样的家具。选料则要求事先确定有哪些料，“一棵树倒下来，够不够？还缺多少材料，缺哪些材料？”动工之后，是一个漫长的过程，需要“水泡火烘”等各种手段来固定木材的纤维，需要经过木工、雕花、油漆等各个工序，然后准确地计算工期。
在中国大陆企业界，流程化的思想，肇始于20世纪末，但一开始并没有引起多少重视。近几年来，随着IT技术的进步，可视化、甚至动漫化的流程和管理逐渐成为大型制造企业追逐的目标。没有读过几年书的徐之伟先生，却在实践中长期受益于此，而且，难能可贵的是，这一切还都是他自己悟出来的，令人不得不啧啧赞叹。究其原因，记者认为，把复杂的事情简单化，用最简单的方式进行沟通、进行管理、进行实践，这是人类的共同价值追求，并不分东方西方。
徐之伟认为，现在隆力奇管理上还比较科学，发展也很稳健，与他的这种“木工理论”有或多或少的联系（记者认为是“密不可分”）。直到现在，徐之伟在隆力奇还是更喜欢讲木工的道理，采取木工的沟通方式，“一时半会儿说不清楚的事，画出图来就一目了然，还可以据之检验最终的成果。”
西谚有云：“魔鬼藏在细节中。”那时候木匠做的是榫卯工程，近十年的木工生涯，使徐之伟形成了精细的工作习惯和承担风险的意识。“那时候做木工，打完了眼，做完了榫，必须对得上；不然损坏浪费了材料，大师傅要对东家进行赔偿的。”
“过去的（1970年代）木工不像现在只是掌握某方面的技术，那时候的木工是全能的。”徐之伟所说的全能，并不局限于技术，更重要的是与东家沟通的能力和满足东家需求的态度，这多少有些出乎记者的预料。“东家打家具是做什么？儿子结婚还是女儿出嫁？还是老几样？能不能更多倾听东家的意见？”在那个很多大师傅被认为架子很大、根本听不进去东家意见的年代，会沟通的年青徐之伟已经颇具顾客意识，被认为没架子、思想新（做出来的家具样式新）。几家做下来，口碑相传，徐之伟很快就生意盈门。
中国式传承的徐氏注释
虚岁62的徐之伟，依然很年轻，但却在2013年，“早早”卸任CEO，宣布由二儿子徐晓平接任，有条不紊地开始了“百年隆力奇”事业传承的第一步。
其实，在更早的八、九年前，甚至十多年前，徐之伟就开始思考谁来接班的问题。在采访中，身为曾经的成功的木工大师傅，徐之伟甚至用了“设计”一词来说明他对接班人问题的缜密慎重思考，因为这是他“逃不了”的重大责任，需要有“预见性的”规划。
“空降兵”首先被排除，因为这在中国大陆鲜有成功的先例，因为隆力奇毕竟是一家有着二十八年历史的中国企业。
但是，与很多因中国特色的“独生子女”国策（计划生育）而没有选择的已经隐退或即将隐退的民营企业家相比，徐之伟是幸运的，隆力奇是幸运的，因为徐之伟有两个儿子。在兄弟俩进行充分交流之后，在征询孩子们的意愿之后，在作为父亲的徐之伟结合他们的性格、工作特点并根据自己作为企业创始人的经验进行判断之后，二儿子徐晓平超越性格偏软的哥哥，自然而然地在留学归来后进入隆力奇，开始为自己“更适合地”接棒进行一步步的历练。于是，“子承父业很自然地成为最好的选择。内部人很容易接受，外面也不会有什么议论。这样的舆论（环境）也更有利于企业的未来发展。”徐之伟认为，作为一个大企业，传承不仅仅是企业本身或所有人（股东）的事情，更是一连串的事，会影响到包括顾客、合作伙伴等在内的企业上下游，甚至更宏大的社会经济生活；而且，这种影响是相互的，对大企业来说尤其如此，因为“作用力越大，反作用力也就越大”。“接掌CEO，并不仅仅是表面上显耀的权力和荣耀，更多的时候是一种沉甸甸的责任，需要全身心地投入进去，从解决一些繁琐的事情开始。”话语间，徐之伟不知不觉中流露出自己作为父亲对儿子徐晓平CEO的关爱之情。
在徐之伟看来，企业传承，也从来都不仅仅是接班人一个人的事。大企业的传承，至少在组织结构上，需要一个管理团队并形成一种梯队。先后与徐之伟一起创业的“老人”，很多都正和徐之伟一同一天天老去，掌舵虽不适宜，但依然可以在相当长的一段时间内担任“肱股之臣”。高速发展的隆力奇一直在不断地从社会外界吸收人才，但人才到了一个企业，在时间上需要一个三到五年的适应过程，需要用工作业绩来获得大家的一致认同。
“扶上马，送一程。”这是许多民营企业传承中的务实之举，也是囿于割舍不断的血脉之链，徐之伟在隆力奇的做法也不例外。“我也可以帮助他做一些具体的事。这么多年下来，我在企业管理各个方面应该是一个熟练工了。”徐之伟董事长谦逊地半开着玩笑。在他看来，自己做董事长，儿子做CEO，分工上可以很灵活。这与经典教科书上董事长与CEO分别负责战略决策与具体执行的分工不同，因为徐之伟的出发点是，一切为了培养一个好的接班人。“他（徐晓平CEO）认为我管得多了，我就放掉一点；他觉得太累了，我可以兼一些事做做。等他越来越熟练了，就可以谈自己的观点，实施自己的想法。” 除了企业的经营管理权，在同样甚至更重要的所有权（产权）传承方面，中国历史上的家业和企业，有长子继承制，有诸子平分制；西方目前的主流是经过历史检验的家族信托制度；香港著名的华人企业家李嘉诚，则采取了家族信托制度作为手段，实现了以长子继承并资助二儿子创业为主的传承。展望十年之后的财富传承，徐之伟表示一切皆有可能，这要看今后的发展和变化，自己不可能指定一个框框，因为“这（框框）很可能不利于发展”。“对元老、管理层和贡献较大的员工进行股权激励，甚至上市成为公众公司，一切都有可能。”徐之伟对此持有一个非常开放的心态。“目前看来，还不是减少（分散）资产的时机，因为企业依然处于成长期，内外部都面临很多困难和很大风险。”徐之伟强调说。
