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在烟草现代物流建设过程中，对于商业企业来说，实现硬件建设上的领先是相对容易的，但这种领先只是暂时的，唯有不断提升软实力，实施管理创新才能始终保持其物流系统的先进性。正是因为深知这一点，邯郸市烟草公司在现代物流建设过程中始终高度重视管理创新，坚持两条腿走路，不断探索新的管理模式，’引进新的管理理念。
邯郸烟草新物流中心于2009年6月正式启用。新物流中心成立之初，针对新物流中心人员部门多、技术难度大、细节要求高、成本核算难、业务流程复杂、安全隐患增加等实际情况，邯郸市烟草公司通过调研，在学习借鉴行业先进做法的基础上，积极开展了物流精细化管理工作，建立起了涵盖质量管理、现场管理、制度建设、绩效考核、成本控制、客户服务、安全管理等方面的精细化管理体系，同时以“行文化”建设和员工素质提升作为精细化管理实施的保障。相关工作取得了很好的效果，出现了项目班长制、备件点对点模式、岗位操作标准化、6S+3等一批好的做法，可以说精细化管理为邯烟物流练好了内功、强健了体魄，为下一步发展打下了坚实的基础。
在精细化管理深入实施过程中，河北省公司提出了打造现代卷烟流通企业战略任务，特别是2010年全国烟草现代物流建设会正式确立了烟草物流作为烟草行业的核心业务地位。这些都给物流工作提出了新的要求和目标。面对新的形势和新的要求，邯郸市公司适时提出了打造“精益物流”的发展思路，在关注细节、精益求精的同时，更加关注成本降低，消除包括时间、空间、原料、人力在内的各种浪费。作为精细化管理的进一步发展和深化，通过打造精益物流，探索出了一条独具特色的物流管理模式。
1 制度建设，开展“瘦身行动”
针对原有管理制度过于“大、全、细”的问题，为保证制度制定的科学性、合理性，邯郸市烟草公司物流中心采用自上而下和自下而上相结合的方式，发动员工对现有管理制度进行讨论，删减、合并、修改不适用的制度，并按照流程再造的管理要求，精简冗余流程、改进低效流程，用员工易于接受的表述方式重新制定了工作流程，编写各部门职责、岗位说明书、操作规范等，提高员工对制度的认可度。通过“瘦身行动”，实现了管理制度从薄到厚、从厚到薄的转变，易于员工的学习、掌握、执行。
2 线路优化，打造精益网络
通过实施全区卷烟集中配送，全部按照经济区域划分线路，更大程度上提高了线路优化的合理性和资源利用率。新模式实行后，全市送货车辆减少33部，从业人员减少66人，共计节约物流费用359，74万元。启用干线对接模式，实现了干线送货车与支线配送车的直接对接，省去了卷烟在对接站(点)过夜存储环节，一方面提高工作效率，降低仓储成本；另一方面通过合理调配送货车辆，最大程度地提高物流资源的利用率。另外，针对低档客户数量多、地处偏远、订货量小的特点，开展了差异化访销周期设计工作，通过合理调整低档客户访销周期、访销批次，提高了送货效率和分拣效率，预期每年节省送货费用11万元。
3 定额管理，有效控制成本
对现有进行分析、诊断，识别关键流程控制点，通过综合测算，确定关键作业的时间定额、人员定额、效率定额、能耗定额。以时间定额为例，通过确定拆箱时间、换膜时间、备货时间、开机预热时间、卫生清洁时间，一方面通过时间倒推，来合理安排工作，减少时间等待；另一方面以空压机、打码机、塑包机等关键设备实际功率为依据，规定了每个设备提前开机时间，有效控制电力损耗。另外，合理设置岗位，开展岗位轮训，将每条分拣线的员工数由原来的13人减少为9人；计算单位分拣量所需耗材使用定额，对于出现消耗量异常的，及时查找原因，予以纠正；为每个关键设备单独安装电表，在主要场所安装水表，通过搜集水、电消耗数据，实施考核，增强成本意识。
4 质量管理，杜绝不合格服务
实施全面质量管理，充分调动所有员工的积极性，营造全员参与的质量管理氛围，通过对物流中心整个业务流程的梳理，对物流质量实施全过程的管理。制定了《物流中心内部质量管理督查考核方案》，建立了岗位质量责任制，明确了物流中心每个部门和员工的质量责任。以配货部为例，为分拣线上的每个岗位增加了质量管理方面的内容，人人都是质量检查员，通过采用验收上工序、控制本工序、服务下工序的方式，实现了对分拣差错的及时纠正，保证了物流过程的连续与稳定，减少了因差错导致的停工、返工和不合格服务的输出。另外，为配货部、订单部和送货部分别设立了专职质量检查员岗位，负责对各部门物流质量进行督导和检查。
5 开展节约活动，建设节约企业
在物流中心开展以“节约一度电、节约一张纸、节约一滴油、节约一寸膜，节约一滴水”为主题的节能减排活动，在易出现浪费的地方张贴宣传标语，逐步培养员工以企业为家、注重节约的意识。在对塑膜用量的控制上，结合“五小”(小发明、小创造、小革新、小设计、小建议)创新活动，对塑膜使用方法进行了创新改进，将以前的停机换膜改为不停机无缝换膜，使塑膜的有效利用率得到提升，基本杜绝了废膜的产生。
