论文部分内容阅读
“是不是可以这么理解，你也算是一位市场机会主义者?”记者问。“你可以这么说，不过换个角度也可以这么说——识时务者为俊杰。”他顺着椅子往后一仰，不由哈哈一笑。
与动力飞扬总经理谢骏对话，你会觉得他是一个睿智的人。因为他常常会谈一些抽象的道理，有时也会讲述一些通俗的故事。
采访当天，他就给《中国新时代》记者讲了这样一个故事。
有一次，中国惠普公司第三任总裁程天纵与中关村的一个小老板谈论企业发展问题，他向小老板提了这样几个问题：你的企业发展战略是什么?渠道的政策是什么?产品的政策是什么?令程天纵纳闷的是，对于这些问题，中关村小老板是一问三不知。程天纵心想：“你什么都不知道，怎么做企业呢?”
没想到，小老板也问了程天纵几个问题：如果一个人拿了你的货不给钱怎么办?如果现在工商税务来查帐怎么办?如果别人的货与你的货窜货怎么办?对于这些问题，尽管身为跨国公司中国区总裁，程天纵也不知道如何去解决。小老板说：“你不知道，你还做什么企业?”
“这个故事告诉我们，本土的创业者考虑的问题是非常现实的，而职业经理人需要思考一些更深层次的问题，并不需要考虑很具体的问题。”善于总结和归纳的谢骏说。
“知识分子赶紧下海吧”
上世纪80年代中期，从南京理工大学毕业的谢骏，进入电子部28所从事科研工作。两年以后，他放弃研究，转做科研管理。
“搞科研需要能耐得住寂寞，沉下心来。而我这个人，性格比较外向，更喜欢与人打交道。”谢骏解释说。
在电子部研究所这一传统体制内待了7年之后，谢骏感受到了一种冲击，“身边的很多朋友都下海了”。然而，真正影响谢骏并促使他下海的，是当年的一位英语老师对中国社会形势的分析。
当时，为做一个国外的项目，研究所把谢骏等一些骨干召集起来学英语。一位外聘的英语老师在讲课之余跟大家说，“‘科学技术是第一生产力’还有另外一个解读，那就是知识分子赶紧下海吧!”
谢骏感觉老师说的非常深刻，于是他决定：“不管三七二十一，先跳下海再说。”回忆这个几年走过的路，他觉得当初的选择是对的。
抛弃了研究所稳定的体制，谢骏跳槽进了同创集团。这是一家新兴的电脑公司，与联想集团走的是相通的路线，从做国外各PC品牌的国内代理起家，并从1994年开始塑造自我品牌。
很快，同创集团发展为PC行业仅次于联想的全国第二大集团公司，谢骏的才华也在这里得到了充分的施展，先后担任同创集团总裁助理、市场总监。
当离开成为一种必然
1997年，LG电子与南京市开展合作，并通过南京市长点名要求谢骏去LG工作。此时，同创集团发生了一次很大的变故，考虑再三，谢骏决定去LG电子担任IT产品部部长。
初到LG电子，在渠道结构方面，谢骏设计了从区域代理快速过渡到城市代理的扁平式结构，将总代理排除在外。“这样可以加快速度，尽快把产品推向全国各个城市。”谢骏解释。
然而，由于当时，几乎所有的厂商都是采取的“总代理——区域代理——城市代理”的三级营销模式，谢骏的设计在实施过程中遇到了困难。“尽管最终是按照我的设计去实施的，但是在实际的决策和实施过程中，产生了一些冲突。这让我觉得自己的想法总是得不到实现，到后来已经没法干了。”
在谢骏看来，“最核心的问题是，在本土化的过程中，跨国公司母国文化与中国文化的冲突。”
跨国公司中国区的任何核心政策都需要得到总部的批示，包括产品策略、渠道策略、定价策略等等。而由于文化的不同，决策的制定过程中会牵涉到很多方面，哪怕是一小步的前进都非常缓慢。
“如果我有一个单子，在本土企业可能很快就拍板了，但是在外企，可能等待总部的批示就得三个月时间。三个月以后，外界环境早就变了。”谢骏说。
于是，在LG电子只工作了一年，谢骏就选择了离开。在他看来，深层次的文化冲突导致离开成为一种必然。