中国式传承众说纷纭，徐之伟董事长却用来自自己长期实践的企业管理艺术，正在务实地将其演绎成了一种科学的、可操作的执行方法，展示出一种步骤分明的实用哲学。这在中国向来被认为是必不可少的，也已经深入许多中国企业家和中国人血脉的印记。
员工是企业的第一个“天”
一个企业的企业文化，不可避免地会打上其创始人的深刻烙印，甚至有人偏激地认为，很多中国企业的企业文化就是老板文化。在隆力奇，企业文化同样来自创始人徐之伟，以及他本人对本土文化的相关认知和实践。
隆力奇“靠天敬人”的核心价值观，徐之伟把它解读为：天就是道理，“靠天”就是遵从事物的自然发展规律；“敬人”，以仁慈之心关爱众人。单纯从字词上进行理解，似乎用“顺天敬人”的“顺”字更贴切些。针对记者的这一困惑，徐之伟耐心地解释说：“我们说‘大海航行靠舵手’，但这个‘靠’可能只是某一段时间。‘天’在中国是无可比拟的，是人们最敬仰的领域，我更愿意把‘天’视为绝对道（真）理的象征。雷霆雨露，莫非‘天’恩，‘天’是最高权威，‘天’没有不对的。对于‘天’，人应有的态度是心怀敬畏地绝对性地依赖（靠），而不是投机取巧地顺应式地利用或掌控。”这似乎是把中国的“天”等同于西方的上帝。“你也可以这么理解。”徐之伟补充道。
对于作为企业的隆力奇来说，凡是对隆力奇有需求的一方，都是隆力奇的“天”。政府是“天”、客户是“天”，供应商是“天”，但第一个“天”首先是自己的员工。企业的发展“靠”员工，其次才是客户、合作伙伴等等。企业与自己的各个“天”互相依赖，就形成了一种密切的战略合作，就能加大彼此的实力，充分实现各自的价值。
在隆力奇，员工通过这种对“天”的理解从而形成了一种共识，每个人尽量满足别人的需要以实现自己的价值最大化。这样一来，就像西方所说的，法律解决不了的问题，还可以等待在上帝面前的最终裁决。“有失范行为的员工，在隆力奇会被自然而然地淘汰出局。”
“敬人”是徐之伟小时候从父亲那里学到的道理。“父亲经常教育我，小孩子要有礼貌，尊敬人。” 徐之伟进一步举例说：“村里有一位身高不到一米五的公公，我们都叫他‘矮公公’。我爸就给我提出来了，是公公就叫公公，为什么要加个‘矮’字揭别人的短处？”“如果‘天’老大，你老二，人家就不会给你机会。” 徐之伟把“敬人”结合实际，进行了引申。
隆力奇还特别提倡“感恩”文化和“孝”文化。与中国传统的“报恩”文化不同，“感恩”具有更宽广的胸怀和心态。徐之伟认为，“感恩”就是欣慰、感激之情，是一种能给别人最好感觉的状态。“你到日本人的店里，不管是否购物，出门时都会收到真诚的感谢。这就是感恩，不管你对我有没有好处。”“相反，报恩只是有针对性地进行回报，比较狭隘。”“因为你以前帮助了我，所以我现在要进行报答，这往往会带有一定的心理压力，和感恩不在同一个层面上。”
徐之伟把自己在隆力奇倡导的“孝道”解释为这样两层意思。一层是有针对性的，人必须尽的针对父母与长辈的责任和义务。另一层是从广义上讲，要有好的良心，孝心就是良心。所以，隆力奇提倡“孝”首先从爹妈做起，帮父母洗洗脚，然后在企业内、社会上用好的良心去倡导一种良好的氛围。对此，记者完全可以感受到，这是徐之伟先生自己结合企业实践对“孝文化”的原汁原味的独特认知，并不是源于对中国传统儒家“孝”文化内涵的全部或部分继承，也不能牵强地说是对其深研之后某种程度上的扬弃。
预见未来的战略智慧
隆力奇在自己2013年年底的战略发布会上，提出了实现“民族隆力奇，世界隆力奇，百年隆力奇”的宏伟战略目标。对于这三个隆力奇，在采访中，作为掌舵人的徐之伟进行了明晰的解读：“这很简单，‘民族’的是代表隆力奇是中国的，‘世界’的就是隆力奇要走到全世界去，‘百年’是隆力奇基业长青的强烈愿望。”也只有民族的才是世界，毫无疑问，与许多中国的企业家和企业一样，徐之伟的隆力奇心怀把中国企业做大做强做长久的中国梦。
直销在国内一直是一个敏感话题，来自美国的业内翘楚、直销行业的创始者雅芳也曾经兵败中国大陆，但隆力奇这几年的直销业务却做得风生水起。而且，徐之伟的眼光放得更加长远，“直销在国内一直是受到控制的，但这对企业来说，也同时意味着具有一定的市场空间，竞争也相对来说还没有那么激烈。”相较于传统销售模式下高昂的渠道成本与白热化的竞争态势，直销在徐之伟的心中，很可能承载着隆力奇的许多未来。“总有一天，党和政府会对直销放开并进行支持的，因为我们现在的市场经济，学习的很多是美国的游戏规则，或者韩国和日本的游戏规则。”显然，对于市场经济的未来方向，徐之伟有着自己的判断。“隆力奇先走了一步，虽然会碰到这样那样的问题，但也还有一定的发展空间。”
“我相信政府是有这个智慧的，会对中国的直销行业进行规范，会制定出更有实操性、更科学的法律法规。”在对大势的判断上，多年的经验使得徐之伟坚定地相信国家和政府，或者叫对未来充满信心。“要相信政府，不然会错失很多时机。要对自己有信心，这个太苦了，那个太难了，那你就什么都不要干了。”在很多人看来，新一代的中国政府领导集体，都受过正规的大学教育，那种期待中的越来越开明的政府管理行为正在向我们大踏步地走来，十八届三中全会提出的“使市场在资源配置中起决定性作用”、“加快形成商品和要素自由流动”和“建立公平开放透明的市场规则”，就是明证。 隆力奇在科技研发和市场销售上的布局，也体现出不寻常的战略智慧。研发中心主要设在欧美发达国家，市场开发却瞄准了东南亚和非洲，从这些相对落后的市场做起。“研发要走在最前面，就要与最优秀的团体合作，拿到欧、日、美最先进的东西，企业就有了立身之本。”“销售一开始就要首先考虑到发达国家高昂的市场开发成本。”寻找最好的技术，最好的人才和最好的市场，一切就这么简单。
