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在拉开“春兰造车”以来，家电企业最大规模建造客车工业的序幕后，美的与东芝(开利)谈判、意图组建空调跨国公司的新闻，又赫然出现在媒体的头条。人们相当惊讶，这样一个异常低调、稳健的公司怎么突然如此大胆，冒险?
答案很简单，美的不可能脱离这个时代。
低调性格
冷静的人们注意到，在相当长的时期内，美的消失于主流视野之外。尽管，美的是这批企业中最早解决产权问题的企业。但即使是这样战略领先的事件，美的都没有刻意在业界渲染。这种低调的风格，似乎成为“美的”的性格。
而这与“美的”的灵魂人物何享健相通。何出身于乡土的贫寒之家，没有什么教育和技术的背景，崛起于珠三角领跑中国市场经济的那一波浪潮，在家电企业普遍张扬和富有攻击性的企业风格中，何却保留了珠三角朴素的乡土商业哲学：非凡的把握机会的直觉、务实、稳健、埋头苦干、没有品牌的过度操作。这种在长期民间角色中演绎出的风格被延续了下来。
何不愿意在闪光灯和讲台上袒露自己做企业的心得。但何一定领悟到一个中国企业家所应有的“道”与“术”。低调只是一种在中国环境中维持企业、企业家安全底线的防守反击策略。在曾经泡沫式增长的年代，喧嚣一时的草莽英雄瞬间不知所终，低调甚至在很多时候，是一种令人难以坚守的美德，是一个高速增长企业最高明的战略。
在中国大企业的版图中，美的代表一种企业的风格，它不是旗手，也不充当旗手，它不是某种模式的制造者，也不试图颠覆某种模式。但在中国特殊的转型期市场竞争中，低调的代价是，企业在市场上显得攻击力不够，企业苦心所做的“功课”，却没有凝聚形成战略传播、推高品牌的势能。这似乎把美的限定在一个跟进者的形象。但问题是美的还有“野心”。
应该说，何依旧顽强地延续着低调的风格，但一个正在战略跨越的企业不能回避这些问题：在寻求突围的大企业群中，没有张扬“海图”的美的，是战略能力的衰竭?还是一贯低调性格的极至?
一些真实的调整
从顺德总部断断续续传出的信息透露出美的在“调整”的痕迹。
应该说，自从在上个世纪90年代中期经历企业的重大危机之后(指当时美的业绩下滑严重，甚至出现科龙兼并“美的”的可能)，何对于美的的思考具有了一定的战略性。在中国大企业的版图中，美的至少在两个方向上富有远见：一個是根本的产权制度；一个是企业的组织结构与产业竞争节奏的匹配：1997年以来事业部体制的变革。应该说，这两个方向的先行，解决了美的根子上的一些事情。一直关注企业制度(何习惯称其为机制)的何享健，在几乎完全隐秘的操作中，完成了美的MBO，将“美的”的基业落在真实的产权基础上，走出了历史的迷宫。
直到2002年，美的将家电事业部再拆分为4个事业部，自此美的内部的组织变革拉开新的序幕。韦尔奇曾在自传中痛说自己在变革GE时，对事业部体制动手消除的缓慢。但何所在的中国企业年代，事业部是一个革命性的企业组织，它适应了一批强势人物所塑造的企业重新寻求增长通道的需要。它的核心是分权，是独立承担市场竞争的风险和节奏。这是它与美日韩事业部本质的不同。在事业部独立性的旗帜下，企业的能量释放出来，企业在整个产业竞争中的地位上升，一批年轻有为的人物登上了历史的舞台。
