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在市场竞争日趋激烈的情况下，加强内部控制是企业一项最重要的基础性工作，任何一个企业都必须根据自身情况建立起有效的内控体系。由于种种原因，石油企业目前的内控体系仍不成熟，存在着一些建设上的不足和执行上的不力。这就要求我们加强内控建设的理论研究，采取切实有效对策，使内控体系真正发挥加强经营管理特别是防范风险的作用。
一、石油企业内部控制建设的特点及存在问题
1.石油企业内部控制建设的特点和优势
石油企业具有大规模运营能力，在管理水平，以及企业员工素质和凝聚力等各方面有着其他企业难以比拟的优势，这对内控体系的有效建立和有力执行具有促进作用。
(1)管理机制体系化，便于法律、法规的有效执行。石油企业成立时间长，管理机制具有体系化、系统化的特点，企业管理层及员工队伍对执行国家，以及地方各项法律、法规的自觉性，积极性较强，有助于内部控制的建立和施行。
(2)企业文化先进，企业员工素质高，有助于内控的顺利执行。石油行业是在异常艰苦的条件下发展起来的，有着光荣传统和卓越的企业文化积淀，而且企业员工素质高、忠诚度高、工作积极性高。这有利于内部控制正确实施，为企业迅速提高内部控制管理水平节省时间。
(3)企业管理水平高，基础管理工作扎实，有利于内控制度的执行。合理、完善的制度是内控制度有力执行的保证，我国石油企业已制定了相对完善的相关内控制度，特别是三大石油公司作为在海外上市的股份公司，还受到上市地相关法律、法规的指导和约束，这也确保了内部控制制度的有力执行。
(4)现代化水平高，上下信息畅通，可确保各项内控制度的有效传达和实施。作为具有先进管理水平和先进办公设施的大型企业，石油企业信息化程度较高，拥有其他企业所不能比拟的设备优势，这有助于内控相关制度迅速有效地自上而下的传达和企业信息的自下而上的反馈。
2.石油企业内部控制建设存在的问题
内部控制在我国发展时间不长，必然会存在一些问题影响内控体系的有效建立。石油企业在内控体系建设存在的不足既有一般性，也有其特殊性。
(1)受到内部控制自身局限性的影响。由于内部控制本身具有局限性，必然会导致问题的出现。具体表现在：①在决策时个人判断可能会出错：人们做出企业决策时出现的过失将会限制内控的有效性；②由于简单的误差或错误可能导致出现内控失效：即使内控体系设计得很完善，它也仍然会失效；③管理层无视内控体系：只有在负责内控体系运行的人有效工作时，内控体系才能有效的工作；④合伙同谋：两个或更多人的合伙同谋会导致内控失效；⑤成本与效益相比：控制环节越多，控制措施越复杂，相应的控制效果可能会越好，但控制成本也会越高。
(2)内控意识不强，对内控建设不够重视，导致建设工作滞后。内部控制在我国发展的时间不长，石油企业推行的时间也仅有几年的时间，不管是企业本身还是企业员工都还不能充分认识内部控制的作用和意义，这就导致对内控建设工作不够重视，在建设中可能出现懈怠情绪，从而导致建设工作出现滞后情况，或不能按质完成。
(3)对内部控制存在认识上的误区，导致内控工作难以顺利开展。目前石油企业内部对内部控制存在以下认识误区：①控制越紧越好。这种观念势必导致过于集权、没有或者很少授权，以至于出现僵化，失去效率，不能适应环境变化；②内部控制没有必要。即认为现有体制可以避免风险的发生，或者过于依赖人的素质，而不是依赖制度靠机制，更有甚者认为控制不但没有促进效率和企业发展，反而可能限制企业发展，从而忽视了建立内部控制体系的作用；③控制主体是惩罚，惩罚越严，控制力度就越大，效果就越好；④为控制而控制。即没有围绕企业目标来进行管理和控制，将控制看作为权利的象征，在控制的过程中迷失了达成企业目标的方向；⑤内部控制旨在防止会计信息失真。即忽视内部控制的经营性目标。
(4)内部控制法律、法规尚不健全，制约内部控制发展。任何工作的开展都必须以有效的监督机制作为基础，内控工作也是一样。由于内部控制在我国需要进一步与企业实际结合起来才能够适用，我们关于内控的法律、法规还具有不成熟性，无法有效地与企业的实际结合起来，这也会在一定程度上导致相关法律制度无法有效贯彻，内控体系无法有效建立和有力执行。
二、加强石油企业内控体系建设的必要性和对策
1.加强石油企业内控体系建设的必要性