创业将近三十年，徐之伟把做自己企业的宝贵经验，在道法器的层面上进行了这样的划分：道就是最大的目标，就是个人的梦想，就是企业的愿景；法就是实现梦想和愿景的路线；器就是承载着‘道’，执行着‘法’的具体项目、产品，机器设备和技术，以及员工个人。放大到对改革开放三十多年来整个中国经济大势和规律的把握，温和的徐之伟毫不犹豫地认为那是伟人才能涉及的领域。“改革开放以来的那些大‘道’，是有‘道’的人设计出来的啊，那就是邓小平呀！”“我们说解放全中国，毛泽东有‘道’，但真正认识到经济发展对人类的重要贡献，那是邓小平有‘道’。” 徐之伟言语间透露出对此不容置疑的坚定。“我们生逢其时，不用考虑大‘道’的问题。我们要做的就是顺应伟人设计的大‘道’，找到自己或企业发展的方法。”徐之伟忍不住分享起个人的经验之谈。
以下是其他部分采访的对话实录。
决策的责任和方法
：现代企业制度源于西方，主流观点也认为在很多方面，西方企业的今天就是中国企业的明天。其中有这样一种说法，在追求民主的西方社会，企业是其中最具活力和创造力的组织，但恰恰在企业内部，在做决策的时候，很多情况下却会采取更有效率的独裁方式，或者说民主集中制。您做了三十年的企业，您是怎么做决策的？
徐之伟：一个企业当然不可能完全民主。在头脑风暴阶段，应该只准肯定，不准否定。开会时大家都要动脑筋、发表意见，决策者记录所有的意见，之后再认真分析接受哪个。任何一个组织，即使是集体决策，最后也总要有一个决策者，来承担决策的责任。比如，联想的柳传志先生就曾经表示自己做决策是“听取大多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”，因为领导人必定要负最大的责任，企业家本身一个很重要的角色就是风险承担者。所以，领导者要有一定的预见性，能够预见采用某一种方法可能会得到怎样的结果。
：随着信息技术的进步，信息化普及之后的企业管理，在辅助决策上要求实现“看板化”，在工作流程分解上要求实现“动漫化”，要求在一个屏幕内以可视化的图表方式提供相关信息，或通过微视频进行培训、规范、管理和指引。您怎么看这种趋势？
徐之伟：这是源于管理经验的需求。丰田汽车提倡的就是流程管理的可视化。实际上，可视化是永远有作用的，它通过眼睛来进行（反复）刺激，非常有效。可视化是一个基础，很多时候“看不见、摸不着”就没法做，就做不好。信息技术是可视化的手段，可视化的背后是一种思想，有了这个思想，经过讨论和评判，然后才好进行电脑制作。
动漫化是可视化的升级，其基础还是可视化。最初的可视化可能就只是一张图纸，一个报表，用流程关系或逻辑关系串起来，就变成了动画。
不同管理风格的差异
：您现在卸任CEO，只做董事长，有哪些特别的感受？您如何看待或定位董事长和CEO的工作区别？
徐之伟：我现在可以早一点回家了，最直接的感受是事情比以前少了，但要适应这种状态还需要一段时间，因为多年养成的习惯，很难一下子停下来，需要慢慢地退。当然了，虽然是和儿子搭班子，也还需要一段可能比较长的时间进行磨合。我需要根据他的感受来调整我的工作，是不是干多了，是不是该承担没去承担。另外，作为父子，他对我还是有可以依赖的地方，会给我“安排”一些外聘CEO不会安排的事情做，因为他比较谨慎，会“安排”我处理一些他认为需要慎重对待的事情。
：您自己和晓平CEO在管理风格上有什么差异？
徐之伟：我儿子是英国文化，他用得更多的可能是授权。他常常讲，隆力奇有一个团队来保证业绩的不断提升。他更大的特点，或者说先进的地方，是注重合作，特别是和优秀的人、优秀的组织进行合作。晓平认为，与最优秀的人、最优秀的企业进行的合作，一定是最优秀的合作，也最能够很好地解决隆力奇的发展问题。最优秀的人和最优秀的企业，常常具有某种先进性，能够预见事物和事情的未来，使得你的发展能够得到保证。
我更重视什么事情都自己牢牢地盯着，对一件事情认真跟踪，做起来一丝不苟。
：这和日本早期的企业管理方法类似，课长就像监工，坐在员工的对面盯着工作细节。这是和东方人的习惯有关，还是说是因为员工的素质？比如说，员工的责任心强了，敬业精神提高了，就不需要老板来特别盯细节了？
徐之伟：我觉得无论什么时候都需要。我们要科学地授权，但不是说不需要进行检查监督了。没有跟踪检查监督肯定不行，慢慢就把坏习惯养成了。为什么呢？人就是靠习惯决定成功与否，有一个好的锻炼习惯你就身体好，一个坏的生活习惯你身体就不好，企业也是同样的，需要形成一种良好的习惯。比如，我们2008年就搞三个无私，所以，隆力奇在服务客户、控制成本、培养和聘请人才方面，基本上没有私心。另外，一发现问题就要追查，一出现问题就要处理。
电话沟通中的技艺
：有良好工作习惯的员工，其工作成效也肯定不一般。
徐之伟：这是肯定的。我曾经与一家公司的董事长交流，他告诉我电话沟通中需要很大的技巧和艺术。之后，我们用了大半年的时间，专门对接打电话进行每周评比，讨论分析你的电话沟通有没有达到效果。面对客户的问题，如果你在电话中优柔寡断、不冷不热，或者不能给人一个满意的答复，或者没有得到一个满意的结果，这在很大程度上就是一种浪费。半年下来，我们能够看到有了明显的进步。
