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经销商起步时，往往都是从夫妻店开始，因为经销了某个品牌成功而逐渐发展壮大，也有因为开店年限的增长，自己有了积累，而开始逐渐请人“帮忙”。总之，经销商也算有了自己的员工队伍，成了真正的老板。
但公司发展到一定规模后，不少经销商总感觉到自己的管理水平跟不上，尤其是人员管理，不请人吧，生意总是无法运转，企业也没办法做大；这请的人太多了吧，年底一算账，辛辛苦苦赚来的一些利润都给这些员工发工资发掉了，自己倒成了一个中转站、搬运工。
那么经销商究竟怎么管理好自己的员工?
“又要马儿跑得快，又想马儿不吃草”，在如今这个物欲横流的社会显然是行不通的。经销商要想员工忠于工作，必须要设计一些富有激励措施的薪酬体系。
一般经销商对员工的薪酬制度普遍采取“底薪+提成”的模式。这种模式对刚刚创业或者刚推广新品的经销商比较有效，而一旦经销商发展到一定阶段，或新品走向成熟之后，再采取这种模式反而会束缚员工的发展。
因为人都是有惰性的，假如员工的提成收入达到他自己的心理期望值后，进一步工作的动力就受到了抑制，他觉得到了该享福的时候了，就算不出去跑，靠着自己的一些熟客，每个月就可以轻轻松松拿到想要的收入。而这对经销商的损害是很大的，长此以往，经销商的品牌就会逐渐消失。
建议经销商对员工采取“底薪+月度奖励+年终分红”的薪酬模式。尤其对一些老员工，这种模式更能够留住他们的心，让他们有主人翁的感觉。
某销售规模过了千万的经销商，随着事业一步步做大，手下的员工逐渐增多。于是他准备对业务团队进行板块管理，拟成立商超部、酒店部、团购部、流通部以及氛围营造三人组，预计投入业务方面的员工18人，加上业务经理、财务、出纳、仓库管理、办公室文员，不算他自己和他老婆，他的这个团队达到23人，而他经销的产品就只有我们公司的两个品牌。
那天他兴冲冲地跑来找我时，我是既高兴又感到好笑：高兴的是这个经销商为了做好我们的产品愿意全力以赴，这对我们的市场发展绝对有利；好笑的是，他请了这么多人就为了两款产品，他自己赚什么钱呢?
我给他算了一笔账：按照他的设置和当地业务员的平均薪水计，23人×3000元／人／月×12个月=828000元；一个年销售过千万的产品其毛利润一般在10％～15％之间，按15％算就是150万元，他有5台车辆、还有门面费、仓储费、管理费、税收、工商费等，除掉这些费用和人员开支，他哪里还有钱赚?
对经销商或一些小企业来说，一人多用是很正常的，小企业指望像大企业那样一人一岗、五脏俱全反倒不正常了。因此，通过设计和经营业绩分析，要把员工控制在10人团队以内，以高效率的员工取代他现在的人员臃肿。
对经销商来说，对员工实行干股激励也是个非常不错的激励措施。
何谓干股激励?就是员工只要在这里服务，根据其贡献大小每年奖励其一定比例的干股。这种干股可以依据股份多少参与企业经营的分红，但不能带走，如果员工有更大的发展或者想自谋生意，则干股自动充公回归到经销商手中。
这种股权激励即可以调动员工工作的积极性，也可以防止经销商的经营权或财产旁落员工手中。
干股激励的关键是要设置好股权奖励的比例，既要让员工真正得到实惠，让股权发挥他的激励作用，也要防止奖励比例过高，削弱经销商自身的经营利润回报。当然，有些经销商为了获得更大的发展，心甘情愿为骨干员工提高干股比例，那又另当别论了。
很多经销商成天琢磨如何预防自己的员工出来单干，害怕他们单飞后抢自己的生意。而我却是鼓励经销商要怂恿自己的员工出来单干，为什么?
