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对供应链依赖性强的企业如创维、中美史克，面对危机成功地实现了“诺曼底”登陆，而有些企业为什么却兵败“滑铁卢”
2006年秋天，金正公司高调复出。熟悉金正的人还清楚记得几年前发生的事情，股权结构变动频繁、产业转型的困难、市场及资金链上的问题、股东之间的矛盾等，一下把金正推向了危机的深渊。随后，金正所有业务终止，厂房关闭、生产线和仓库被债权人查封，数千员工被遣散。有许多人认为金正前董事长万平的被拘造成了金正的“灭顶之灾”。其实不然，万平被拘后在羁押中传出的内容矛盾的授权书让金正的商业伙伴如坠云雾，而以杨玉新和田家俊为代表的两派对金正控制权的争夺加剧了金正内部的混乱，昔日的明星企业迅速沧落为“流星”企业，惋惜的同时令我们不得不深思。
商业信息高度发达的今天，企业时刻会面临着危机，危机公关应成为企业必修的课程。其实，在一个企业发生危机后，对供应链依赖性强的企业，供应链的优先公关成为企业危机管理的成败关键所在。
在危机发生的第一时间，这类企业应该排列出哪些环节与组织是自己最有价值供应链，哪些企业位于供应链条的上游，谁是上游，谁就应该优先公关，优先列为对危机稳定的首要对象。创维前董事局主席黄宏生被捕，中美史克的PPA风波，这两个事件的危机公关，更好地为我国诠释了这一原则。
创维：“诺曼底”登陆
创维品牌危机始于当时创维前董事局主席黄宏生被香港廉政公署拘捕一事。由于此前创维公司因为职业经理人的出走引起过国内媒体的普遍关注，这一民营企业再次受到空前的关注。
但是创维集团反应迅速，通过一系列公关成功地避免了这次危机。黄被捕的当天，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管在深圳创维大厦紧急约见媒体。说明大意包括：黄出事是其个人的事情，是资本市场的事情，是香港资本市场的事情，不会影响到其在大陆的企业；黄宏生≠创维；创维集团≠创维数码。在通过这些声明后集团又推出一系列的措施。
一是争取“双头”的支持。“双头”是指创维渠道的依赖者和原材料供应商。创维事件第二天，创维最大的渠道依赖者国美、苏宁、永乐、大中4家家电连锁巨头发出声明力挺创维。国美、苏宁、永乐、大中等4巨头分别向创维领导人致电或书面传真表示：无论发生什么情况他们都力鼎创维，不为所动。 随后北京松下、彩虹、三星等8大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。众所周知，得渠道者得天下。稳住4大经销商的支持，合作伙伴是其坚强后盾。
二是巩固资金链条。企业危机发生后，资金断裂的现象屡次发生在企业的身上，从而使企业遭受“灭顶之灾”，但是创维不但没有出现资金断裂现象，相反的是各大银行鼎立支持的态度。黄宏生被捕的第四天，创维企业的另一供应链成员---资金链条的保障者银行被调动了起来,深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。深圳发展银行、招商银行、民生银行等几家采取调高信用额度等实际行动支持危机中的创维。
一台电视只有几百元的毛利，但其占用的资金非常庞大。因此，消费者非常关心厂商的资金供应情况，深圳民生银行等7大银行的及时表态进一步稳住了消费者。创维一班人还用最快的速度最快的声音将黄宏生“隔离出”创维管理层，并反复向外界强调这一观点，使得创维短期内在董事长被拘后未发生变故，达到稳定创维的目的。
同样的人事问题，同样的危机处境，金正公司则遭遇严重的创伤，但是危机出现后，同样危机背景的创维却清晰地“勾画”出利益供应链图形,并从最要紧的两条供应链作出实质性的公关,从而稳定了市场对公司的信心反馈。
中美史克:拯救“康泰克”
美国耶鲁大学的一份研究报告指出服用含有PPA的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压等严重的不良反应，甚至可能引发脑出血(中风)。这个报告迅速在全世界范围传播开来，感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。
事件发生的第二天，中美史克的危机管理小组成立。并在危机发生的24小时内,中美史克排列出了最要紧的供应链,最优先的供应链,并采取了一系列马不停蹄的公关措施,这为危机的解决和降低企业损失奠定了成功的基础。中美史克的危机公关为医药品企业树立了成功的典范。