：这个我们都有切身的体会，我也看到过这方面的专家观念。电话沟通的双方，不管彼此是否见过面或熟识，都会在头脑中形成一幅关于对方的虚拟画面，或春风满面笑容可掬，或阴云密布面目可憎，直接影响到沟通的质量和效果。但是，对电话进行录音记录并检查，会不会影响到员工的情绪，甚至被认为是侵犯员工的个人隐私？ 徐之伟：我们一视同仁，对公司所有的通话一律录音，包括我的电话。另外，电话只是一个工具，一个像机器一样的设备，是办公设备，是公司的财产，而不是个人私产或私人隐私。带着这样一种共识，我们就会认同公司有权对工作行为产生的通话进行录音记录。如果员工有涉及个人隐私的私事，完全可以使用未被录音记录的个人手机进行通话。
人的价值源于被需要
：“孝”好像是东方文化特有的。儒家对“孝”的解释，有“孝敬”和“孝顺”。对于“孝敬”，争议比较少。对于“孝顺”则不然，很多人更提倡的是孝而不顺，因为现在更提倡尊重人作为个体的独立意愿。对此，您有怎样的看法？
徐之伟：“孝敬”的范围实际上很广，不但是对父母和长辈，过去对陌生人的有礼貌，也叫“孝敬”。“孝顺”则是针对父母和长辈的，但是“孝顺”并不等于事事都要听从大人，因为任何一件事情都有争议，都有互相不同的看法或不同的理解。比如，在接班的问题上，我会考虑孩子们的意愿，当然也肯定要“做工作”，但我一定不会以“孝顺”的标准去衡量要求孩子们。
：能不能这样理解，您提倡的“孝”文化和“感恩”文化，只是从人性的表象出发，应用到企业经营中，提倡对客户的尊敬和回馈，对顾客、对合作伙伴，心存感恩。
徐之伟：对。以前我们常提的叫“服务无限”，就是做到对客户要服务无限，客户永远不会错，只有彼此的不理解。我们说的“孝敬”，就是尊敬客户，就是要服务好客户，满足客户的各种需求。我们说，人的价值是从对方的需求产生的，对方对你没有需求，你就没办法进行“孝敬”。企业的服务没对象了，就像现在讲的没有粉丝了，企业的产品、企业的品牌甚至企业本身也就不能存在了。从这个角度讲，凡是对你个人、对你的企业有需求的人，他就是你的价值所在，他就是你的上帝。所以，企业的第一上帝是自己的员工，企业与员工合作起来，才产生了包括顾客、供应商、政府等在内的第二、第三、第四上帝。我们资助了苏州大学的一百名学生，校长告诉我，他们听了我的讲课，回去后都改变了很多，都变得更愿意去服务别人，满足别人的需求。
：没有员工这个第一上帝，其他上帝都是零。
徐之伟：在隆力奇，我们对一些事情的争议非常少，正是因为有了这样一个基本的共识。出了问题，我们首先与制度进行对照，找出差异；第二是看对方有什么要求；第三是我们具体负责的同志有什么问题。这样处理起来就很简单，不复杂，无争论。
一切为了人类的健康美丽事业
：老板为员工洗脚，这源于耶稣为其门徒洗脚的道理，作为企业管理者的行为，很早，至少是在2008年，就曾经在社会上引起了巨大的轰动。您对此进行倡导，并身体力行为岳父母洗脚，触发点是什么？
徐之伟：这很简单。第一，从具体的行动来说，我要带头去做，我父母过世早，帮岳父岳母洗洗脚自然而然。第二，我们有必要从广义上去弘扬这样一种文化，所以我们选择了倡导为普天下的老人免费洗一次脚。第三，结合我们自己的产品，就是为了生意而倡导这样一种文化，利人利己地去推动我们的事业。我们自己的产品，我自己洗脚用下来，效果特别好，然后就要把这种美好体验分享出去。
：您在企业里提倡无私精神、无私奉献，是基于怎样的逻辑？这似乎有悖于经济学中“经济人理性”的基本假设。
徐之伟：“君子爱财，取之有道”，隆力奇倡导的无私，并不是不叫员工赚钱，取之有道嘛。我们说无私，腐败就是私心的体现。你带着私心去服务客户，能服务得好吗？把客户服务好了，企业就有回报了，员工就有回报了，这叫取之有道。在服务客户上无私，就是解决客户的需求。无私地服务客户，才能让客户跟你进行长期合作、战略合作。企业只有合作好了客户，才有发展的可能；企业只有培养好了骨干员工，才有成长的可能。如果企业的骨干员工有私心，腐败了，都变得自私自利了，你说这个企业能做好吗？做不好的。
日本人从来不看重什么客户满意度调查。他们不需要，因为他们无私服务客户已经形成一个习惯了，无私服务客户就是要做到让客户无可挑剔的，客户满意度肯定都是高的。我们还经常要调查客户满意度，因为我们还处在一个努力的过程中，我们还需要常常改善我们的客户满意度。
：我印象中至少七、八年前，我们就开始了“新农村、城镇化”的运动。现在，十八届三中全会又一次把城镇化提上了日程。给人的感觉是，这一直是政府在主导城镇化，所以就进展缓慢，甚至可以客观地说是收效甚微。咱们企业主导的“隆力奇小镇”取得了不错的效果和反响。您怎么看待新一轮的城镇化趋势和可能的模式？
徐之伟：与一家一家生活在一个荒山老林里相比，城镇化能够更好地集中利用资源，提高人们的生活质量，促进社会的文明水平，这已被西方国家的事实证明过了，肯定是正确的发展方向。
国外企业主导的城镇化也有很多成功的案例，像宝洁公司在辛辛那提，安利公司在亚达城，都是通过一个企业慢慢打造出一个小城镇的。这说明了什么？说明做消费品的企业，有这样一种人气，能够集聚起人群，打造出一个小镇。而且，这对企业来说，也有很多有利的方面，包括很好地提高企业的知名度、品牌价值和影响力。
：关于政商关系，以前有人总结说是“靠不住、离不开”，也有人认为随着改革的深入，企业对政府应该持一种越来越远离的态度。您觉得呢？
徐之伟：企业跟政府对抗，行吗？企业跟客户对抗，行吗？我们说政府是企业的“天”，逆天可行吗？我们说企业是生命，党委政府是环境和土壤，生命能跟土壤、跟环境抗争吗？
“一目了然，沟通解决”工作法
徐之伟在企业管理中有一个自己的“一目了然，沟通解决”工作法，源于他出身木工，而且做了多年大师傅的早年经历。这也使得他曾经有机会去管理和商业的世界殿堂哈佛商学院进行分享。