典型如方洪波。学历史出身的方，而立之年就执掌美的空调大业，身系美的根基命脉。贫寒出身的方能担此大任，是一个中国梦的激动人心的部分，这来源于自身的努力，对自己性格和品格的锻造，但也来源于机会。正如联想杨元庆、郭为的上升是柳传志上升到更高位置的基础，在何不断从一个珠三角乡镇企业家的角色蜕变进程中，方他们迎来了人生的机遇。
之后，就是何退出事务性的工作和职务，由此，成为真正意义上的CEO。而长虹倪润峰却要将董事长、总裁、CEO兼于一身，才能保证自己战略的实施。这个不同或许是一个分水岭式的不同。在中国企业要么陷入职业经理人与老板剧烈搏斗(如创维)，要么陷入元老难题的斗争图景中，在这一点上，美的是堪与联想相比，在根上解决问题的企业。
上个世纪90年代中期的企业危机之后，美的还有一个堪称精彩的选择；1997年在安徽芜湖工业园布于。这个8年前在长三角边缘布子的企业正在成为美的向长三角核心地带出手的基地，而且美的1／3的空调产能来自这里。
企业的市场嗅觉永远比政治来得快，企业家的视野更集中在本质上。
十六人前后，背景来自江浙的政经人物纷纷登上舞台，上海与长三角的崛起弥漫于整个舆论界。领跑中国20年的珠江的身影突然变得斑驳起来，汹涌20年的珠江似乎丧失了“旗手”的光芒。“学习浙江”的口号在珠三角响彻。抛开媒体追风的倾向不论，客观地说，这是中国发展谱系的变化。
以珠三角为基础向长三角转移，这应该是相当—批崛起于珠三角领跑时代企业发展的调整方向。美的似乎更早地扣上了这个节奏。
但在战略大突围的背景下，这并不是决定性的步骤。
美的可能性
美的一直以“咬定家电不放松”作为制胜之道。在产业布局曾一直以空调和小家电为主。美的似乎以自己的专心抵抗中国家电业盛行的同质多元化。
但这不是完全版的事实。至少，在互联网风暴登陆中国时，美的曾满怀热情地构建“商路易”这样的电子商务(网络家电销售平台)。这项实验正如其他企业巨头当时在中国风靡的实验那样夭折了。但关于多元化在美的内部依旧有很多声音，关于进入手机、数码相机、PDA、液晶显示器都曾经有过激烈的辩论；甚至包括组建财务公司，控股上市公司茂名石化，以及徐滇庆所倡导的民间银行。但美的都有所思而无所动。
对多元化有自己理解的何享健，曾说美的以后会切入非家电，他看好的是金融和生物化工。但在美的谨慎务实的多元化哲学中，美的进入基金似乎是—个象征性的开始，20％参股的方式，显示出美的的小心翼翼。这样的多元化，对于美的不会有多少实质改变，这充其量只是一个股东式的投资，一定与大的战略无关。 在没有核心技术突破改变游戏规则，没有跨行业重大突围的背景下，美的可能的战略痕迹已经显露。
回到产业的基本面，低调的何享健最终同意了方洪波提出美的空调进入世界第三的战略目标。这种以单个产品最大化为目标的战略，是相当一批中国大企业在未来可能担当的角色。尽管，它依旧是一个在世界产业转移中拿到接力棒的问题。在世界工厂的国家战略定位中，他们要努力争取扮演日韩制造企业曾在历史上扮演的角色。
美的要扮演这样的角色，必然要求其在国内和国际市场确立更高的地位。但至少在不久前，美的的海外策略听起来相当常规。为海外大品牌OEM、没有海外工厂没有海尔那样的海外分公司……
这样常规的方式，几乎让人无法与战略转型联系，美的必须有大跨越才能有所突破。但美的能有更大手笔的整合吗?