(1)加强内部控制建设，对于完善现代企业制度和法人治理结构，进一步规范经营管理具有重要的现实意义。目前石油企业正面临着结构调整和进一步的深化问题，能否建设一套完备的且与石油企业发展相适应的内控体系并对其运行有效性进行评价完善，对于完善法人治理结构和实现经营机制的转换，并用以直接规范日常经营管理各项工作，使各项工作做到授权有度、风险受控、操作规范，进而确保企业科学发展，以及公司价值最大化目标的实现，正是目前亟待解决的课题。
(2)石油企业加强内部控制建设，对于提高员工风险意识和有效规避企业风险具有重要的实践意义。在目前我国迅速融入全球经济、快速建立和完善现代企业制度的背景下，随着石油企业加强国际风险勘探以及涉及高风险金融投资业务等领域，企业的经营风险、财务风险和业务风险都在加剧。建立有效的内部控制体系，有助于全体员工进一步树立风险防范意识，探索和创新防范风险的手段。
(3)石油企业加强内部控制建设，是信息时代提升企业现代管理特别是信息控制功能的重要手段。ERP系统在石油企业的推行，极大地改变了内部控制的方式，为内部控制提供了与传统财务会计系统极为不同的控制环境和控制手段，其发挥的作用也超过了实体经济本身。石油企业虽然建立起了油藏经营、全面预算、成本控制、资金集中等相对成型的管理模式，但只有把科学规范的内部控制体系融入到现行的经营管理体制中，与现有的管理体系和管理手段相契合，建立起贯穿于经营活动全过程的相互制衡、相互监督、自行纠查、自行制约的治理机制，引导员工自觉执行和自我约束，才能有效避免内部运行失控、潜在的管理效率损失，提高企业参与市场竞争的实力。
(4)石油企业加强内部控制建设，对促进企业内部环境改善和加强企业管理必将起到积极的促进作用。内部控制强调控制环境、人力资源激励和建立信息沟通机制的作用，对涉及的包括决策、管理和操作在内的全部活动，订立较为系统、严谨的规范，用以明确业务处理程序和管理行为、相关单位和人员的责任和权利，这在石油企业在体制和机制转换过程中，提高其一级法人管理集中度，以及整合各种有效资源，提高整体决策和控制能力，保障短期经营目标和长远战略目标的最终实现具有重要意义。
2.加强石油企业内部控制建设的主要内容
根据COSO框架，以及石油企业特别是油公司的体制特点，应从以下方面加强石油企业的内控体系建设：
(1)公司治理层面的内部控制。公司治理层面的内部控制是高层次的内部控制，包括股东大会、董事会、总裁(总裁班子)三个层面，侧重于内部控制环境建设。
(2)公司管理层面的内部控制。管理层面包括各事业部或职能部门、下属各分公司经理(经理班子)、分公司副经理(总会计师)、分公司处室负责人(业务经理)等，侧重于控制活动、信息与沟通及监督等内部控制要素的活动，起着对上、对下信息沟通和监控下属分(子)运行的功能。
(3)执行层面的内部控制。石油企业业务执行层的控制活动是对所有业务执行过程中的控制点进行的控制活动。业务活动控制在公司的内部控制体系中占有举足轻重的位置，为此，应把每一个业务流程分解成若干个业务步骤，每一步骤包括一个或几个控制点。另外还有制定与之相配套规章制度汇编，确保内部控制有效贯彻执行。
3.加强石油企业内部控制建设的着力点
石油企业在建设内部控制体系过程中种种问题的出现，具有多方面的原因，这些问题的出现会影响到内部控制执行的有效性和有力性。当前，石油企业应以以下方面作为加强内控体系建设的着力点。
(1)明确并健全内部控制的控制层次，有效避免风险发生。内部控制包括三个相对独立的控制层次：第一个层次是在企业的经营过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以“防”为主的事前控制体系；第二个层次是在财务部门常规性的会计核算的基础上，对各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，建立以“堵”为主的事中控制；第三个层次，是由相关审计、检察部门通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对有个业务和财务避免实施内部控制，建立以“查”为主的事后控制。
(2)采取有效措施，使员工走出对内部控制认识的误区。加强对员工进行内部控制相关知识的培训，能够使员工真正认识到建立内部控制体系对企业发展的重要作用，从观念和意识上认识到建立内部控制体系的必要性，自发地、自觉地开展内控体系的建设与执行工作。这就需要企业内部管理部门建立一套健全的内部控制培训计划，从各个方面对员工进行内控培训，从根本上改变员工对内控认识上的误区，调动其自觉维护和执行内部控制制度的积极性。