“木工必须是看到结果才能动手的。”徐之伟解释说，“木工心中有一个全景图，要打一个什么样的家具，自己心中早已勾画好了。有几块材料，哪块材料做什么用，都心中有数。”徐之伟把木工的工作过程分解为“构思、设计、选料、成型”几个步骤，特别强调每个步骤中的预见性。“凡事预则立”，木工大师傅不但要“胸有成竹”，还要在样式上进行创新。设计就是落在图纸上，画出来告诉东家将来得到一套什么样的家具。选料则要求事先确定有哪些料，“一棵树倒下来，够不够？还缺多少材料，缺哪些材料？”动工之后，是一个漫长的过程，需要“水泡火烘”等各种手段来固定木材的纤维，需要经过木工、雕花、油漆等各个工序，然后准确地计算工期。
在中国大陆企业界，流程化的思想，肇始于20世纪末，但一开始并没有引起多少重视。近几年来，随着IT技术的进步，可视化、甚至动漫化的流程和管理逐渐成为大型制造企业追逐的目标。没有读过几年书的徐之伟先生，却在实践中长期受益于此，而且，难能可贵的是，这一切还都是他自己悟出来的，令人不得不啧啧赞叹。究其原因，记者认为，把复杂的事情简单化，用最简单的方式进行沟通、进行管理、进行实践，这是人类的共同价值追求，并不分东方西方。
徐之伟认为，现在隆力奇管理上还比较科学，发展也很稳健，与他的这种“木工理论”有或多或少的联系（记者认为是“密不可分”）。直到现在，徐之伟在隆力奇还是更喜欢讲木工的道理，采取木工的沟通方式，“一时半会儿说不清楚的事，画出图来就一目了然，还可以据之检验最终的成果。”
西谚有云：“魔鬼藏在细节中。”那时候木匠做的是榫卯工程，近十年的木工生涯，使徐之伟形成了精细的工作习惯和承担风险的意识。“那时候做木工，打完了眼，做完了榫，必须对得上；不然损坏浪费了材料，大师傅要对东家进行赔偿的。”
“过去的（1970年代）木工不像现在只是掌握某方面的技术，那时候的木工是全能的。”徐之伟所说的全能，并不局限于技术，更重要的是与东家沟通的能力和满足东家需求的态度，这多少有些出乎记者的预料。“东家打家具是做什么？儿子结婚还是女儿出嫁？还是老几样？能不能更多倾听东家的意见？”在那个很多大师傅被认为架子很大、根本听不进去东家意见的年代，会沟通的年青徐之伟已经颇具顾客意识，被认为没架子、思想新（做出来的家具样式新）。几家做下来，口碑相传，徐之伟很快就生意盈门。
中国式传承的徐氏注释
虚岁62的徐之伟，依然很年轻，但却在2013年，“早早”卸任CEO，宣布由二儿子徐晓平接任，有条不紊地开始了“百年隆力奇”事业传承的第一步。
其实，在更早的八、九年前，甚至十多年前，徐之伟就开始思考谁来接班的问题。在采访中，身为曾经的成功的木工大师傅，徐之伟甚至用了“设计”一词来说明他对接班人问题的缜密慎重思考，因为这是他“逃不了”的重大责任，需要有“预见性的”规划。
“空降兵”首先被排除，因为这在中国大陆鲜有成功的先例，因为隆力奇毕竟是一家有着二十八年历史的中国企业。
但是，与很多因中国特色的“独生子女”国策（计划生育）而没有选择的已经隐退或即将隐退的民营企业家相比，徐之伟是幸运的，隆力奇是幸运的，因为徐之伟有两个儿子。在兄弟俩进行充分交流之后，在征询孩子们的意愿之后，在作为父亲的徐之伟结合他们的性格、工作特点并根据自己作为企业创始人的经验进行判断之后，二儿子徐晓平超越性格偏软的哥哥，自然而然地在留学归来后进入隆力奇，开始为自己“更适合地”接棒进行一步步的历练。于是，“子承父业很自然地成为最好的选择。内部人很容易接受，外面也不会有什么议论。这样的舆论（环境）也更有利于企业的未来发展。”徐之伟认为，作为一个大企业，传承不仅仅是企业本身或所有人（股东）的事情，更是一连串的事，会影响到包括顾客、合作伙伴等在内的企业上下游，甚至更宏大的社会经济生活；而且，这种影响是相互的，对大企业来说尤其如此，因为“作用力越大，反作用力也就越大”。“接掌CEO，并不仅仅是表面上显耀的权力和荣耀，更多的时候是一种沉甸甸的责任，需要全身心地投入进去，从解决一些繁琐的事情开始。”话语间，徐之伟不知不觉中流露出自己作为父亲对儿子徐晓平CEO的关爱之情。
在徐之伟看来，企业传承，也从来都不仅仅是接班人一个人的事。大企业的传承，至少在组织结构上，需要一个管理团队并形成一种梯队。先后与徐之伟一起创业的“老人”，很多都正和徐之伟一同一天天老去，掌舵虽不适宜，但依然可以在相当长的一段时间内担任“肱股之臣”。高速发展的隆力奇一直在不断地从社会外界吸收人才，但人才到了一个企业，在时间上需要一个三到五年的适应过程，需要用工作业绩来获得大家的一致认同。
“扶上马，送一程。”这是许多民营企业传承中的务实之举，也是囿于割舍不断的血脉之链，徐之伟在隆力奇的做法也不例外。“我也可以帮助他做一些具体的事。这么多年下来，我在企业管理各个方面应该是一个熟练工了。”徐之伟董事长谦逊地半开着玩笑。在他看来，自己做董事长，儿子做CEO，分工上可以很灵活。这与经典教科书上董事长与CEO分别负责战略决策与具体执行的分工不同，因为徐之伟的出发点是，一切为了培养一个好的接班人。“他（徐晓平CEO）认为我管得多了，我就放掉一点；他觉得太累了，我可以兼一些事做做。等他越来越熟练了，就可以谈自己的观点，实施自己的想法。” 除了企业的经营管理权，在同样甚至更重要的所有权（产权）传承方面，中国历史上的家业和企业，有长子继承制，有诸子平分制；西方目前的主流是经过历史检验的家族信托制度；香港著名的华人企业家李嘉诚，则采取了家族信托制度作为手段，实现了以长子继承并资助二儿子创业为主的传承。展望十年之后的财富传承，徐之伟表示一切皆有可能，这要看今后的发展和变化，自己不可能指定一个框框，因为“这（框框）很可能不利于发展”。“对元老、管理层和贡献较大的员工进行股权激励，甚至上市成为公众公司，一切都有可能。”徐之伟对此持有一个非常开放的心态。“目前看来，还不是减少（分散）资产的时机，因为企业依然处于成长期，内外部都面临很多困难和很大风险。”徐之伟强调说。