从精细化管理到精益物流不变的是对细节的关注、对质量的追求，变的是对物流活动本质认识的更加全面，正是这种全面的认识、关键的把握引领邯郸烟草物流更加均衡、高效、持续的向前不断发展。
邯郸烟草新物流中心于2009年6月正式启用。新物流中心成立之初，针对新物流中心人员部门多、技术难度大、细节要求高、成本核算难、业务流程复杂、安全隐患增加等实际情况，邯郸市烟草公司通过调研，在学习借鉴行业先进做法的基础上，积极开展了物流精细化管理工作，建立起了涵盖质量管理、现场管理、制度建设、绩效考核、成本控制、客户服务、安全管理等方面的精细化管理体系，同时以“行文化”建设和员工素质提升作为精细化管理实施的保障。相关工作取得了很好的效果，出现了项目班长制、备件点对点模式、岗位操作标准化、6S+3等一批好的做法，可以说精细化管理为邯烟物流练好了内功、强健了体魄，为下一步发展打下了坚实的基础。
在精细化管理深入实施过程中，河北省公司提出了打造现代卷烟流通企业战略任务，特别是2010年全国烟草现代物流建设会正式确立了烟草物流作为烟草行业的核心业务地位。这些都给物流工作提出了新的要求和目标。面对新的形势和新的要求，邯郸市公司适时提出了打造“精益物流”的发展思路，在关注细节、精益求精的同时，更加关注成本降低，消除包括时间、空间、原料、人力在内的各种浪费。作为精细化管理的进一步发展和深化，通过打造精益物流，探索出了一条独具特色的物流管理模式。
1 制度建设，开展“瘦身行动”
针对原有管理制度过于“大、全、细”的问题，为保证制度制定的科学性、合理性，邯郸市烟草公司物流中心采用自上而下和自下而上相结合的方式，发动员工对现有管理制度进行讨论，删减、合并、修改不适用的制度，并按照流程再造的管理要求，精简冗余流程、改进低效流程，用员工易于接受的表述方式重新制定了工作流程，编写各部门职责、岗位说明书、操作规范等，提高员工对制度的认可度。通过“瘦身行动”，实现了管理制度从薄到厚、从厚到薄的转变，易于员工的学习、掌握、执行。
2 线路优化，打造精益网络
通过实施全区卷烟集中配送，全部按照经济区域划分线路，更大程度上提高了线路优化的合理性和资源利用率。新模式实行后，全市送货车辆减少33部，从业人员减少66人，共计节约物流费用359，74万元。启用干线对接模式，实现了干线送货车与支线配送车的直接对接，省去了卷烟在对接站(点)过夜存储环节，一方面提高工作效率，降低仓储成本；另一方面通过合理调配送货车辆，最大程度地提高物流资源的利用率。另外，针对低档客户数量多、地处偏远、订货量小的特点，开展了差异化访销周期设计工作，通过合理调整低档客户访销周期、访销批次，提高了送货效率和分拣效率，预期每年节省送货费用11万元。
3 定额管理，有效控制成本
对现有进行分析、诊断，识别关键流程控制点，通过综合测算，确定关键作业的时间定额、人员定额、效率定额、能耗定额。以时间定额为例，通过确定拆箱时间、换膜时间、备货时间、开机预热时间、卫生清洁时间，一方面通过时间倒推，来合理安排工作，减少时间等待；另一方面以空压机、打码机、塑包机等关键设备实际功率为依据，规定了每个设备提前开机时间，有效控制电力损耗。另外，合理设置岗位，开展岗位轮训，将每条分拣线的员工数由原来的13人减少为9人；计算单位分拣量所需耗材使用定额，对于出现消耗量异常的，及时查找原因，予以纠正；为每个关键设备单独安装电表，在主要场所安装水表，通过搜集水、电消耗数据，实施考核，增强成本意识。
4 质量管理，杜绝不合格服务
实施全面质量管理，充分调动所有员工的积极性，营造全员参与的质量管理氛围，通过对物流中心整个业务流程的梳理，对物流质量实施全过程的管理。制定了《物流中心内部质量管理督查考核方案》，建立了岗位质量责任制，明确了物流中心每个部门和员工的质量责任。以配货部为例，为分拣线上的每个岗位增加了质量管理方面的内容，人人都是质量检查员，通过采用验收上工序、控制本工序、服务下工序的方式，实现了对分拣差错的及时纠正，保证了物流过程的连续与稳定，减少了因差错导致的停工、返工和不合格服务的输出。另外，为配货部、订单部和送货部分别设立了专职质量检查员岗位，负责对各部门物流质量进行督导和检查。
5 开展节约活动，建设节约企业
在物流中心开展以“节约一度电、节约一张纸、节约一滴油、节约一寸膜，节约一滴水”为主题的节能减排活动，在易出现浪费的地方张贴宣传标语，逐步培养员工以企业为家、注重节约的意识。在对塑膜用量的控制上，结合“五小”(小发明、小创造、小革新、小设计、小建议)创新活动，对塑膜使用方法进行了创新改进，将以前的停机换膜改为不停机无缝换膜，使塑膜的有效利用率得到提升，基本杜绝了废膜的产生。
从精细化管理到精益物流不变的是对细节的关注、对质量的追求，变的是对物流活动本质认识的更加全面，正是这种全面的认识、关键的把握引领邯郸烟草物流更加均衡、高效、持续的向前不断发展。