(3)优化组织结构与权责分派体系。优化组织结构与权责分派体系是实施内部控制的载体。内部控制是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，并监督着企业已经营过程的持续进行。组织结构为企业经营提供规划、执行、控制和监督活动的框架，它应根据相互牵制、相互作用的原则，使每一项业务的全部处理过程或过程中的重要环节，由两个或两个以上的部门在相互协调、相互制约的基础上完成。对每一部门的责任与权利应予以明确规定，既要防止权利重叠，也要避免出现权力真空，使每一项业务处理的各个环节都有相应的机构和具体人员负责。
(4)加强对内部控制行为主体“人”的控制，真正把内部控制工作落实到实处。随着经济形势的不断发展，新问题、新情况相继出现，管理者和会计等专业人员的综合素质也将相应提高。要想搞好企业内部控制，就必须更新各岗位人员业务知识，优化其知识结构，注重综合素质的提高，加快人员培养，这是搞好企业内部控制的基本保证。
(5)进一步塑造优秀的企业文化，推动内部控制的顺利实施。石油企业有着优秀的企业文化，但是内部控制的实施，对企业的文化建设又提出了更高要求，企业必须努力塑造更加优秀的企业文化，才能推动内部控制的顺利实施。通过塑造更为优秀的企业文化，影响企业成员的思维方法和行为方式，形成一种控制精神和控制观念，直接影响到企业的控制效率和效果。
(6)建立起有力的监督评价机制,以及有效的激励机制。有力的监督机制是规范内部控制有效运行的关键，企业必须拥有一个全面的内部控制监督评价机制，对内部控制在企业运营过程中的实施情况进行严格监督和评价，检查内部控制制度是否有效遵循，执行中有何成绩，出现了什么问题，为什么某项内部控制制度不能执行或不完全执行，估计可能产生或已经造成的后果，并根据执行情况进行奖惩。只有做到压力与动力相结合，才能最终达到内部控制的目的。
(7)加强企业的信息系统建设。畅通的信息系统保证内部控制的效率。信息系统生成的有关经营、财务和合规性信息的报告，对企业的运营和控制必不可少。这些信息不仅指企业内部生成的信息，而且包括企业决策所需的外部环境的信息，信息系统的好坏直接影响到企业内部控制的效率和效果，必须在企业内部的整个空间中自上而下和自下而上地进行有效的信息传递。这样做，便于找出内部控制中的潜在薄弱环节，并及时采取预防措施。
一、石油企业内部控制建设的特点及存在问题
1.石油企业内部控制建设的特点和优势
石油企业具有大规模运营能力，在管理水平，以及企业员工素质和凝聚力等各方面有着其他企业难以比拟的优势，这对内控体系的有效建立和有力执行具有促进作用。
(1)管理机制体系化，便于法律、法规的有效执行。石油企业成立时间长，管理机制具有体系化、系统化的特点，企业管理层及员工队伍对执行国家，以及地方各项法律、法规的自觉性，积极性较强，有助于内部控制的建立和施行。
(2)企业文化先进，企业员工素质高，有助于内控的顺利执行。石油行业是在异常艰苦的条件下发展起来的，有着光荣传统和卓越的企业文化积淀，而且企业员工素质高、忠诚度高、工作积极性高。这有利于内部控制正确实施，为企业迅速提高内部控制管理水平节省时间。
(3)企业管理水平高，基础管理工作扎实，有利于内控制度的执行。合理、完善的制度是内控制度有力执行的保证，我国石油企业已制定了相对完善的相关内控制度，特别是三大石油公司作为在海外上市的股份公司，还受到上市地相关法律、法规的指导和约束，这也确保了内部控制制度的有力执行。
(4)现代化水平高，上下信息畅通，可确保各项内控制度的有效传达和实施。作为具有先进管理水平和先进办公设施的大型企业，石油企业信息化程度较高，拥有其他企业所不能比拟的设备优势，这有助于内控相关制度迅速有效地自上而下的传达和企业信息的自下而上的反馈。
2.石油企业内部控制建设存在的问题
内部控制在我国发展时间不长，必然会存在一些问题影响内控体系的有效建立。石油企业在内控体系建设存在的不足既有一般性，也有其特殊性。
(1)受到内部控制自身局限性的影响。由于内部控制本身具有局限性，必然会导致问题的出现。具体表现在：①在决策时个人判断可能会出错：人们做出企业决策时出现的过失将会限制内控的有效性；②由于简单的误差或错误可能导致出现内控失效：即使内控体系设计得很完善，它也仍然会失效；③管理层无视内控体系：只有在负责内控体系运行的人有效工作时，内控体系才能有效的工作；④合伙同谋：两个或更多人的合伙同谋会导致内控失效；⑤成本与效益相比：控制环节越多，控制措施越复杂，相应的控制效果可能会越好，但控制成本也会越高。
