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摘 要：全面预算是通过事前对各部门，各核算中心的全方位的预算管控，引导后续的收付发生、确认入账、绩效考核、成本控制，进而完成前期确定的管理目标，提高企业经济效益。本文以三一重工为例，介绍了企业如何进行全面预算，并在进行全面预算管理中运用平衡计分卡。
关键词：全面预算；平衡记分卡；三一重工
一、公司背景介绍
三一重工股份有限公司的经营范围主要是生产和销售混凝土机械、路面机械、履带起重机械、桩工机械、挖掘机械、汽车起重机械等大型生产型设备和机械，以及这些机械设备的售后服务和维修，属于工程机械制造行业的大型企业。三一重工是国内混凝土机械龙头企业，主要产品包括拖式混凝土输送泵、混凝土输送泵车、全液压振动压路机、摊铺机、挖掘机、平地机等。其中主导产品全液压振动压路机在2006年国内市场份额高达60%，摊铺机的市场份额在2006年也高达55%左右，继续保持了国内相关行业和企业中的第一品牌的声誉，稳坐大型工程机械制造行业市场份额第一的宝座。得益于亮眼的经营业绩和市场表现，三一重工多年来被评为我国工程机械制造行业综合竞争力第一的企业，一直被认为是工程机械制造行业的龙头企业。
二、全面预算理论介绍
通常理论上认为，全面预算不仅是简单的一项指标预算，而是包括了业务预算、财务预算和资金预算的多方面、多层次、多角度的预算体系，并且这三个方面不是孤立的、分散的，而是相互联系、相互影响的一个系统，因而叫全面预算。销售预算与费用预算直接影响了利润，从而影响了财务预算的预计利润表。销售的赊销政策、采购的赊购政策直接影响了企业经营性现金流量，从而影响了财务预算的预计现金流量表。随着企业销售的增长，会产生新的投资需求，比如增加新的生产线，当企业自身资金无法满足投资需求时，就需要筹集新的资金。这样说来，企业预期达到的销售目标就是企业将要设定的销售预算任务，进而销售预算就会对生产规模、生产进度和生产品种等生产任务的制定产生影响，也就是生产预算的确定，最终开展生产需要企业资金的支持，有了既定的生产预算也将影响筹资和投资的预期规模和资金需求体量，也就是最终会影响资本预算指标的确定。
三、三一重工和其他企业的比较分析
我们以三一重工为案例分析对象，以苏宁云商、沈阳电力、万科为对比，对各预算过程进行比较分析。三一重工集团的主要经营领域是工程机械和设备的生产、组装、销售和售后维修等。全面预算的各个部分对于公司都很重要，需要整体考虑。而苏宁云商是非生产型企业，生产预算就显得没有那么重要，最重要的是销售预算、投资预算——因为需要投入大量资金在各地建立新的门店。万科作为房地产企业，由于其存货是房产以及土地，虽然可以长期存放，而且会增值，但是由于占用资金较多，需要在考虑存货预算的同时考虑资本预算中的财务费用预算。
四、销售预算
销售预算是业务预算的起点，是最重要的预算，需要考虑各个因素的影响。
三一重工不但要根据公司产品的历史销售情况对销量进行预测，同时由于工程机械的销量与国民经济的好坏特别是政府对基础建设投资量有直接的关系，其预算管理人员还需要根据国民经济情况对预算期内行业前景进行预测。比如2009年，为了应对金融危机，国家进行了四万亿基础建设投资，工程机械的需求量大增，三一重工的销售收入当年增长超过50%，单纯的依靠公司产品的历史销售情况对销量进行预测很明显是不正确的，这就需要管理会计人员对整个行业甚至整个国民经济的情况有一个正确的判断。
作为对比，沈阳电力公司由于其产品的特殊性，在做销售预算的时候就比较简单，只需要根据沈阳市GDP的增速对第二年的用电量进行粗略预测，即使是预测失误，多余的电量也可以直接通过国家电网输送到其它地区。