第一环是公关企业员工着手。因为生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁，内部无法稳定下来，企业就无法进行有效的其他努力。公司召开全体员工大会，宣布“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序。中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了极大的经济损失，但绝不因此裁掉一名员工。员工听到情况介绍后，企业内部达到了空前的团结。
第二环是经销商。事发第二天，被迅速招回总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》奔往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部，公司专门培训了数十名专职接线员，专门负责接听来自客户、消费者的询问电话，作出准确统一的回答以消除疑虑。同时开通15条消费者热线。 对于经销商，他们得到了中美史克公司明确的允诺：没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
第三环节是对股东的公关。这将成为成败的关键，股东们的信心是产品再生的发动机。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据作支持。总部在这番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机，不仅扛住了康泰克停产带来的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发。
第四环节是稳住消费者。媒体的有效利用，传达准确的信息给消费者，一直伴随着公司的危机管理团队。
解读供应链
供应链，本来是作为物流领域的一个专有术语，现在被广泛用在了企业管理上，而此处所用供应链，意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程，如何编造这个链，取决于企业自身，而其参考的因素在于事件当中的方方面面。
在危机发生后，媒体的报道批评、消费者的质疑、合作伙伴的不信任等，如此内外交困，企业又如何能屹立不倒？任何一环，都能决定生死。是面面俱到，还是有所侧重，只抓一头其实最终成就的是历史上所谓的经典案例或反面教材。创维从黄宏生事件中成功脱身并稳步向前以及中美史克继PPA事件后重新夺回感冒药业市场并不是偶然的机缘巧合，供应链就像是溺水时用于施救的绳索，它的结实程度关乎性命，只要中间一环断了，人也就沉下去了。当然应对危机的供应链并不如一根绳子那般简单，其涉及的各环都可能复杂难解，而且不可能同一措施悉数适用，对象不同，针对性及方法往往也随之改变；并且对对象的价值衡量和事情轻重缓急的判断所导致的供应链的顺序也不会一样。由此，编链条对遭受危机的企业来说，并非简单的兵来将挡、水来土掩，而是个复杂的系统工程。
供应链原则所强调的统筹兼顾及其中的有所侧重，秩序井然及其下的优先公关，而此处所谈的供应链，实际上是贯穿系统运行始终的一条线，线断了，总指挥的台也就塌了。由此，不难想知供应链对企业的意义。
金钥匙OR万能钥匙
供应链是企业的上帝！这一原则适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。与企业息息相关的合作伙伴有哪些？谁的“支持”和声明有利于“稳定”消费者的情绪。在事件发生的第一时间,在知道事件发生的第一时间，应该率先画出供应链图形，以方便供应链系统的确认。画出供应链图形后，还要争取合作伙伴以及供应链中各方的支持。
从企业的社会属性来看，企业显然属开放系统，而不是简单的消费者与厂家组成的而二围封闭系统，还包括媒体、经销商、银行、市场影响外围人群、行业协会、行业主管机构等等。对于一个有生命现象生命周期的企业更不例外，有序性与结构稳定性相互结合才能获得预期的方向。
经销商的利益与企业的利益是一致的，一个有品牌价值能够使经销商不间断地从中获取利益，这是其一；银行的利益也与健康的企业密切相关，从这一角度说，银行也不愿意看到一个自己培植出来的大客户被瞬间颠倒，稳定的利润结构被破坏，这是其二；主管机构意在维护一些现有的有利于市场消费者的信心认同的结构。所以，在与企业有关的系统中，必然存在合作关系与合作环境的适应性、有序性与结构稳定性。而理解这种关系的主动权在企业公关，获得预期方向性成果的主动权在于企业公关。
如果过分依赖行业监管、行业协会、经销商、银行等的企业,则会出现无法临时说服监管者、无法临时组建经销商队伍、无法依靠自身的造血功能来解决资金流通等问题。如PPA事件、德隆事件、创维事件、金正等危机属于此类,其中创维的成功验证了这一原则是适合于供应链密集度高的企业，而德隆的失败也验证了供应链原则。
（作者系北京大学人才研究中心风险与危机管理研究室主任）
