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作为中国房地产行业的领跑者，万科企业股份有限公司向来具有行业风向标的作用。万科及其掌门人王石的一举一动，都为人们津津乐道。其中，包括万科已执行多年的减法战略。
万科用几年的时间，使成功跨越百亿的万科营业额上千亿，这是万科的新目标。2007年6月底，王石称，万科要做“中国房地产界的耐克”，除了品牌与设计之外全部外包出去。即使在住宅产业的链条内，万科也希望与更专业的公司合作，自己则专心做资源整合者与品牌塑造者。万科这种转型的意义何在？做个资源整合者，万科可能的问题有哪些？
“加法”和“减法”
说到万科近年来的发展，人们很容易想到它的减法战略。万科1984年从贸易起家，在其发展的前8年时间，曾尝试过精品制造公司、模特公司、彩印公司、饮料、万佳超市……王石从1992年开始做减法，逐步砍掉了所有与住宅不相干的业务，向专业化的房地产公司转型。区域上，也由遍地开花式的扩张收缩到聚焦三大经济圈。万科的减法战略是非常成功的
2001年郁亮出任总经理，万科做减法的效应日益显现，得到了国内企业界的广泛认可。但这些收缩，只是万科减法战略的一个方面。另一个方面，则是从什么类型的地产都做，到逐渐聚焦城郊结合部的中档住宅地产，为白领人群服务。
从这个角度讲，万科是房地产“美国模式”的忠实拥趸——专注于房地产的专业化经营，着重研究城市中等收入者的核心需求，然后在全国范围内取得相应的土地，复制产品的市场定位和品牌策略，产品单一面向极其准确的客户目标。
尽管万科近年来取得了快速的发展，但是，如果没有新的手段，万科1000亿的目标是绝不可能实现的！因为任何一个细分市场都有其相应的容量，做到一定规模，企业再有大的突破非常困难。于是，万科开始另一个角度的加法，在专注住宅地产的基础上，进一步进行市场细分，并对这些细分市场进行深度的分析与研究——不仅研究城郊结合部的白领住宅，而且扩大到研究更多消费群体的核心需求，比如老年公寓、高档住宅，以及单身消费群体的住宅需求。很显然，这种加法，并非万科先前减法战略的简单复原。
怎样做“乘除”和“除法”
但是，万科要达到1000亿，仅这个层面上的加法也远远不够——它必须做乘法！并购、融资、工业化，这是其未来发展的三大思路。这些手法都有一个重要的支撑，那就是产品的复制性和企业优秀的拷贝能力。也就是说，其住宅产品的影响力能否以乘数效应增加，产品能否在全国各个地方快速、有效、完美地复制，这是未来对万科最大的考验。完美复制的基础则是住宅产品的标准化和产品化，譬如搭积木式的建房。
而所谓的做除法，则是万科进一步提炼它的核心竞争力，强化和聚焦它的核心竞争力，把其余无关的业务全部剥离、外包。目前来说，万科重要的核心能力就是品牌，包括其掌舵者王石的个人品牌，在中国的地产界具有强大的号召力。万科专注于做个行业整合者，专注于打造品牌，强化核心竞争力，是凸现除法效应，进一步做强做大的根本保证。
从这个意义上讲，万科的指导思想是非常正确的。譬如，采用并购的手段大规模扩张——万科进入长三角，进入渤海湾，都采用的是这种手段。去年3月，万科联姻朝开，大摆环渤海棋局；过去的两年，万科最终完成了位于长三角的南都房产公司并购，这宗耗资40亿的中国房地产界最大的并购案，使万科以最短的时间向杭州乃至整个浙江市场领跑者的地位挺进。到目前为止，万科已经花了近百亿，并购了十几家房地产公司，拿到了700多万平方米的土地储备，为其快速成长奠定了坚实基础。
万科的融资线条，思路也非常清晰。从原来制约它束缚它的大股东深发展，到后来支持它帮助它的大股东华润，现在的问题是，在万科向1000亿挺进的过程中，华润能否有效支撑它的发展？是否需要引进或更换新的股东？这个问题既尖锐又很现实。
未来的万科应该是一个从各个角度整合资源的万科，是一个进一步研究住宅各个细分市场的需求，并研发出相应的产品满足各种人群需求的万科。譬如整合更多的资金资源，更多的土地储备者。外包也是资源整合的一种有效手段，譬如建房外包、财务外包等，这种外包能使其更加聚焦于核心能力。
