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摘要：预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。即预算是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算是由涉及企业经营活动的一系列具有复杂联系的预算构成的体系。
关键词：企业；全面预算；控制；风险
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)05-0008-01
2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。在我国企业内部控制建设史上具有里程碑意义。2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》，包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系建成。其中《企业内部控制应用指引第15号一全面预算》实施的目的在于引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。因此，企业要结合自身的实际规模、行业特点、发展目标等因素在经营活动中应用全方位、全过程、全员参与编制并实施的全面预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率。
一、企业开展全面预算工作的前提条件
要建立健全全面预算的组织领导与运行体制，明确预算管理体制以及各预算单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。
第一，全面预算管理决策机构——预算管理委员会，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人具体负责全面预算工作的组织领导；
第二，全面预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。该机构一般设在财会部门，其负责人一般由总会计师或财务总监、分管财会工作的副总经理兼任，工作人员由财务、计划、人力资源、采购、生产、销售研发等相关业务部门组成；
第三，全面预算执行单位。由企业内部各职能部门及其所属的分支机构作为全面预算执行单位，在企业预算总目标实现过程中根据其职责承担相应经济责任和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门及所属的分公司等。
二、全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段
企业应按照上下结合，分级编制、逐级汇总的程序编制年度全面预算。预算编制程序一般如下：第一，企业预算管理委员会根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标；第二，最基层成本控制人员自行起草編制预算，使预算能比较符合未来实际业务发生的情况；第三，各部门将其所下属的若干最基层预算经初步协调汇总成本部门预算，按其业务分工分别编制销售、生产、采购、等业务预算，报送给预算管理工作机构待审；第四，预算管理工作机构预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议后汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；第五，预算管理委员会审查、综合平衡预算管理工作机构上报的企业全面预算草案并报公司董事会审查通过；第六，预算管理委员会将批准后的预算下达给各预算执行单位。
预算执行阶段包括设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的有效控制。
预算考核是保证全面预算工作质量的重要手段。通过考核，使每个员工知道根据他们的工作业绩评价其能力并实行奖惩时，全体员工就会更加努力地工作。用预算作为考核的依据会比过去的实绩效果更好。另外，由于客观条件的变化导致的企业收入减少或成本增加并不一定是员工的失职，因此很难依据历史的变化趋势判断工作效果。但我们在预算考核时还要意识到注意结合预算工作量与费用支出的匹配，不能简单只看预算额度是否被完全执行了，要同时兼顾相关工作完成进度与质量。
三、企业全面预算流程的主要风险及控制措施
1.预算编制阶段。由于该阶段是企业实施全面预算的起点，因此预见该阶段的主要风险和采取相应的控制措施相当重要。该阶段的主要风险和控制措施如下：如果预算编制依据的信息和基础数据不足可能会导致预算目标与企业战略规划、经营目标脱节以及预算编制的数据准确率降低，针对上述可能的风险企业应当采取事先制定明确的企业战略规划、经营目标，依据本企业内部历史资料记录、定额、标准化等翔实的基础数据结合预算期内企业的资源状况、生产能力、技术水平以及外部宏观经济政策与市场调研等因素的变化趋势，从企业发展全局的角度，充分考虑符合企业自身特点，按照“财务指标为主体，非财务指标为补充”的原则在预算年度开始前完成与企业发展战略和年度经营计划相匹配的全面预算草案的编制。
2.预算执行阶段。该阶段的主要风险和控制措施如下：如果企业预算审批权限及程序不清晰未严格执行授权审批制度、缺乏有效的预算监控与反馈和报告体系会导致企业预算执行随意、越权审批、重复审批和预算执行过程无监督、事后无及时反馈与分析，无法真正开展企业全面预算工作。企业在实际预算执行过程中要使全体员工树立严肃的预算执行意识，自上而下地明确预算审批权限并严格执行，金额重大的还应报经预算管理委员会或董事会审批；同时要建立预算实时监控与反馈和报告制度，科学选择预警指标、密切跟踪业务预算轨迹、及时发出预警信号、发现并纠正预算执行中的偏差，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效，确保企业全面预算有效地执行。
3.预算考核阶段。该阶段的主要风险和控制措施如下：企业在实际预算考核工作中，如果考核主体和对象界定不合理、考核指标不客观科学、考核过程比公开、考核结果不公正、奖罚措施不公平且无法落实就会造成预算考核流于形式，缺乏严肃性和合理眭，难以真正实现预算目标。所以，企业在实际工作中在建立健全预算执行考核制度的前提下，首先，要遵循上级考核下级、层层逐级考核、预算执行与预算考核相互分离的原则确定预算考核主体分为预算管理委员会和内部各级预算责任单位两个层次，预算考核对象是企业内部各级预算责任单位和相关个人；其次，要设计以各责任中心承担业务相关的定量指标为主，并结合全局性和相关的定性指标为辅的预算考核指标体系；再次，预算考核应当以客观事实作为依据，并及时公布考核程序、标准和奖惩结果；最后，预算考核的结果应当与各被考核的执行单位以及员工的薪酬、职位晋升、福利待遇等挂钩，推动全面预算工作的积极开展。