大凡在经销商处打工的员工一般都有一些自身的局限，稍微好一点的员工都到大企业工作或被厂家挖走了。留下来的员工最大的心愿就是希望通过积累，最后成为像经销商那样的老板。既然这样，与其挖空心思防止员工独立创业，不如设立一个员工创业激励机制，鼓励员工独立创业，对自己的生意反而是一个巨大的推动。
笔者认识的一个经销商就是这么做的。
该经销商经营的品种比较多，如果有员工愿意创业，他就从自己经销的品种里分一个出来给员工经销，如果员工有资金困难，他还会有意识地赊销一部分货物给员工，让他们周转。
大家也许会说了，他这不是在给自己树立竞争对手吗?
恰恰相反。
大家试想一下，刚出来创业的员工，做事的激情不用怀疑，又是熟门熟路，塌场的可能性非常小，经销商允许他出来创业，他本来就心怀感激，又分产品或赊销货物给他，你想这个员工店里所卖的货还不基本上都是这个经销商的?
实际上，员工创业还给这个经销商新增了一个为自己死心塌地卖货的网点。事实上也是这样，从这个经销商处独立出来做生意的员工，现在都是他散布在城市各个角落里非常优秀的售货网点，忠诚度相当高。
如果不是考试，一个学生连一本书都读不完!学生都是这样，我们成年人就更不用说了。你布置的工作、交代的任务如果不去检查、督察，就算这个员工有再高的觉悟也不能保证他的执行到位。检查的目的一是防止其偷懒不执行，二是为了让其在执行出现偏差后及时修正。
考核的事情应该由经销商亲自挂帅、亲自检查，当然，经销商的检查更多的是抽查和随时随地的检查，发现问题及时整改，同时对执行不到位或弄虚作假的员工进行严肃处理。检查得多了，员工养成了良好的工作习惯，你的工作就顺手了。
经销商做大后一定不要吝啬钱，一是许多经销商都是洗脚上田做生意的，职业经理人看到的高度绝对比你强；二是职业经理人站在山外看山，自然看得更清楚些。况且，脱身出来的经销商也会有更多的时间去与厂家接触，谋求更多的利益，了解更真实的市场状况，并做好检查、监督工作，完善员工的团队管理。
经销商构建高效的员工团队，对自己的生意发展会带来帮助，同时，高素质的业务团队也会让那些大品牌、市场上表现优秀的品牌不断向你靠拢，使你获得持续发展的原动力。
但公司发展到一定规模后，不少经销商总感觉到自己的管理水平跟不上，尤其是人员管理，不请人吧，生意总是无法运转，企业也没办法做大；这请的人太多了吧，年底一算账，辛辛苦苦赚来的一些利润都给这些员工发工资发掉了，自己倒成了一个中转站、搬运工。
那么经销商究竟怎么管理好自己的员工?
“又要马儿跑得快，又想马儿不吃草”，在如今这个物欲横流的社会显然是行不通的。经销商要想员工忠于工作，必须要设计一些富有激励措施的薪酬体系。
一般经销商对员工的薪酬制度普遍采取“底薪+提成”的模式。这种模式对刚刚创业或者刚推广新品的经销商比较有效，而一旦经销商发展到一定阶段，或新品走向成熟之后，再采取这种模式反而会束缚员工的发展。
因为人都是有惰性的，假如员工的提成收入达到他自己的心理期望值后，进一步工作的动力就受到了抑制，他觉得到了该享福的时候了，就算不出去跑，靠着自己的一些熟客，每个月就可以轻轻松松拿到想要的收入。而这对经销商的损害是很大的，长此以往，经销商的品牌就会逐渐消失。
建议经销商对员工采取“底薪+月度奖励+年终分红”的薪酬模式。尤其对一些老员工，这种模式更能够留住他们的心，让他们有主人翁的感觉。
某销售规模过了千万的经销商，随着事业一步步做大，手下的员工逐渐增多。于是他准备对业务团队进行板块管理，拟成立商超部、酒店部、团购部、流通部以及氛围营造三人组，预计投入业务方面的员工18人，加上业务经理、财务、出纳、仓库管理、办公室文员，不算他自己和他老婆，他的这个团队达到23人，而他经销的产品就只有我们公司的两个品牌。
那天他兴冲冲地跑来找我时，我是既高兴又感到好笑：高兴的是这个经销商为了做好我们的产品愿意全力以赴，这对我们的市场发展绝对有利；好笑的是，他请了这么多人就为了两款产品，他自己赚什么钱呢?