2011年以后，由于经济衰退，基础建设投资政策退出，因为经销商以及下游客户对工程机械采取的是分期付款、融资租赁的方式，公司之前为了扩大市场份额，采取了激进的赊销政策，出现了不能及时回收货款甚至出现大量坏账的情况，从而导致了销售产品收到的现金与预算数相差过大，直接影响了财务预算的预计现金流量表。
作为对比的是，沈阳电力公司的产品由于是必需品，而且都是采用现金收款的方式，所以不会出现以上情况。苏宁云商由于其客户多数也是采用直接付款的方式，基本上也不会出现以上情况。
五、三一重工在全面预算管理在执行中遇到的问题
三一集团已经建立了预算的授权控制、预算审核控制和预算调整控制，这在一定程度上保证了年度预算执行的可控性。但从预算执行结果来看，三一重工的全面预算执行情况没有达到预期要求的目标，与前期制定的预算执行标准有较大的偏差，有待进一步改进。主要存在的问题如下：
第一，部门间的沟通交流不足，预算事中控制难以实施。
第二，在三一重工建立的全面预算管理制度中，缺乏明确的预算执行流程和标准、预算管理绩效考评、预算管理控制等具体的事项。员工在进行预算管理的过程中没有清晰的指导制度，随意性比较大，前后评判标准不一致，导致预算管理效果较差。此外，进行预算管理基本靠手工执行，停留在原始的、粗放的、落后的预算管理水平上，不利于科学、有效的执行预算管理，缺乏先进的预算管理系统作为硬件支撑。
第三，在预算调整控制方面，虽然公司己有明确的制度规定和操作流程，但缺少明细的权限分配，当企业内部、外部环境发生突变时，预算调整工作难以快速跟上，缺乏高效的预算系统软件，不利于预算控制、评价、激励作用的发挥。
参考文献：
[1]隋玉明.全面预算管理为核心的企业内部控制研究.金融理论与教学.2014
[2]张继德.我国全面预算管理的问题、原因和对策.会计之友.2014
[3]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨.企业经济.2013
作者简介：
李越（1991-）男，山西陽泉人，研究方向：会计实务
关键词：全面预算；平衡记分卡；三一重工
一、公司背景介绍
三一重工股份有限公司的经营范围主要是生产和销售混凝土机械、路面机械、履带起重机械、桩工机械、挖掘机械、汽车起重机械等大型生产型设备和机械，以及这些机械设备的售后服务和维修，属于工程机械制造行业的大型企业。三一重工是国内混凝土机械龙头企业，主要产品包括拖式混凝土输送泵、混凝土输送泵车、全液压振动压路机、摊铺机、挖掘机、平地机等。其中主导产品全液压振动压路机在2006年国内市场份额高达60%，摊铺机的市场份额在2006年也高达55%左右，继续保持了国内相关行业和企业中的第一品牌的声誉，稳坐大型工程机械制造行业市场份额第一的宝座。得益于亮眼的经营业绩和市场表现，三一重工多年来被评为我国工程机械制造行业综合竞争力第一的企业，一直被认为是工程机械制造行业的龙头企业。
二、全面预算理论介绍
通常理论上认为，全面预算不仅是简单的一项指标预算，而是包括了业务预算、财务预算和资金预算的多方面、多层次、多角度的预算体系，并且这三个方面不是孤立的、分散的，而是相互联系、相互影响的一个系统，因而叫全面预算。销售预算与费用预算直接影响了利润，从而影响了财务预算的预计利润表。销售的赊销政策、采购的赊购政策直接影响了企业经营性现金流量，从而影响了财务预算的预计现金流量表。随着企业销售的增长，会产生新的投资需求，比如增加新的生产线，当企业自身资金无法满足投资需求时，就需要筹集新的资金。这样说来，企业预期达到的销售目标就是企业将要设定的销售预算任务，进而销售预算就会对生产规模、生产进度和生产品种等生产任务的制定产生影响，也就是生产预算的确定，最终开展生产需要企业资金的支持，有了既定的生产预算也将影响筹资和投资的预期规模和资金需求体量，也就是最终会影响资本预算指标的确定。