中国式传承众说纷纭，徐之伟董事长却用来自自己长期实践的企业管理艺术，正在务实地将其演绎成了一种科学的、可操作的执行方法，展示出一种步骤分明的实用哲学。这在中国向来被认为是必不可少的，也已经深入许多中国企业家和中国人血脉的印记。
员工是企业的第一个“天”
一个企业的企业文化，不可避免地会打上其创始人的深刻烙印，甚至有人偏激地认为，很多中国企业的企业文化就是老板文化。在隆力奇，企业文化同样来自创始人徐之伟，以及他本人对本土文化的相关认知和实践。
隆力奇“靠天敬人”的核心价值观，徐之伟把它解读为：天就是道理，“靠天”就是遵从事物的自然发展规律；“敬人”，以仁慈之心关爱众人。单纯从字词上进行理解，似乎用“顺天敬人”的“顺”字更贴切些。针对记者的这一困惑，徐之伟耐心地解释说：“我们说‘大海航行靠舵手’，但这个‘靠’可能只是某一段时间。‘天’在中国是无可比拟的，是人们最敬仰的领域，我更愿意把‘天’视为绝对道（真）理的象征。雷霆雨露，莫非‘天’恩，‘天’是最高权威，‘天’没有不对的。对于‘天’，人应有的态度是心怀敬畏地绝对性地依赖（靠），而不是投机取巧地顺应式地利用或掌控。”这似乎是把中国的“天”等同于西方的上帝。“你也可以这么理解。”徐之伟补充道。
对于作为企业的隆力奇来说，凡是对隆力奇有需求的一方，都是隆力奇的“天”。政府是“天”、客户是“天”，供应商是“天”，但第一个“天”首先是自己的员工。企业的发展“靠”员工，其次才是客户、合作伙伴等等。企业与自己的各个“天”互相依赖，就形成了一种密切的战略合作，就能加大彼此的实力，充分实现各自的价值。
在隆力奇，员工通过这种对“天”的理解从而形成了一种共识，每个人尽量满足别人的需要以实现自己的价值最大化。这样一来，就像西方所说的，法律解决不了的问题，还可以等待在上帝面前的最终裁决。“有失范行为的员工，在隆力奇会被自然而然地淘汰出局。”
“敬人”是徐之伟小时候从父亲那里学到的道理。“父亲经常教育我，小孩子要有礼貌，尊敬人。” 徐之伟进一步举例说：“村里有一位身高不到一米五的公公，我们都叫他‘矮公公’。我爸就给我提出来了，是公公就叫公公，为什么要加个‘矮’字揭别人的短处？”“如果‘天’老大，你老二，人家就不会给你机会。” 徐之伟把“敬人”结合实际，进行了引申。
隆力奇还特别提倡“感恩”文化和“孝”文化。与中国传统的“报恩”文化不同，“感恩”具有更宽广的胸怀和心态。徐之伟认为，“感恩”就是欣慰、感激之情，是一种能给别人最好感觉的状态。“你到日本人的店里，不管是否购物，出门时都会收到真诚的感谢。这就是感恩，不管你对我有没有好处。”“相反，报恩只是有针对性地进行回报，比较狭隘。”“因为你以前帮助了我，所以我现在要进行报答，这往往会带有一定的心理压力，和感恩不在同一个层面上。”
徐之伟把自己在隆力奇倡导的“孝道”解释为这样两层意思。一层是有针对性的，人必须尽的针对父母与长辈的责任和义务。另一层是从广义上讲，要有好的良心，孝心就是良心。所以，隆力奇提倡“孝”首先从爹妈做起，帮父母洗洗脚，然后在企业内、社会上用好的良心去倡导一种良好的氛围。对此，记者完全可以感受到，这是徐之伟先生自己结合企业实践对“孝文化”的原汁原味的独特认知，并不是源于对中国传统儒家“孝”文化内涵的全部或部分继承，也不能牵强地说是对其深研之后某种程度上的扬弃。
预见未来的战略智慧
隆力奇在自己2013年年底的战略发布会上，提出了实现“民族隆力奇，世界隆力奇，百年隆力奇”的宏伟战略目标。对于这三个隆力奇，在采访中，作为掌舵人的徐之伟进行了明晰的解读：“这很简单，‘民族’的是代表隆力奇是中国的，‘世界’的就是隆力奇要走到全世界去，‘百年’是隆力奇基业长青的强烈愿望。”也只有民族的才是世界，毫无疑问，与许多中国的企业家和企业一样，徐之伟的隆力奇心怀把中国企业做大做强做长久的中国梦。
直销在国内一直是一个敏感话题，来自美国的业内翘楚、直销行业的创始者雅芳也曾经兵败中国大陆，但隆力奇这几年的直销业务却做得风生水起。而且，徐之伟的眼光放得更加长远，“直销在国内一直是受到控制的，但这对企业来说，也同时意味着具有一定的市场空间，竞争也相对来说还没有那么激烈。”相较于传统销售模式下高昂的渠道成本与白热化的竞争态势，直销在徐之伟的心中，很可能承载着隆力奇的许多未来。“总有一天，党和政府会对直销放开并进行支持的，因为我们现在的市场经济，学习的很多是美国的游戏规则，或者韩国和日本的游戏规则。”显然，对于市场经济的未来方向，徐之伟有着自己的判断。“隆力奇先走了一步，虽然会碰到这样那样的问题，但也还有一定的发展空间。”
“我相信政府是有这个智慧的，会对中国的直销行业进行规范，会制定出更有实操性、更科学的法律法规。”在对大势的判断上，多年的经验使得徐之伟坚定地相信国家和政府，或者叫对未来充满信心。“要相信政府，不然会错失很多时机。要对自己有信心，这个太苦了，那个太难了，那你就什么都不要干了。”在很多人看来，新一代的中国政府领导集体，都受过正规的大学教育，那种期待中的越来越开明的政府管理行为正在向我们大踏步地走来，十八届三中全会提出的“使市场在资源配置中起决定性作用”、“加快形成商品和要素自由流动”和“建立公平开放透明的市场规则”，就是明证。 隆力奇在科技研发和市场销售上的布局，也体现出不寻常的战略智慧。研发中心主要设在欧美发达国家，市场开发却瞄准了东南亚和非洲，从这些相对落后的市场做起。“研发要走在最前面，就要与最优秀的团体合作，拿到欧、日、美最先进的东西，企业就有了立身之本。”“销售一开始就要首先考虑到发达国家高昂的市场开发成本。”寻找最好的技术，最好的人才和最好的市场，一切就这么简单。