责任编辑：宰守鹏邮箱：zaishoupeng@sohu.com
2006年秋天，金正公司高调复出。熟悉金正的人还清楚记得几年前发生的事情，股权结构变动频繁、产业转型的困难、市场及资金链上的问题、股东之间的矛盾等，一下把金正推向了危机的深渊。随后，金正所有业务终止，厂房关闭、生产线和仓库被债权人查封，数千员工被遣散。有许多人认为金正前董事长万平的被拘造成了金正的“灭顶之灾”。其实不然，万平被拘后在羁押中传出的内容矛盾的授权书让金正的商业伙伴如坠云雾，而以杨玉新和田家俊为代表的两派对金正控制权的争夺加剧了金正内部的混乱，昔日的明星企业迅速沧落为“流星”企业，惋惜的同时令我们不得不深思。
商业信息高度发达的今天，企业时刻会面临着危机，危机公关应成为企业必修的课程。其实，在一个企业发生危机后，对供应链依赖性强的企业，供应链的优先公关成为企业危机管理的成败关键所在。
在危机发生的第一时间，这类企业应该排列出哪些环节与组织是自己最有价值供应链，哪些企业位于供应链条的上游，谁是上游，谁就应该优先公关，优先列为对危机稳定的首要对象。创维前董事局主席黄宏生被捕，中美史克的PPA风波，这两个事件的危机公关，更好地为我国诠释了这一原则。
创维：“诺曼底”登陆
创维品牌危机始于当时创维前董事局主席黄宏生被香港廉政公署拘捕一事。由于此前创维公司因为职业经理人的出走引起过国内媒体的普遍关注，这一民营企业再次受到空前的关注。
但是创维集团反应迅速，通过一系列公关成功地避免了这次危机。黄被捕的当天，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管在深圳创维大厦紧急约见媒体。说明大意包括：黄出事是其个人的事情，是资本市场的事情，是香港资本市场的事情，不会影响到其在大陆的企业；黄宏生≠创维；创维集团≠创维数码。在通过这些声明后集团又推出一系列的措施。
一是争取“双头”的支持。“双头”是指创维渠道的依赖者和原材料供应商。创维事件第二天，创维最大的渠道依赖者国美、苏宁、永乐、大中4家家电连锁巨头发出声明力挺创维。国美、苏宁、永乐、大中等4巨头分别向创维领导人致电或书面传真表示：无论发生什么情况他们都力鼎创维，不为所动。 随后北京松下、彩虹、三星等8大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。众所周知，得渠道者得天下。稳住4大经销商的支持，合作伙伴是其坚强后盾。
二是巩固资金链条。企业危机发生后，资金断裂的现象屡次发生在企业的身上，从而使企业遭受“灭顶之灾”，但是创维不但没有出现资金断裂现象，相反的是各大银行鼎立支持的态度。黄宏生被捕的第四天，创维企业的另一供应链成员---资金链条的保障者银行被调动了起来,深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。深圳发展银行、招商银行、民生银行等几家采取调高信用额度等实际行动支持危机中的创维。
一台电视只有几百元的毛利，但其占用的资金非常庞大。因此，消费者非常关心厂商的资金供应情况，深圳民生银行等7大银行的及时表态进一步稳住了消费者。创维一班人还用最快的速度最快的声音将黄宏生“隔离出”创维管理层，并反复向外界强调这一观点，使得创维短期内在董事长被拘后未发生变故，达到稳定创维的目的。
同样的人事问题，同样的危机处境，金正公司则遭遇严重的创伤，但是危机出现后，同样危机背景的创维却清晰地“勾画”出利益供应链图形,并从最要紧的两条供应链作出实质性的公关,从而稳定了市场对公司的信心反馈。
中美史克:拯救“康泰克”
美国耶鲁大学的一份研究报告指出服用含有PPA的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压等严重的不良反应，甚至可能引发脑出血(中风)。这个报告迅速在全世界范围传播开来，感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。
事件发生的第二天，中美史克的危机管理小组成立。并在危机发生的24小时内,中美史克排列出了最要紧的供应链,最优先的供应链,并采取了一系列马不停蹄的公关措施,这为危机的解决和降低企业损失奠定了成功的基础。中美史克的危机公关为医药品企业树立了成功的典范。
第一环是公关企业员工着手。因为生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁，内部无法稳定下来，企业就无法进行有效的其他努力。公司召开全体员工大会，宣布“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序。中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了极大的经济损失，但绝不因此裁掉一名员工。员工听到情况介绍后，企业内部达到了空前的团结。