综上，企业在实施全面预算工作中，只有在预算编制、预算执行和预算考核三个阶段采取有效的控制手段规避相应风险。才能使企业凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，在经营中整合与协调分配企业资源、始终与企业的发展目标保持动态平衡，最终实现企业发展战略。
关键词：企业；全面预算；控制；风险
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)05-0008-01
2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。在我国企业内部控制建设史上具有里程碑意义。2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》，包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系建成。其中《企业内部控制应用指引第15号一全面预算》实施的目的在于引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。因此，企业要结合自身的实际规模、行业特点、发展目标等因素在经营活动中应用全方位、全过程、全员参与编制并实施的全面预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率。
一、企业开展全面预算工作的前提条件
要建立健全全面预算的组织领导与运行体制，明确预算管理体制以及各预算单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。
第一，全面预算管理决策机构——预算管理委员会，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人具体负责全面预算工作的组织领导；
第二，全面预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。该机构一般设在财会部门，其负责人一般由总会计师或财务总监、分管财会工作的副总经理兼任，工作人员由财务、计划、人力资源、采购、生产、销售研发等相关业务部门组成；
第三，全面预算执行单位。由企业内部各职能部门及其所属的分支机构作为全面预算执行单位，在企业预算总目标实现过程中根据其职责承担相应经济责任和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门及所属的分公司等。
二、全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段
企业应按照上下结合，分级编制、逐级汇总的程序编制年度全面预算。预算编制程序一般如下：第一，企业预算管理委员会根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标；第二，最基层成本控制人员自行起草編制预算，使预算能比较符合未来实际业务发生的情况；第三，各部门将其所下属的若干最基层预算经初步协调汇总成本部门预算，按其业务分工分别编制销售、生产、采购、等业务预算，报送给预算管理工作机构待审；第四，预算管理工作机构预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议后汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；第五，预算管理委员会审查、综合平衡预算管理工作机构上报的企业全面预算草案并报公司董事会审查通过；第六，预算管理委员会将批准后的预算下达给各预算执行单位。
预算执行阶段包括设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的有效控制。
预算考核是保证全面预算工作质量的重要手段。通过考核，使每个员工知道根据他们的工作业绩评价其能力并实行奖惩时，全体员工就会更加努力地工作。用预算作为考核的依据会比过去的实绩效果更好。另外，由于客观条件的变化导致的企业收入减少或成本增加并不一定是员工的失职，因此很难依据历史的变化趋势判断工作效果。但我们在预算考核时还要意识到注意结合预算工作量与费用支出的匹配，不能简单只看预算额度是否被完全执行了，要同时兼顾相关工作完成进度与质量。
三、企业全面预算流程的主要风险及控制措施
1.预算编制阶段。由于该阶段是企业实施全面预算的起点，因此预见该阶段的主要风险和采取相应的控制措施相当重要。该阶段的主要风险和控制措施如下：如果预算编制依据的信息和基础数据不足可能会导致预算目标与企业战略规划、经营目标脱节以及预算编制的数据准确率降低，针对上述可能的风险企业应当采取事先制定明确的企业战略规划、经营目标，依据本企业内部历史资料记录、定额、标准化等翔实的基础数据结合预算期内企业的资源状况、生产能力、技术水平以及外部宏观经济政策与市场调研等因素的变化趋势，从企业发展全局的角度，充分考虑符合企业自身特点，按照“财务指标为主体，非财务指标为补充”的原则在预算年度开始前完成与企业发展战略和年度经营计划相匹配的全面预算草案的编制。
2.预算执行阶段。该阶段的主要风险和控制措施如下：如果企业预算审批权限及程序不清晰未严格执行授权审批制度、缺乏有效的预算监控与反馈和报告体系会导致企业预算执行随意、越权审批、重复审批和预算执行过程无监督、事后无及时反馈与分析，无法真正开展企业全面预算工作。企业在实际预算执行过程中要使全体员工树立严肃的预算执行意识，自上而下地明确预算审批权限并严格执行，金额重大的还应报经预算管理委员会或董事会审批；同时要建立预算实时监控与反馈和报告制度，科学选择预警指标、密切跟踪业务预算轨迹、及时发出预警信号、发现并纠正预算执行中的偏差，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效，确保企业全面预算有效地执行。
3.预算考核阶段。该阶段的主要风险和控制措施如下：企业在实际预算考核工作中，如果考核主体和对象界定不合理、考核指标不客观科学、考核过程比公开、考核结果不公正、奖罚措施不公平且无法落实就会造成预算考核流于形式，缺乏严肃性和合理眭，难以真正实现预算目标。所以，企业在实际工作中在建立健全预算执行考核制度的前提下，首先，要遵循上级考核下级、层层逐级考核、预算执行与预算考核相互分离的原则确定预算考核主体分为预算管理委员会和内部各级预算责任单位两个层次，预算考核对象是企业内部各级预算责任单位和相关个人；其次，要设计以各责任中心承担业务相关的定量指标为主，并结合全局性和相关的定性指标为辅的预算考核指标体系；再次，预算考核应当以客观事实作为依据，并及时公布考核程序、标准和奖惩结果；最后，预算考核的结果应当与各被考核的执行单位以及员工的薪酬、职位晋升、福利待遇等挂钩，推动全面预算工作的积极开展。
综上，企业在实施全面预算工作中，只有在预算编制、预算执行和预算考核三个阶段采取有效的控制手段规避相应风险。才能使企业凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，在经营中整合与协调分配企业资源、始终与企业的发展目标保持动态平衡，最终实现企业发展战略。