创业将近三十年，徐之伟把做自己企业的宝贵经验，在道法器的层面上进行了这样的划分：道就是最大的目标，就是个人的梦想，就是企业的愿景；法就是实现梦想和愿景的路线；器就是承载着‘道’，执行着‘法’的具体项目、产品，机器设备和技术，以及员工个人。放大到对改革开放三十多年来整个中国经济大势和规律的把握，温和的徐之伟毫不犹豫地认为那是伟人才能涉及的领域。“改革开放以来的那些大‘道’，是有‘道’的人设计出来的啊，那就是邓小平呀！”“我们说解放全中国，毛泽东有‘道’，但真正认识到经济发展对人类的重要贡献，那是邓小平有‘道’。” 徐之伟言语间透露出对此不容置疑的坚定。“我们生逢其时，不用考虑大‘道’的问题。我们要做的就是顺应伟人设计的大‘道’，找到自己或企业发展的方法。”徐之伟忍不住分享起个人的经验之谈。
以下是其他部分采访的对话实录。
决策的责任和方法
：现代企业制度源于西方，主流观点也认为在很多方面，西方企业的今天就是中国企业的明天。其中有这样一种说法，在追求民主的西方社会，企业是其中最具活力和创造力的组织，但恰恰在企业内部，在做决策的时候，很多情况下却会采取更有效率的独裁方式，或者说民主集中制。您做了三十年的企业，您是怎么做决策的？
徐之伟：一个企业当然不可能完全民主。在头脑风暴阶段，应该只准肯定，不准否定。开会时大家都要动脑筋、发表意见，决策者记录所有的意见，之后再认真分析接受哪个。任何一个组织，即使是集体决策，最后也总要有一个决策者，来承担决策的责任。比如，联想的柳传志先生就曾经表示自己做决策是“听取大多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”，因为领导人必定要负最大的责任，企业家本身一个很重要的角色就是风险承担者。所以，领导者要有一定的预见性，能够预见采用某一种方法可能会得到怎样的结果。
：随着信息技术的进步，信息化普及之后的企业管理，在辅助决策上要求实现“看板化”，在工作流程分解上要求实现“动漫化”，要求在一个屏幕内以可视化的图表方式提供相关信息，或通过微视频进行培训、规范、管理和指引。您怎么看这种趋势？
徐之伟：这是源于管理经验的需求。丰田汽车提倡的就是流程管理的可视化。实际上，可视化是永远有作用的，它通过眼睛来进行（反复）刺激，非常有效。可视化是一个基础，很多时候“看不见、摸不着”就没法做，就做不好。信息技术是可视化的手段，可视化的背后是一种思想，有了这个思想，经过讨论和评判，然后才好进行电脑制作。
动漫化是可视化的升级，其基础还是可视化。最初的可视化可能就只是一张图纸，一个报表，用流程关系或逻辑关系串起来，就变成了动画。
不同管理风格的差异
：您现在卸任CEO，只做董事长，有哪些特别的感受？您如何看待或定位董事长和CEO的工作区别？
徐之伟：我现在可以早一点回家了，最直接的感受是事情比以前少了，但要适应这种状态还需要一段时间，因为多年养成的习惯，很难一下子停下来，需要慢慢地退。当然了，虽然是和儿子搭班子，也还需要一段可能比较长的时间进行磨合。我需要根据他的感受来调整我的工作，是不是干多了，是不是该承担没去承担。另外，作为父子，他对我还是有可以依赖的地方，会给我“安排”一些外聘CEO不会安排的事情做，因为他比较谨慎，会“安排”我处理一些他认为需要慎重对待的事情。
：您自己和晓平CEO在管理风格上有什么差异？
徐之伟：我儿子是英国文化，他用得更多的可能是授权。他常常讲，隆力奇有一个团队来保证业绩的不断提升。他更大的特点，或者说先进的地方，是注重合作，特别是和优秀的人、优秀的组织进行合作。晓平认为，与最优秀的人、最优秀的企业进行的合作，一定是最优秀的合作，也最能够很好地解决隆力奇的发展问题。最优秀的人和最优秀的企业，常常具有某种先进性，能够预见事物和事情的未来，使得你的发展能够得到保证。
我更重视什么事情都自己牢牢地盯着，对一件事情认真跟踪，做起来一丝不苟。
：这和日本早期的企业管理方法类似，课长就像监工，坐在员工的对面盯着工作细节。这是和东方人的习惯有关，还是说是因为员工的素质？比如说，员工的责任心强了，敬业精神提高了，就不需要老板来特别盯细节了？
徐之伟：我觉得无论什么时候都需要。我们要科学地授权，但不是说不需要进行检查监督了。没有跟踪检查监督肯定不行，慢慢就把坏习惯养成了。为什么呢？人就是靠习惯决定成功与否，有一个好的锻炼习惯你就身体好，一个坏的生活习惯你身体就不好，企业也是同样的，需要形成一种良好的习惯。比如，我们2008年就搞三个无私，所以，隆力奇在服务客户、控制成本、培养和聘请人才方面，基本上没有私心。另外，一发现问题就要追查，一出现问题就要处理。
电话沟通中的技艺
：有良好工作习惯的员工，其工作成效也肯定不一般。
徐之伟：这是肯定的。我曾经与一家公司的董事长交流，他告诉我电话沟通中需要很大的技巧和艺术。之后，我们用了大半年的时间，专门对接打电话进行每周评比，讨论分析你的电话沟通有没有达到效果。面对客户的问题，如果你在电话中优柔寡断、不冷不热，或者不能给人一个满意的答复，或者没有得到一个满意的结果，这在很大程度上就是一种浪费。半年下来，我们能够看到有了明显的进步。