因为，在同创工作了五年的谢骏，仍然怀念当时老板所给的很宽松的工作环境，“个性得到充分施展，也通过个性施展取得了很好的业绩”。但到了外企以后，谢骏发现：外企无法理解中国市场的不规范性。最终，导致双方对市场的理解及运作方式出现分歧，工作难以开展就不足为怪了。
“市场机会主义”
离开LG电子的谢骏，选择在北京的中关村做“倒爷”，干起了电脑配件生意，时间是1998年。
谢骏记得，当时的“邻居”便是如今华旗资讯的总裁冯军。然而，由于介入的时机并不好，一年以后，谢骏又决定关掉公司，“那时候，觉得做的有些累。”
多年的优秀业绩令谢骏在业界有了不错的口碑，赋闲的他面临着三大方向的选择。一些传统的电子企业找到他，希望能请他去做总裁；一些互联网公司也找上门来，希望他能去做VP(Vice Presi—dent副总裁)；蓝色光标公共关系机构的朋友也希望他能加入公关行业。
“做传统的电子行业，当时觉得有些厌倦了，太熟悉了，对这个行业的利弊很清楚。做互联网觉得有些恐惧，因为实在是不知道互联网是什么东西。”谢骏说，当时互联网刚刚兴起，贸然去尝试会令人对未来有一些担心。考虑再三，他决定加入蓝色光标做公关。
七年来，谢骏已经成为一名优秀的公关专家。从业多年，他也与不同的外企接触并沟通过，对外企文化有了更多的认识。
谢骏认为，与90年代相比，现在外企在本土化方面已经好了很多。而在不同的外企中，美国企业的本土化做的最好，欧洲的企业次之，最差的是韩国与日本企业。“还是与文化有关，美国人比较开放，思维活跃，能够接受不同的东西。相比之下，日本人比较封闭，民族意识很强烈。”
回顾二十几年来谢骏在职业生涯十字路口的几次选择，你会发现他总是结合个人实际情况，牢牢把握住了社会主流的发展趋势，即使遇到困难，也能够很快的调整好方向。
“是不是可以这么理解，你也算是一位市场机会主义者?”记者问。
“你可以这么说，不过换个角度也可以这么说——识时务者为俊杰。”他顺着椅子往后一仰，不由哈哈一笑。
与动力飞扬总经理谢骏对话，你会觉得他是一个睿智的人。因为他常常会谈一些抽象的道理，有时也会讲述一些通俗的故事。
采访当天，他就给《中国新时代》记者讲了这样一个故事。
有一次，中国惠普公司第三任总裁程天纵与中关村的一个小老板谈论企业发展问题，他向小老板提了这样几个问题：你的企业发展战略是什么?渠道的政策是什么?产品的政策是什么?令程天纵纳闷的是，对于这些问题，中关村小老板是一问三不知。程天纵心想：“你什么都不知道，怎么做企业呢?”
没想到，小老板也问了程天纵几个问题：如果一个人拿了你的货不给钱怎么办?如果现在工商税务来查帐怎么办?如果别人的货与你的货窜货怎么办?对于这些问题，尽管身为跨国公司中国区总裁，程天纵也不知道如何去解决。小老板说：“你不知道，你还做什么企业?”
“这个故事告诉我们，本土的创业者考虑的问题是非常现实的，而职业经理人需要思考一些更深层次的问题，并不需要考虑很具体的问题。”善于总结和归纳的谢骏说。
“知识分子赶紧下海吧”
上世纪80年代中期，从南京理工大学毕业的谢骏，进入电子部28所从事科研工作。两年以后，他放弃研究，转做科研管理。
“搞科研需要能耐得住寂寞，沉下心来。而我这个人，性格比较外向，更喜欢与人打交道。”谢骏解释说。
在电子部研究所这一传统体制内待了7年之后，谢骏感受到了一种冲击，“身边的很多朋友都下海了”。然而，真正影响谢骏并促使他下海的，是当年的一位英语老师对中国社会形势的分析。
当时，为做一个国外的项目，研究所把谢骏等一些骨干召集起来学英语。一位外聘的英语老师在讲课之余跟大家说，“‘科学技术是第一生产力’还有另外一个解读，那就是知识分子赶紧下海吧!”