突然到来的答案却很惊人，美的突然出现在“家电上车”的潮流里，在“国退民进”的旗帜下，在云南和湖南大肆收购客车企业，准备组建中国前三名的客车工业；而3年前就秘密与东芝(开利)组建世界级空调合资企业的谈判，现在浮出水面，美的准备“联姻”的是东芝和另一全球空调巨了开利的合资公司东芝一开利，而且准备控股。前者，让人们意识到，这个以“咬定家电不放松”立身的企业，还浸淫着“机会主义”的风格，最终脐身“家电造车”的潮流。后者，则完全颠覆了美的传统的形象和文化的领地。
低调的美的，突然张扬。在战略人突围的背景下，这并非不可理解。
只是一切都撼动了这个企业的文化边界。务实，低调，在不被注意的状态下快速增长……这些美的在成长中积淀的原则受到挑战。这一切突然让这个一贯低调潜行的企业，出现了裂痕。这个时候，美的传统的企业模式和文化已不能涵盖美的正在发生的变化。它需要新的、具有远景含义的主流价值观出现。
答案很简单，美的不可能脱离这个时代。
低调性格
冷静的人们注意到，在相当长的时期内，美的消失于主流视野之外。尽管，美的是这批企业中最早解决产权问题的企业。但即使是这样战略领先的事件，美的都没有刻意在业界渲染。这种低调的风格，似乎成为“美的”的性格。
而这与“美的”的灵魂人物何享健相通。何出身于乡土的贫寒之家，没有什么教育和技术的背景，崛起于珠三角领跑中国市场经济的那一波浪潮，在家电企业普遍张扬和富有攻击性的企业风格中，何却保留了珠三角朴素的乡土商业哲学：非凡的把握机会的直觉、务实、稳健、埋头苦干、没有品牌的过度操作。这种在长期民间角色中演绎出的风格被延续了下来。
何不愿意在闪光灯和讲台上袒露自己做企业的心得。但何一定领悟到一个中国企业家所应有的“道”与“术”。低调只是一种在中国环境中维持企业、企业家安全底线的防守反击策略。在曾经泡沫式增长的年代，喧嚣一时的草莽英雄瞬间不知所终，低调甚至在很多时候，是一种令人难以坚守的美德，是一个高速增长企业最高明的战略。
在中国大企业的版图中，美的代表一种企业的风格，它不是旗手，也不充当旗手，它不是某种模式的制造者，也不试图颠覆某种模式。但在中国特殊的转型期市场竞争中，低调的代价是，企业在市场上显得攻击力不够，企业苦心所做的“功课”，却没有凝聚形成战略传播、推高品牌的势能。这似乎把美的限定在一个跟进者的形象。但问题是美的还有“野心”。
应该说，何依旧顽强地延续着低调的风格，但一个正在战略跨越的企业不能回避这些问题：在寻求突围的大企业群中，没有张扬“海图”的美的，是战略能力的衰竭?还是一贯低调性格的极至?
一些真实的调整
从顺德总部断断续续传出的信息透露出美的在“调整”的痕迹。
应该说，自从在上个世纪90年代中期经历企业的重大危机之后(指当时美的业绩下滑严重，甚至出现科龙兼并“美的”的可能)，何对于美的的思考具有了一定的战略性。在中国大企业的版图中，美的至少在两个方向上富有远见：一個是根本的产权制度；一个是企业的组织结构与产业竞争节奏的匹配：1997年以来事业部体制的变革。应该说，这两个方向的先行，解决了美的根子上的一些事情。一直关注企业制度(何习惯称其为机制)的何享健，在几乎完全隐秘的操作中，完成了美的MBO，将“美的”的基业落在真实的产权基础上，走出了历史的迷宫。
直到2002年，美的将家电事业部再拆分为4个事业部，自此美的内部的组织变革拉开新的序幕。韦尔奇曾在自传中痛说自己在变革GE时，对事业部体制动手消除的缓慢。但何所在的中国企业年代，事业部是一个革命性的企业组织，它适应了一批强势人物所塑造的企业重新寻求增长通道的需要。它的核心是分权，是独立承担市场竞争的风险和节奏。这是它与美日韩事业部本质的不同。在事业部独立性的旗帜下，企业的能量释放出来，企业在整个产业竞争中的地位上升，一批年轻有为的人物登上了历史的舞台。
典型如方洪波。学历史出身的方，而立之年就执掌美的空调大业，身系美的根基命脉。贫寒出身的方能担此大任，是一个中国梦的激动人心的部分，这来源于自身的努力，对自己性格和品格的锻造，但也来源于机会。正如联想杨元庆、郭为的上升是柳传志上升到更高位置的基础，在何不断从一个珠三角乡镇企业家的角色蜕变进程中，方他们迎来了人生的机遇。