：这个我们都有切身的体会，我也看到过这方面的专家观念。电话沟通的双方，不管彼此是否见过面或熟识，都会在头脑中形成一幅关于对方的虚拟画面，或春风满面笑容可掬，或阴云密布面目可憎，直接影响到沟通的质量和效果。但是，对电话进行录音记录并检查，会不会影响到员工的情绪，甚至被认为是侵犯员工的个人隐私？ 徐之伟：我们一视同仁，对公司所有的通话一律录音，包括我的电话。另外，电话只是一个工具，一个像机器一样的设备，是办公设备，是公司的财产，而不是个人私产或私人隐私。带着这样一种共识，我们就会认同公司有权对工作行为产生的通话进行录音记录。如果员工有涉及个人隐私的私事，完全可以使用未被录音记录的个人手机进行通话。
人的价值源于被需要
：“孝”好像是东方文化特有的。儒家对“孝”的解释，有“孝敬”和“孝顺”。对于“孝敬”，争议比较少。对于“孝顺”则不然，很多人更提倡的是孝而不顺，因为现在更提倡尊重人作为个体的独立意愿。对此，您有怎样的看法？
徐之伟：“孝敬”的范围实际上很广，不但是对父母和长辈，过去对陌生人的有礼貌，也叫“孝敬”。“孝顺”则是针对父母和长辈的，但是“孝顺”并不等于事事都要听从大人，因为任何一件事情都有争议，都有互相不同的看法或不同的理解。比如，在接班的问题上，我会考虑孩子们的意愿，当然也肯定要“做工作”，但我一定不会以“孝顺”的标准去衡量要求孩子们。
：能不能这样理解，您提倡的“孝”文化和“感恩”文化，只是从人性的表象出发，应用到企业经营中，提倡对客户的尊敬和回馈，对顾客、对合作伙伴，心存感恩。
徐之伟：对。以前我们常提的叫“服务无限”，就是做到对客户要服务无限，客户永远不会错，只有彼此的不理解。我们说的“孝敬”，就是尊敬客户，就是要服务好客户，满足客户的各种需求。我们说，人的价值是从对方的需求产生的，对方对你没有需求，你就没办法进行“孝敬”。企业的服务没对象了，就像现在讲的没有粉丝了，企业的产品、企业的品牌甚至企业本身也就不能存在了。从这个角度讲，凡是对你个人、对你的企业有需求的人，他就是你的价值所在，他就是你的上帝。所以，企业的第一上帝是自己的员工，企业与员工合作起来，才产生了包括顾客、供应商、政府等在内的第二、第三、第四上帝。我们资助了苏州大学的一百名学生，校长告诉我，他们听了我的讲课，回去后都改变了很多，都变得更愿意去服务别人，满足别人的需求。
：没有员工这个第一上帝，其他上帝都是零。
徐之伟：在隆力奇，我们对一些事情的争议非常少，正是因为有了这样一个基本的共识。出了问题，我们首先与制度进行对照，找出差异；第二是看对方有什么要求；第三是我们具体负责的同志有什么问题。这样处理起来就很简单，不复杂，无争论。
一切为了人类的健康美丽事业
：老板为员工洗脚，这源于耶稣为其门徒洗脚的道理，作为企业管理者的行为，很早，至少是在2008年，就曾经在社会上引起了巨大的轰动。您对此进行倡导，并身体力行为岳父母洗脚，触发点是什么？
徐之伟：这很简单。第一，从具体的行动来说，我要带头去做，我父母过世早，帮岳父岳母洗洗脚自然而然。第二，我们有必要从广义上去弘扬这样一种文化，所以我们选择了倡导为普天下的老人免费洗一次脚。第三，结合我们自己的产品，就是为了生意而倡导这样一种文化，利人利己地去推动我们的事业。我们自己的产品，我自己洗脚用下来，效果特别好，然后就要把这种美好体验分享出去。
：您在企业里提倡无私精神、无私奉献，是基于怎样的逻辑？这似乎有悖于经济学中“经济人理性”的基本假设。
徐之伟：“君子爱财，取之有道”，隆力奇倡导的无私，并不是不叫员工赚钱，取之有道嘛。我们说无私，腐败就是私心的体现。你带着私心去服务客户，能服务得好吗？把客户服务好了，企业就有回报了，员工就有回报了，这叫取之有道。在服务客户上无私，就是解决客户的需求。无私地服务客户，才能让客户跟你进行长期合作、战略合作。企业只有合作好了客户，才有发展的可能；企业只有培养好了骨干员工，才有成长的可能。如果企业的骨干员工有私心，腐败了，都变得自私自利了，你说这个企业能做好吗？做不好的。
日本人从来不看重什么客户满意度调查。他们不需要，因为他们无私服务客户已经形成一个习惯了，无私服务客户就是要做到让客户无可挑剔的，客户满意度肯定都是高的。我们还经常要调查客户满意度，因为我们还处在一个努力的过程中，我们还需要常常改善我们的客户满意度。
：我印象中至少七、八年前，我们就开始了“新农村、城镇化”的运动。现在，十八届三中全会又一次把城镇化提上了日程。给人的感觉是，这一直是政府在主导城镇化，所以就进展缓慢，甚至可以客观地说是收效甚微。咱们企业主导的“隆力奇小镇”取得了不错的效果和反响。您怎么看待新一轮的城镇化趋势和可能的模式？
徐之伟：与一家一家生活在一个荒山老林里相比，城镇化能够更好地集中利用资源，提高人们的生活质量，促进社会的文明水平，这已被西方国家的事实证明过了，肯定是正确的发展方向。
国外企业主导的城镇化也有很多成功的案例，像宝洁公司在辛辛那提，安利公司在亚达城，都是通过一个企业慢慢打造出一个小城镇的。这说明了什么？说明做消费品的企业，有这样一种人气，能够集聚起人群，打造出一个小镇。而且，这对企业来说，也有很多有利的方面，包括很好地提高企业的知名度、品牌价值和影响力。
：关于政商关系，以前有人总结说是“靠不住、离不开”，也有人认为随着改革的深入，企业对政府应该持一种越来越远离的态度。您觉得呢？
徐之伟：企业跟政府对抗，行吗？企业跟客户对抗，行吗？我们说政府是企业的“天”，逆天可行吗？我们说企业是生命，党委政府是环境和土壤，生命能跟土壤、跟环境抗争吗？