(2)内控意识不强，对内控建设不够重视，导致建设工作滞后。内部控制在我国发展的时间不长，石油企业推行的时间也仅有几年的时间，不管是企业本身还是企业员工都还不能充分认识内部控制的作用和意义，这就导致对内控建设工作不够重视，在建设中可能出现懈怠情绪，从而导致建设工作出现滞后情况，或不能按质完成。
(3)对内部控制存在认识上的误区，导致内控工作难以顺利开展。目前石油企业内部对内部控制存在以下认识误区：①控制越紧越好。这种观念势必导致过于集权、没有或者很少授权，以至于出现僵化，失去效率，不能适应环境变化；②内部控制没有必要。即认为现有体制可以避免风险的发生，或者过于依赖人的素质，而不是依赖制度靠机制，更有甚者认为控制不但没有促进效率和企业发展，反而可能限制企业发展，从而忽视了建立内部控制体系的作用；③控制主体是惩罚，惩罚越严，控制力度就越大，效果就越好；④为控制而控制。即没有围绕企业目标来进行管理和控制，将控制看作为权利的象征，在控制的过程中迷失了达成企业目标的方向；⑤内部控制旨在防止会计信息失真。即忽视内部控制的经营性目标。
(4)内部控制法律、法规尚不健全，制约内部控制发展。任何工作的开展都必须以有效的监督机制作为基础，内控工作也是一样。由于内部控制在我国需要进一步与企业实际结合起来才能够适用，我们关于内控的法律、法规还具有不成熟性，无法有效地与企业的实际结合起来，这也会在一定程度上导致相关法律制度无法有效贯彻，内控体系无法有效建立和有力执行。
二、加强石油企业内控体系建设的必要性和对策
1.加强石油企业内控体系建设的必要性
(1)加强内部控制建设，对于完善现代企业制度和法人治理结构，进一步规范经营管理具有重要的现实意义。目前石油企业正面临着结构调整和进一步的深化问题，能否建设一套完备的且与石油企业发展相适应的内控体系并对其运行有效性进行评价完善，对于完善法人治理结构和实现经营机制的转换，并用以直接规范日常经营管理各项工作，使各项工作做到授权有度、风险受控、操作规范，进而确保企业科学发展，以及公司价值最大化目标的实现，正是目前亟待解决的课题。
(2)石油企业加强内部控制建设，对于提高员工风险意识和有效规避企业风险具有重要的实践意义。在目前我国迅速融入全球经济、快速建立和完善现代企业制度的背景下，随着石油企业加强国际风险勘探以及涉及高风险金融投资业务等领域，企业的经营风险、财务风险和业务风险都在加剧。建立有效的内部控制体系，有助于全体员工进一步树立风险防范意识，探索和创新防范风险的手段。
(3)石油企业加强内部控制建设，是信息时代提升企业现代管理特别是信息控制功能的重要手段。ERP系统在石油企业的推行，极大地改变了内部控制的方式，为内部控制提供了与传统财务会计系统极为不同的控制环境和控制手段，其发挥的作用也超过了实体经济本身。石油企业虽然建立起了油藏经营、全面预算、成本控制、资金集中等相对成型的管理模式，但只有把科学规范的内部控制体系融入到现行的经营管理体制中，与现有的管理体系和管理手段相契合，建立起贯穿于经营活动全过程的相互制衡、相互监督、自行纠查、自行制约的治理机制，引导员工自觉执行和自我约束，才能有效避免内部运行失控、潜在的管理效率损失，提高企业参与市场竞争的实力。
(4)石油企业加强内部控制建设，对促进企业内部环境改善和加强企业管理必将起到积极的促进作用。内部控制强调控制环境、人力资源激励和建立信息沟通机制的作用，对涉及的包括决策、管理和操作在内的全部活动，订立较为系统、严谨的规范，用以明确业务处理程序和管理行为、相关单位和人员的责任和权利，这在石油企业在体制和机制转换过程中，提高其一级法人管理集中度，以及整合各种有效资源，提高整体决策和控制能力，保障短期经营目标和长远战略目标的最终实现具有重要意义。
2.加强石油企业内部控制建设的主要内容
根据COSO框架，以及石油企业特别是油公司的体制特点，应从以下方面加强石油企业的内控体系建设：
(1)公司治理层面的内部控制。公司治理层面的内部控制是高层次的内部控制，包括股东大会、董事会、总裁(总裁班子)三个层面，侧重于内部控制环境建设。