谢骏感觉老师说的非常深刻，于是他决定：“不管三七二十一，先跳下海再说。”回忆这个几年走过的路，他觉得当初的选择是对的。
抛弃了研究所稳定的体制，谢骏跳槽进了同创集团。这是一家新兴的电脑公司，与联想集团走的是相通的路线，从做国外各PC品牌的国内代理起家，并从1994年开始塑造自我品牌。
很快，同创集团发展为PC行业仅次于联想的全国第二大集团公司，谢骏的才华也在这里得到了充分的施展，先后担任同创集团总裁助理、市场总监。
当离开成为一种必然
1997年，LG电子与南京市开展合作，并通过南京市长点名要求谢骏去LG工作。此时，同创集团发生了一次很大的变故，考虑再三，谢骏决定去LG电子担任IT产品部部长。
初到LG电子，在渠道结构方面，谢骏设计了从区域代理快速过渡到城市代理的扁平式结构，将总代理排除在外。“这样可以加快速度，尽快把产品推向全国各个城市。”谢骏解释。
然而，由于当时，几乎所有的厂商都是采取的“总代理——区域代理——城市代理”的三级营销模式，谢骏的设计在实施过程中遇到了困难。“尽管最终是按照我的设计去实施的，但是在实际的决策和实施过程中，产生了一些冲突。这让我觉得自己的想法总是得不到实现，到后来已经没法干了。”
在谢骏看来，“最核心的问题是，在本土化的过程中，跨国公司母国文化与中国文化的冲突。”
跨国公司中国区的任何核心政策都需要得到总部的批示，包括产品策略、渠道策略、定价策略等等。而由于文化的不同，决策的制定过程中会牵涉到很多方面，哪怕是一小步的前进都非常缓慢。
“如果我有一个单子，在本土企业可能很快就拍板了，但是在外企，可能等待总部的批示就得三个月时间。三个月以后，外界环境早就变了。”谢骏说。
于是，在LG电子只工作了一年，谢骏就选择了离开。在他看来，深层次的文化冲突导致离开成为一种必然。
因为，在同创工作了五年的谢骏，仍然怀念当时老板所给的很宽松的工作环境，“个性得到充分施展，也通过个性施展取得了很好的业绩”。但到了外企以后，谢骏发现：外企无法理解中国市场的不规范性。最终，导致双方对市场的理解及运作方式出现分歧，工作难以开展就不足为怪了。
“市场机会主义”
离开LG电子的谢骏，选择在北京的中关村做“倒爷”，干起了电脑配件生意，时间是1998年。
谢骏记得，当时的“邻居”便是如今华旗资讯的总裁冯军。然而，由于介入的时机并不好，一年以后，谢骏又决定关掉公司，“那时候，觉得做的有些累。”
多年的优秀业绩令谢骏在业界有了不错的口碑，赋闲的他面临着三大方向的选择。一些传统的电子企业找到他，希望能请他去做总裁；一些互联网公司也找上门来，希望他能去做VP(Vice Presi—dent副总裁)；蓝色光标公共关系机构的朋友也希望他能加入公关行业。
“做传统的电子行业，当时觉得有些厌倦了，太熟悉了，对这个行业的利弊很清楚。做互联网觉得有些恐惧，因为实在是不知道互联网是什么东西。”谢骏说，当时互联网刚刚兴起，贸然去尝试会令人对未来有一些担心。考虑再三，他决定加入蓝色光标做公关。
七年来，谢骏已经成为一名优秀的公关专家。从业多年，他也与不同的外企接触并沟通过，对外企文化有了更多的认识。
谢骏认为，与90年代相比，现在外企在本土化方面已经好了很多。而在不同的外企中，美国企业的本土化做的最好，欧洲的企业次之，最差的是韩国与日本企业。“还是与文化有关，美国人比较开放，思维活跃，能够接受不同的东西。相比之下，日本人比较封闭，民族意识很强烈。”
回顾二十几年来谢骏在职业生涯十字路口的几次选择，你会发现他总是结合个人实际情况，牢牢把握住了社会主流的发展趋势，即使遇到困难，也能够很快的调整好方向。
“是不是可以这么理解，你也算是一位市场机会主义者?”记者问。
“你可以这么说，不过换个角度也可以这么说——识时务者为俊杰。”他顺着椅子往后一仰，不由哈哈一笑。