三、三一重工和其他企业的比较分析
我们以三一重工为案例分析对象，以苏宁云商、沈阳电力、万科为对比，对各预算过程进行比较分析。三一重工集团的主要经营领域是工程机械和设备的生产、组装、销售和售后维修等。全面预算的各个部分对于公司都很重要，需要整体考虑。而苏宁云商是非生产型企业，生产预算就显得没有那么重要，最重要的是销售预算、投资预算——因为需要投入大量资金在各地建立新的门店。万科作为房地产企业，由于其存货是房产以及土地，虽然可以长期存放，而且会增值，但是由于占用资金较多，需要在考虑存货预算的同时考虑资本预算中的财务费用预算。
四、销售预算
销售预算是业务预算的起点，是最重要的预算，需要考虑各个因素的影响。
三一重工不但要根据公司产品的历史销售情况对销量进行预测，同时由于工程机械的销量与国民经济的好坏特别是政府对基础建设投资量有直接的关系，其预算管理人员还需要根据国民经济情况对预算期内行业前景进行预测。比如2009年，为了应对金融危机，国家进行了四万亿基础建设投资，工程机械的需求量大增，三一重工的销售收入当年增长超过50%，单纯的依靠公司产品的历史销售情况对销量进行预测很明显是不正确的，这就需要管理会计人员对整个行业甚至整个国民经济的情况有一个正确的判断。
作为对比，沈阳电力公司由于其产品的特殊性，在做销售预算的时候就比较简单，只需要根据沈阳市GDP的增速对第二年的用电量进行粗略预测，即使是预测失误，多余的电量也可以直接通过国家电网输送到其它地区。
2011年以后，由于经济衰退，基础建设投资政策退出，因为经销商以及下游客户对工程机械采取的是分期付款、融资租赁的方式，公司之前为了扩大市场份额，采取了激进的赊销政策，出现了不能及时回收货款甚至出现大量坏账的情况，从而导致了销售产品收到的现金与预算数相差过大，直接影响了财务预算的预计现金流量表。
作为对比的是，沈阳电力公司的产品由于是必需品，而且都是采用现金收款的方式，所以不会出现以上情况。苏宁云商由于其客户多数也是采用直接付款的方式，基本上也不会出现以上情况。
五、三一重工在全面预算管理在执行中遇到的问题
三一集团已经建立了预算的授权控制、预算审核控制和预算调整控制，这在一定程度上保证了年度预算执行的可控性。但从预算执行结果来看，三一重工的全面预算执行情况没有达到预期要求的目标，与前期制定的预算执行标准有较大的偏差，有待进一步改进。主要存在的问题如下：
第一，部门间的沟通交流不足，预算事中控制难以实施。
第二，在三一重工建立的全面预算管理制度中，缺乏明确的预算执行流程和标准、预算管理绩效考评、预算管理控制等具体的事项。员工在进行预算管理的过程中没有清晰的指导制度，随意性比较大，前后评判标准不一致，导致预算管理效果较差。此外，进行预算管理基本靠手工执行，停留在原始的、粗放的、落后的预算管理水平上，不利于科学、有效的执行预算管理，缺乏先进的预算管理系统作为硬件支撑。
第三，在预算调整控制方面，虽然公司己有明确的制度规定和操作流程，但缺少明细的权限分配，当企业内部、外部环境发生突变时，预算调整工作难以快速跟上，缺乏高效的预算系统软件，不利于预算控制、评价、激励作用的发挥。
参考文献：
[1]隋玉明.全面预算管理为核心的企业内部控制研究.金融理论与教学.2014
[2]张继德.我国全面预算管理的问题、原因和对策.会计之友.2014
[3]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨.企业经济.2013
作者简介：
李越（1991-）男，山西陽泉人，研究方向：会计实务