万科的资源整合能力，在中国房地产界尚无匹敌者。但至关重要的一点是，在这种整合过程中，万科系的人与非万科系的人的合作问题。譬如万科的文化如何跟外部资源的文化兼容——万科有自己强势的文化，但在合作伙伴那里，這种强势文化是否能够输送出去，并被合作方接受和采纳？即便是采用并购的手段，一个团队一个团队地并购，万科是否真有改造被并购方，并用万科的文化来感召对方的能力？在企业界，众多由买卖和合同关系构成的资源整合，最终能否共赢，在很大程度上就取决于文化是否能有效衔接。
向谁对标
在未来的发展历程中，万科应该博采各家之长，向同行业和跨行业的全球优秀企业取经。万科虽然在学习“美国模式”，但是与Pulte Homes公司、Centex公司、Lennar公司和Horton这样的优秀美国房地产企业相比，万科在精细化、专业化方面还远远不够。在1993年，Pulte Homes公司就建立了客户满意度监测系统，系统化地调查每一位购房客户，询问他们整个消费体验过程：购买住房、办理贷款、建筑过程及日常服务，并及时对各种数据进行反应，寻找到问题的根源。目前，这个监测系统拓展到了短期、长期满意度的检测。因此，在同行业，万科应该与Pulte Homes公司对标，认真学习这家公司的专业化发展思路，更加深入地分析细分市场的需求，更加专业化地去满足这种需求。
跨行业来说，万科应该向耐克、丰田、本田等优秀企业对标。比如学习耐克如何打造品牌，如何整合产业链等各种资源。学习丰田的精益制造，以及更加关注客户需求，关注自己的产品线，更多地关注客户和市场需求，而非关注自己的产品。真正从“有好产品就有好需求”，转向“发现好需求，再提供好产品”。我们相信，做好了“加减乘除”，万科的千亿目标就只是时间问题了。
附文
“香港模式”和“美国模式”
这是目前国际上具有代表性的两种房地产开发模式：一种是以市场化资本运作为主、注重专业化细分和协作的“美国模式”；另一种是从融资、买地、建造，到卖房、管理都以开发企业为中心的“香港模式”。万科是目前中国惟一一家拷贝“美国模式”进行操作的房地产企业。
万科用几年的时间，使成功跨越百亿的万科营业额上千亿，这是万科的新目标。2007年6月底，王石称，万科要做“中国房地产界的耐克”，除了品牌与设计之外全部外包出去。即使在住宅产业的链条内，万科也希望与更专业的公司合作，自己则专心做资源整合者与品牌塑造者。万科这种转型的意义何在？做个资源整合者，万科可能的问题有哪些？
“加法”和“减法”
说到万科近年来的发展，人们很容易想到它的减法战略。万科1984年从贸易起家，在其发展的前8年时间，曾尝试过精品制造公司、模特公司、彩印公司、饮料、万佳超市……王石从1992年开始做减法，逐步砍掉了所有与住宅不相干的业务，向专业化的房地产公司转型。区域上，也由遍地开花式的扩张收缩到聚焦三大经济圈。万科的减法战略是非常成功的
2001年郁亮出任总经理，万科做减法的效应日益显现，得到了国内企业界的广泛认可。但这些收缩，只是万科减法战略的一个方面。另一个方面，则是从什么类型的地产都做，到逐渐聚焦城郊结合部的中档住宅地产，为白领人群服务。
从这个角度讲，万科是房地产“美国模式”的忠实拥趸——专注于房地产的专业化经营，着重研究城市中等收入者的核心需求，然后在全国范围内取得相应的土地，复制产品的市场定位和品牌策略，产品单一面向极其准确的客户目标。
尽管万科近年来取得了快速的发展，但是，如果没有新的手段，万科1000亿的目标是绝不可能实现的！因为任何一个细分市场都有其相应的容量，做到一定规模，企业再有大的突破非常困难。于是，万科开始另一个角度的加法，在专注住宅地产的基础上，进一步进行市场细分，并对这些细分市场进行深度的分析与研究——不仅研究城郊结合部的白领住宅，而且扩大到研究更多消费群体的核心需求，比如老年公寓、高档住宅，以及单身消费群体的住宅需求。很显然，这种加法，并非万科先前减法战略的简单复原。
怎样做“乘除”和“除法”