(2)公司管理层面的内部控制。管理层面包括各事业部或职能部门、下属各分公司经理(经理班子)、分公司副经理(总会计师)、分公司处室负责人(业务经理)等，侧重于控制活动、信息与沟通及监督等内部控制要素的活动，起着对上、对下信息沟通和监控下属分(子)运行的功能。
(3)执行层面的内部控制。石油企业业务执行层的控制活动是对所有业务执行过程中的控制点进行的控制活动。业务活动控制在公司的内部控制体系中占有举足轻重的位置，为此，应把每一个业务流程分解成若干个业务步骤，每一步骤包括一个或几个控制点。另外还有制定与之相配套规章制度汇编，确保内部控制有效贯彻执行。
3.加强石油企业内部控制建设的着力点
石油企业在建设内部控制体系过程中种种问题的出现，具有多方面的原因，这些问题的出现会影响到内部控制执行的有效性和有力性。当前，石油企业应以以下方面作为加强内控体系建设的着力点。
(1)明确并健全内部控制的控制层次，有效避免风险发生。内部控制包括三个相对独立的控制层次：第一个层次是在企业的经营过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以“防”为主的事前控制体系；第二个层次是在财务部门常规性的会计核算的基础上，对各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，建立以“堵”为主的事中控制；第三个层次，是由相关审计、检察部门通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对有个业务和财务避免实施内部控制，建立以“查”为主的事后控制。
(2)采取有效措施，使员工走出对内部控制认识的误区。加强对员工进行内部控制相关知识的培训，能够使员工真正认识到建立内部控制体系对企业发展的重要作用，从观念和意识上认识到建立内部控制体系的必要性，自发地、自觉地开展内控体系的建设与执行工作。这就需要企业内部管理部门建立一套健全的内部控制培训计划，从各个方面对员工进行内控培训，从根本上改变员工对内控认识上的误区，调动其自觉维护和执行内部控制制度的积极性。
(3)优化组织结构与权责分派体系。优化组织结构与权责分派体系是实施内部控制的载体。内部控制是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，并监督着企业已经营过程的持续进行。组织结构为企业经营提供规划、执行、控制和监督活动的框架，它应根据相互牵制、相互作用的原则，使每一项业务的全部处理过程或过程中的重要环节，由两个或两个以上的部门在相互协调、相互制约的基础上完成。对每一部门的责任与权利应予以明确规定，既要防止权利重叠，也要避免出现权力真空，使每一项业务处理的各个环节都有相应的机构和具体人员负责。
(4)加强对内部控制行为主体“人”的控制，真正把内部控制工作落实到实处。随着经济形势的不断发展，新问题、新情况相继出现，管理者和会计等专业人员的综合素质也将相应提高。要想搞好企业内部控制，就必须更新各岗位人员业务知识，优化其知识结构，注重综合素质的提高，加快人员培养，这是搞好企业内部控制的基本保证。
(5)进一步塑造优秀的企业文化，推动内部控制的顺利实施。石油企业有着优秀的企业文化，但是内部控制的实施，对企业的文化建设又提出了更高要求，企业必须努力塑造更加优秀的企业文化，才能推动内部控制的顺利实施。通过塑造更为优秀的企业文化，影响企业成员的思维方法和行为方式，形成一种控制精神和控制观念，直接影响到企业的控制效率和效果。
(6)建立起有力的监督评价机制,以及有效的激励机制。有力的监督机制是规范内部控制有效运行的关键，企业必须拥有一个全面的内部控制监督评价机制，对内部控制在企业运营过程中的实施情况进行严格监督和评价，检查内部控制制度是否有效遵循，执行中有何成绩，出现了什么问题，为什么某项内部控制制度不能执行或不完全执行，估计可能产生或已经造成的后果，并根据执行情况进行奖惩。只有做到压力与动力相结合，才能最终达到内部控制的目的。
(7)加强企业的信息系统建设。畅通的信息系统保证内部控制的效率。信息系统生成的有关经营、财务和合规性信息的报告，对企业的运营和控制必不可少。这些信息不仅指企业内部生成的信息，而且包括企业决策所需的外部环境的信息，信息系统的好坏直接影响到企业内部控制的效率和效果，必须在企业内部的整个空间中自上而下和自下而上地进行有效的信息传递。这样做，便于找出内部控制中的潜在薄弱环节，并及时采取预防措施。