第二环是经销商。事发第二天，被迅速招回总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》奔往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部，公司专门培训了数十名专职接线员，专门负责接听来自客户、消费者的询问电话，作出准确统一的回答以消除疑虑。同时开通15条消费者热线。 对于经销商，他们得到了中美史克公司明确的允诺：没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
第三环节是对股东的公关。这将成为成败的关键，股东们的信心是产品再生的发动机。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据作支持。总部在这番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机，不仅扛住了康泰克停产带来的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发。
第四环节是稳住消费者。媒体的有效利用，传达准确的信息给消费者，一直伴随着公司的危机管理团队。
解读供应链
供应链，本来是作为物流领域的一个专有术语，现在被广泛用在了企业管理上，而此处所用供应链，意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程，如何编造这个链，取决于企业自身，而其参考的因素在于事件当中的方方面面。
在危机发生后，媒体的报道批评、消费者的质疑、合作伙伴的不信任等，如此内外交困，企业又如何能屹立不倒？任何一环，都能决定生死。是面面俱到，还是有所侧重，只抓一头其实最终成就的是历史上所谓的经典案例或反面教材。创维从黄宏生事件中成功脱身并稳步向前以及中美史克继PPA事件后重新夺回感冒药业市场并不是偶然的机缘巧合，供应链就像是溺水时用于施救的绳索，它的结实程度关乎性命，只要中间一环断了，人也就沉下去了。当然应对危机的供应链并不如一根绳子那般简单，其涉及的各环都可能复杂难解，而且不可能同一措施悉数适用，对象不同，针对性及方法往往也随之改变；并且对对象的价值衡量和事情轻重缓急的判断所导致的供应链的顺序也不会一样。由此，编链条对遭受危机的企业来说，并非简单的兵来将挡、水来土掩，而是个复杂的系统工程。
供应链原则所强调的统筹兼顾及其中的有所侧重，秩序井然及其下的优先公关，而此处所谈的供应链，实际上是贯穿系统运行始终的一条线，线断了，总指挥的台也就塌了。由此，不难想知供应链对企业的意义。
金钥匙OR万能钥匙
供应链是企业的上帝！这一原则适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。与企业息息相关的合作伙伴有哪些？谁的“支持”和声明有利于“稳定”消费者的情绪。在事件发生的第一时间,在知道事件发生的第一时间，应该率先画出供应链图形，以方便供应链系统的确认。画出供应链图形后，还要争取合作伙伴以及供应链中各方的支持。
从企业的社会属性来看，企业显然属开放系统，而不是简单的消费者与厂家组成的而二围封闭系统，还包括媒体、经销商、银行、市场影响外围人群、行业协会、行业主管机构等等。对于一个有生命现象生命周期的企业更不例外，有序性与结构稳定性相互结合才能获得预期的方向。
经销商的利益与企业的利益是一致的，一个有品牌价值能够使经销商不间断地从中获取利益，这是其一；银行的利益也与健康的企业密切相关，从这一角度说，银行也不愿意看到一个自己培植出来的大客户被瞬间颠倒，稳定的利润结构被破坏，这是其二；主管机构意在维护一些现有的有利于市场消费者的信心认同的结构。所以，在与企业有关的系统中，必然存在合作关系与合作环境的适应性、有序性与结构稳定性。而理解这种关系的主动权在企业公关，获得预期方向性成果的主动权在于企业公关。
如果过分依赖行业监管、行业协会、经销商、银行等的企业,则会出现无法临时说服监管者、无法临时组建经销商队伍、无法依靠自身的造血功能来解决资金流通等问题。如PPA事件、德隆事件、创维事件、金正等危机属于此类,其中创维的成功验证了这一原则是适合于供应链密集度高的企业，而德隆的失败也验证了供应链原则。
（作者系北京大学人才研究中心风险与危机管理研究室主任）
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