“双方主要大股东,向国务院国资委和上海市政府提出联合重组的想法,得到了支持。我们七人小组负责落实”
　　
　　《财经》记者 季敏华 张丽华
　　
　　2008年底,曾任东航股份公司总经理的刘绍勇,从南航集团总经理、南航股份董事长任上“空降”东航。彼时,即有民航业资深人士告诉《财经》记者,刘绍勇此番回归,主要是为东航与上航合并做准备。
　　
　　半年后,东航、上航联合重组方案公布。
　　
　　7月16日下午,在虹桥机场附近东航集团的一间办公室里,刘绍勇接受了《财经》记者专访。现年50岁的刘绍勇有着33年飞行经验,是国家一级飞行员。其2000年起任东航股份总经理;2002年至2004年8月任中国民用航空总局副局长;2004年8月起任南航集团总经理;2004 年11月起任南航股份董事长。
　　
　　《财经》:东航上航联合重组讨论了很多年,这次快速定案,出乎市场意料。决策过程是怎样的?
　　
　　刘绍勇:东航上航联合重组有两个动力。一个是原动力,基于上航与东航遇到相同的困难:金融危机对经济的冲击;负债率高的历史问题没有解决等。两家都是上市公司,主要控股股东都有借危机寻求生存机会、谋求更好发展的想法。
　　
　　还有一个是推动力。国家对上海“两个中心”的定位,特别是国际航运中心的定位,大大增强了两公司联合建设上海航空枢纽的决心和信心。同时,由于上海国际竞争激烈,两家公司希望有共同的目标去参与国际竞争。内部和外部的环境,促使双方主要大股东,向国务院国资委和上海市政府提出联合重组的想法,得到了它们的支持。
　　
　　决策是由双方股东做出的。我们成立了七人小组,负责联合重组工作的落实。没有任何麻烦的过程,一路顺利。上海市政府的支持态度,说明了上海市的心态更加开放、眼光更加全球化。而受益最大的也将是上海。
　　
　　《财经》:之前听到联合重组方案,是分两步走,第一步是上海国资系统的换股,第二步才是吸收合并,现在并作一步,放弃了上市公司壳资源,出于什么考虑?
　　
　　刘绍勇:当初预案有一步、两步,还有三步的方案。经过充分协商,认为一步走最合适,因为很快能实现资源共享,达到我们期望的建设上海航空枢纽目标,同时也能尽快使两家公司走出困境。
　　
　　目前这种联合重组方式,按照《公司法》规定,完成了壳就没有了。任何事都有利有弊,孰重孰轻,要有一个大的胸怀和思路。东航上航联合重组不仅是行业内两个公司的重组,也是央企与地方企业的重组,同时两家都是上市公司,这在民航業内独此一家。
　　
　　《财经》:上航在这次合作中提出的条件是什么?上航品牌和上航法人实体是否只是阶段性地存在?
　　
　　刘绍勇:目前这种方式充分考虑了各方面的诉求。比如为了平稳过渡,将其更名为上海航空有限责任公司,可以充分发挥上航品牌在地区的影响力,同时又能发挥东航大品牌的协同效应。将来我们会在业务方面加快整合速度,比如统一的枢纽设计,统一的营销管理等,把我们双方的资源通过市场进行合理配置,产生重大的协同效应。
　　
　　东航上航联合重组有点像国泰和港龙的模式。这个模式有个好处,资源可以统一使用,更重要的是,这种模式方便了顾客出行,也使双方的里程累计可以实现互换。
　　《财经》:东航上航联合重组完成后,国航、南航和东航在上海的竞争会更加激烈吧?
　　
　　刘绍勇:东上航重组完成后,估计国航、南航会有自己的一些调整,但从另一角度看,他们又减少了一个竞争对手。一条航线,原来四家公司飞,现在三家公司飞,所以对他们也是好事。
　　
　　全世界航空公司最不赚钱的国家,一个是中国,另一个是美国,共同点就是航空公司多,竞争非常激烈和残酷,这叫“旺丁不旺财”。
　　
　　欧洲的一些航空公司、新加坡航空公司、国泰航空公司为什么能赚钱?共同点有四个:第一,一个国家或地区就是一家主导的航空公司;第二,这些公司的资本金非常充实,资产负债率都在40%-50%,而中国的航空公司平均接近90%,财务成本高;第三,各种税费低,目前国内航空公司的综合税赋已达经营业收入的8.5%,国外最高的是3%左右;第四,它们的商业模式与我们有所区别。比如德国汉莎,70%利润来自上游和下游,因为他们上下游是放开的。而我们的上下游是受到严格管制的。
　　
　　做航空公司难,在中国做航空公司更难。■