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［摘要］成本管理贯穿于项目管理活动的全过程，本文就当前施工企业成本管理方面存在各种问题加以阐述。对施工企业的长期发展战略具有一定参考价值。
［关键词］施工企业；成本管理；问题分析
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。当前我国施工企业在工程成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。
1 人工費超支严重
工程项目成本构成主要是由人工费、材料费、机械费三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例:大型桥梁一般在16%以内，路基工程一般在10%以内，路面工程一般在10%以内，具体人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，当前，国家对施工企业人工费的开支控制是实行百元产值工资含量包干办法，该办法是企业工资同经济效益挂钩的一种形式。凡是从事建筑安装生产活动具有法人资格的独立核算、自主经营、自负盈亏的国有企业，可以根据完成的企业总产值和国有资产保值增值及其他主要经济技术指标完成情况，按规定的包干工资系数和国有资产增值率计提企业工资总额。实行这种工效挂钩办法，在兼顾国家、企业和职工个人三者利益前提下，做到职工工资总额的增长低于净产值的增长，职工平均工资的增长低于劳动生产率的增长。目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，当前，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，有的项目大锅饭现象严重，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，致使工资居高不下。另外有的项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，有的项目为了照顾关系、人情，安排一些专业不对口不能胜任的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。
2 材料管理有漏洞、机械设备使用率低
材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%一65%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划采购的现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；有的项目部没有掌握市场的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；也有采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。在材料保管方面，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象；材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀，有效利用率低。在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多领的材料随意堆放在工地上，材料被盗的现象时有发生。低值易耗物品领用不审查，坏了就换，没有人去修复；在对砂卵石的专项材料管理上，没有管理控制措施，，浪费现象非常严重。机械使用费占施工企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有:第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投入，而有的项目设备闲置，设备利用率不高。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏机械的现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任；坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。
3 质量把关不严、安全事故时有发生
施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。但大多数项目部在施工过程中因把关不严而出现质量问题，导致返工、修复、重整等重复施工的现象，加大了工程成本。项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；如果是死亡事故发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。根据目前有关施工企业安全事故的调查材料，个人抚恤金的费用己达到十多万元以上。造成事故的原因主要有:一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安全检查；三，从领导到员工思想麻痹，安全意识不强；四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。
4 承包措施不配套
目前施工企业对工程项目的管理模式普遍实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。但大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。有的承包方案虽然合理，但结算不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。对工程项目进行分包是施工企业管理工程项目的另一种模式，分包就是承包人把从业主那里承接到的工程项目中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同。在分包实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多付工程款，最后导致亏损；有的项目部对分包工程的价格控制非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，随意定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，对分包队伍管理不严格、不规范，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用，如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等全部由被挂靠的项目部承担，损失巨大。
参考文献
[1]楚生军.施工企业成本管理中存在的问题及对策[J].淮北职业技术学院学报,2010,(05)
[2]张惠新.新时期下建筑企业财务成本管理体系的建立[J].中国管理信息化,2010,(11)
［关键词］施工企业；成本管理；问题分析
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。当前我国施工企业在工程成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。
1 人工費超支严重
工程项目成本构成主要是由人工费、材料费、机械费三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例:大型桥梁一般在16%以内，路基工程一般在10%以内，路面工程一般在10%以内，具体人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，当前，国家对施工企业人工费的开支控制是实行百元产值工资含量包干办法，该办法是企业工资同经济效益挂钩的一种形式。凡是从事建筑安装生产活动具有法人资格的独立核算、自主经营、自负盈亏的国有企业，可以根据完成的企业总产值和国有资产保值增值及其他主要经济技术指标完成情况，按规定的包干工资系数和国有资产增值率计提企业工资总额。实行这种工效挂钩办法，在兼顾国家、企业和职工个人三者利益前提下，做到职工工资总额的增长低于净产值的增长，职工平均工资的增长低于劳动生产率的增长。目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，当前，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，有的项目大锅饭现象严重，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，致使工资居高不下。另外有的项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，有的项目为了照顾关系、人情，安排一些专业不对口不能胜任的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。
2 材料管理有漏洞、机械设备使用率低
材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%一65%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划采购的现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；有的项目部没有掌握市场的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；也有采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。在材料保管方面，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象；材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀，有效利用率低。在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多领的材料随意堆放在工地上，材料被盗的现象时有发生。低值易耗物品领用不审查，坏了就换，没有人去修复；在对砂卵石的专项材料管理上，没有管理控制措施，，浪费现象非常严重。机械使用费占施工企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有:第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投入，而有的项目设备闲置，设备利用率不高。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏机械的现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任；坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。
3 质量把关不严、安全事故时有发生
施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。但大多数项目部在施工过程中因把关不严而出现质量问题，导致返工、修复、重整等重复施工的现象，加大了工程成本。项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；如果是死亡事故发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。根据目前有关施工企业安全事故的调查材料，个人抚恤金的费用己达到十多万元以上。造成事故的原因主要有:一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安全检查；三，从领导到员工思想麻痹，安全意识不强；四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。
4 承包措施不配套
目前施工企业对工程项目的管理模式普遍实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。但大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。有的承包方案虽然合理，但结算不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。对工程项目进行分包是施工企业管理工程项目的另一种模式，分包就是承包人把从业主那里承接到的工程项目中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同。在分包实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多付工程款，最后导致亏损；有的项目部对分包工程的价格控制非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，随意定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，对分包队伍管理不严格、不规范，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用，如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等全部由被挂靠的项目部承担，损失巨大。
参考文献
[1]楚生军.施工企业成本管理中存在的问题及对策[J].淮北职业技术学院学报,2010,(05)
[2]张惠新.新时期下建筑企业财务成本管理体系的建立[J].中国管理信息化,2010,(11)