之后，就是何退出事务性的工作和职务，由此，成为真正意义上的CEO。而长虹倪润峰却要将董事长、总裁、CEO兼于一身，才能保证自己战略的实施。这个不同或许是一个分水岭式的不同。在中国企业要么陷入职业经理人与老板剧烈搏斗(如创维)，要么陷入元老难题的斗争图景中，在这一点上，美的是堪与联想相比，在根上解决问题的企业。
上个世纪90年代中期的企业危机之后，美的还有一个堪称精彩的选择；1997年在安徽芜湖工业园布于。这个8年前在长三角边缘布子的企业正在成为美的向长三角核心地带出手的基地，而且美的1／3的空调产能来自这里。
企业的市场嗅觉永远比政治来得快，企业家的视野更集中在本质上。
十六人前后，背景来自江浙的政经人物纷纷登上舞台，上海与长三角的崛起弥漫于整个舆论界。领跑中国20年的珠江的身影突然变得斑驳起来，汹涌20年的珠江似乎丧失了“旗手”的光芒。“学习浙江”的口号在珠三角响彻。抛开媒体追风的倾向不论，客观地说，这是中国发展谱系的变化。
以珠三角为基础向长三角转移，这应该是相当—批崛起于珠三角领跑时代企业发展的调整方向。美的似乎更早地扣上了这个节奏。
但在战略大突围的背景下，这并不是决定性的步骤。
美的可能性
美的一直以“咬定家电不放松”作为制胜之道。在产业布局曾一直以空调和小家电为主。美的似乎以自己的专心抵抗中国家电业盛行的同质多元化。
但这不是完全版的事实。至少，在互联网风暴登陆中国时，美的曾满怀热情地构建“商路易”这样的电子商务(网络家电销售平台)。这项实验正如其他企业巨头当时在中国风靡的实验那样夭折了。但关于多元化在美的内部依旧有很多声音，关于进入手机、数码相机、PDA、液晶显示器都曾经有过激烈的辩论；甚至包括组建财务公司，控股上市公司茂名石化，以及徐滇庆所倡导的民间银行。但美的都有所思而无所动。
对多元化有自己理解的何享健，曾说美的以后会切入非家电，他看好的是金融和生物化工。但在美的谨慎务实的多元化哲学中，美的进入基金似乎是—个象征性的开始，20％参股的方式，显示出美的的小心翼翼。这样的多元化，对于美的不会有多少实质改变，这充其量只是一个股东式的投资，一定与大的战略无关。 在没有核心技术突破改变游戏规则，没有跨行业重大突围的背景下，美的可能的战略痕迹已经显露。
回到产业的基本面，低调的何享健最终同意了方洪波提出美的空调进入世界第三的战略目标。这种以单个产品最大化为目标的战略，是相当一批中国大企业在未来可能担当的角色。尽管，它依旧是一个在世界产业转移中拿到接力棒的问题。在世界工厂的国家战略定位中，他们要努力争取扮演日韩制造企业曾在历史上扮演的角色。
美的要扮演这样的角色，必然要求其在国内和国际市场确立更高的地位。但至少在不久前，美的的海外策略听起来相当常规。为海外大品牌OEM、没有海外工厂没有海尔那样的海外分公司……
这样常规的方式，几乎让人无法与战略转型联系，美的必须有大跨越才能有所突破。但美的能有更大手笔的整合吗?
突然到来的答案却很惊人，美的突然出现在“家电上车”的潮流里，在“国退民进”的旗帜下，在云南和湖南大肆收购客车企业，准备组建中国前三名的客车工业；而3年前就秘密与东芝(开利)组建世界级空调合资企业的谈判，现在浮出水面，美的准备“联姻”的是东芝和另一全球空调巨了开利的合资公司东芝一开利，而且准备控股。前者，让人们意识到，这个以“咬定家电不放松”立身的企业，还浸淫着“机会主义”的风格，最终脐身“家电造车”的潮流。后者，则完全颠覆了美的传统的形象和文化的领地。
低调的美的，突然张扬。在战略人突围的背景下，这并非不可理解。
只是一切都撼动了这个企业的文化边界。务实，低调，在不被注意的状态下快速增长……这些美的在成长中积淀的原则受到挑战。这一切突然让这个一贯低调潜行的企业，出现了裂痕。这个时候，美的传统的企业模式和文化已不能涵盖美的正在发生的变化。它需要新的、具有远景含义的主流价值观出现。