但是，万科要达到1000亿，仅这个层面上的加法也远远不够——它必须做乘法！并购、融资、工业化，这是其未来发展的三大思路。这些手法都有一个重要的支撑，那就是产品的复制性和企业优秀的拷贝能力。也就是说，其住宅产品的影响力能否以乘数效应增加，产品能否在全国各个地方快速、有效、完美地复制，这是未来对万科最大的考验。完美复制的基础则是住宅产品的标准化和产品化，譬如搭积木式的建房。
而所谓的做除法，则是万科进一步提炼它的核心竞争力，强化和聚焦它的核心竞争力，把其余无关的业务全部剥离、外包。目前来说，万科重要的核心能力就是品牌，包括其掌舵者王石的个人品牌，在中国的地产界具有强大的号召力。万科专注于做个行业整合者，专注于打造品牌，强化核心竞争力，是凸现除法效应，进一步做强做大的根本保证。
从这个意义上讲，万科的指导思想是非常正确的。譬如，采用并购的手段大规模扩张——万科进入长三角，进入渤海湾，都采用的是这种手段。去年3月，万科联姻朝开，大摆环渤海棋局；过去的两年，万科最终完成了位于长三角的南都房产公司并购，这宗耗资40亿的中国房地产界最大的并购案，使万科以最短的时间向杭州乃至整个浙江市场领跑者的地位挺进。到目前为止，万科已经花了近百亿，并购了十几家房地产公司，拿到了700多万平方米的土地储备，为其快速成长奠定了坚实基础。
万科的融资线条，思路也非常清晰。从原来制约它束缚它的大股东深发展，到后来支持它帮助它的大股东华润，现在的问题是，在万科向1000亿挺进的过程中，华润能否有效支撑它的发展？是否需要引进或更换新的股东？这个问题既尖锐又很现实。
未来的万科应该是一个从各个角度整合资源的万科，是一个进一步研究住宅各个细分市场的需求，并研发出相应的产品满足各种人群需求的万科。譬如整合更多的资金资源，更多的土地储备者。外包也是资源整合的一种有效手段，譬如建房外包、财务外包等，这种外包能使其更加聚焦于核心能力。
万科的资源整合能力，在中国房地产界尚无匹敌者。但至关重要的一点是，在这种整合过程中，万科系的人与非万科系的人的合作问题。譬如万科的文化如何跟外部资源的文化兼容——万科有自己强势的文化，但在合作伙伴那里，這种强势文化是否能够输送出去，并被合作方接受和采纳？即便是采用并购的手段，一个团队一个团队地并购，万科是否真有改造被并购方，并用万科的文化来感召对方的能力？在企业界，众多由买卖和合同关系构成的资源整合，最终能否共赢，在很大程度上就取决于文化是否能有效衔接。
向谁对标
在未来的发展历程中，万科应该博采各家之长，向同行业和跨行业的全球优秀企业取经。万科虽然在学习“美国模式”，但是与Pulte Homes公司、Centex公司、Lennar公司和Horton这样的优秀美国房地产企业相比，万科在精细化、专业化方面还远远不够。在1993年，Pulte Homes公司就建立了客户满意度监测系统，系统化地调查每一位购房客户，询问他们整个消费体验过程：购买住房、办理贷款、建筑过程及日常服务，并及时对各种数据进行反应，寻找到问题的根源。目前，这个监测系统拓展到了短期、长期满意度的检测。因此，在同行业，万科应该与Pulte Homes公司对标，认真学习这家公司的专业化发展思路，更加深入地分析细分市场的需求，更加专业化地去满足这种需求。
跨行业来说，万科应该向耐克、丰田、本田等优秀企业对标。比如学习耐克如何打造品牌，如何整合产业链等各种资源。学习丰田的精益制造，以及更加关注客户需求，关注自己的产品线，更多地关注客户和市场需求，而非关注自己的产品。真正从“有好产品就有好需求”，转向“发现好需求，再提供好产品”。我们相信，做好了“加减乘除”，万科的千亿目标就只是时间问题了。
附文
“香港模式”和“美国模式”
这是目前国际上具有代表性的两种房地产开发模式：一种是以市场化资本运作为主、注重专业化细分和协作的“美国模式”；另一种是从融资、买地、建造，到卖房、管理都以开发企业为中心的“香港模式”。万科是目前中国惟一一家拷贝“美国模式”进行操作的房地产企业。