我给他算了一笔账：按照他的设置和当地业务员的平均薪水计，23人×3000元／人／月×12个月=828000元；一个年销售过千万的产品其毛利润一般在10％～15％之间，按15％算就是150万元，他有5台车辆、还有门面费、仓储费、管理费、税收、工商费等，除掉这些费用和人员开支，他哪里还有钱赚?
对经销商或一些小企业来说，一人多用是很正常的，小企业指望像大企业那样一人一岗、五脏俱全反倒不正常了。因此，通过设计和经营业绩分析，要把员工控制在10人团队以内，以高效率的员工取代他现在的人员臃肿。
对经销商来说，对员工实行干股激励也是个非常不错的激励措施。
何谓干股激励?就是员工只要在这里服务，根据其贡献大小每年奖励其一定比例的干股。这种干股可以依据股份多少参与企业经营的分红，但不能带走，如果员工有更大的发展或者想自谋生意，则干股自动充公回归到经销商手中。
这种股权激励即可以调动员工工作的积极性，也可以防止经销商的经营权或财产旁落员工手中。
干股激励的关键是要设置好股权奖励的比例，既要让员工真正得到实惠，让股权发挥他的激励作用，也要防止奖励比例过高，削弱经销商自身的经营利润回报。当然，有些经销商为了获得更大的发展，心甘情愿为骨干员工提高干股比例，那又另当别论了。
很多经销商成天琢磨如何预防自己的员工出来单干，害怕他们单飞后抢自己的生意。而我却是鼓励经销商要怂恿自己的员工出来单干，为什么?
大凡在经销商处打工的员工一般都有一些自身的局限，稍微好一点的员工都到大企业工作或被厂家挖走了。留下来的员工最大的心愿就是希望通过积累，最后成为像经销商那样的老板。既然这样，与其挖空心思防止员工独立创业，不如设立一个员工创业激励机制，鼓励员工独立创业，对自己的生意反而是一个巨大的推动。
笔者认识的一个经销商就是这么做的。
该经销商经营的品种比较多，如果有员工愿意创业，他就从自己经销的品种里分一个出来给员工经销，如果员工有资金困难，他还会有意识地赊销一部分货物给员工，让他们周转。
大家也许会说了，他这不是在给自己树立竞争对手吗?
恰恰相反。
大家试想一下，刚出来创业的员工，做事的激情不用怀疑，又是熟门熟路，塌场的可能性非常小，经销商允许他出来创业，他本来就心怀感激，又分产品或赊销货物给他，你想这个员工店里所卖的货还不基本上都是这个经销商的?
实际上，员工创业还给这个经销商新增了一个为自己死心塌地卖货的网点。事实上也是这样，从这个经销商处独立出来做生意的员工，现在都是他散布在城市各个角落里非常优秀的售货网点，忠诚度相当高。
如果不是考试，一个学生连一本书都读不完!学生都是这样，我们成年人就更不用说了。你布置的工作、交代的任务如果不去检查、督察，就算这个员工有再高的觉悟也不能保证他的执行到位。检查的目的一是防止其偷懒不执行，二是为了让其在执行出现偏差后及时修正。
考核的事情应该由经销商亲自挂帅、亲自检查，当然，经销商的检查更多的是抽查和随时随地的检查，发现问题及时整改，同时对执行不到位或弄虚作假的员工进行严肃处理。检查得多了，员工养成了良好的工作习惯，你的工作就顺手了。
经销商做大后一定不要吝啬钱，一是许多经销商都是洗脚上田做生意的，职业经理人看到的高度绝对比你强；二是职业经理人站在山外看山，自然看得更清楚些。况且，脱身出来的经销商也会有更多的时间去与厂家接触，谋求更多的利益，了解更真实的市场状况，并做好检查、监督工作，完善员工的团队管理。
经销商构建高效的员工团队，对自己的生意发展会带来帮助，同时，高素质的业务团队也会让那些大品牌、市场上表现优秀的品牌不断向你靠拢，使你获得持续发展的原动力。