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随着全国文化产业改革试点工作的步步深入，事业单位的企业化问题成为了人们关注的焦点，在这一问题上新闻媒体面临着重大考验，事业单位的性质是否能够得以保留，还是完全地面对市场？要想成功转型，媒体亟待形成一种相对完善的管理体制来适应形势的要求，同时需要协调处理好一些重要关系。
一、 从“事业”到“企业”
中国的新闻媒体历来是以事业性质为主，近年来部分单位实行了企业化管理，但是自从国务院办公厅印发了《文化体制改革试点中支持文化产业发展的规定》和《文化体制改革试点中经营性文化事业单位转制为企业的规定》之后这种现状开始逐渐改变，在前一规定中就关于投资和融资问题说道：“党报、党刊、电台、电视台等重要新闻媒体经营部分剥离转制为企业，在确保国家绝对控股的前提下，允许吸收社会资本。”这样的提法与当前中国的市场经济体制是吻合的，媒体要长足发展进步，维持现状是不行的，但是提到将历来作为喉舌出现的媒体改为自主经营自负盈亏的企业，这种改变是前所未有的。许多人对此心存疑虑，毕竟传统观念一经形成，要改变是需要过程的，但是改革的步伐不能等待，新闻媒体必须作出积极的姿态应对挑战。针对这一问题，各试点单位应该组织单位人员进行培训、学习转变观念，同时做好解释疏导工作。以云南人民广播电台为例：从1950年建台以来，特别是党的十一届三中全会以来，为适应各历史时期宣传工作的需要，云南人民广播电台经过多次改革、调整和充实，建立健全了以宣传为中心的各专业职能部门，现设有：卫星广播、经济广播、音乐广播、交通广播、民族语广播、对外广播和办公室、总编室、技术中心、广告中心等部门。尽管云南人民广播电台并不是媒体企业化的试点单位，但是云南人民广播电台在企业化管理方面还是作出了积极的尝试。现在的云南人民广播电台已实现广告收入与频率收益挂钩，初步形成多劳多得、竞争有序的格局，各部门各频率都表现出极高的工作积极性，这种态势对于新闻媒体的深入发展有积极的意义。
二、 经济效益与社会效益协调发展
在市场经济条件下，企业有追逐利润最大化的趋势，盈利就是大多数企业的最重要目标，但是作为传达国策民声的新闻媒体在盈利的同时更不能忘记自己的社会责任，因此要协调处理好经济效益与社会效益的关系问题。
媒体企业化的重点是将部分新闻媒体从事业单位中剥离出来发挥媒体的创造力和创新力。要想盈利就要进行一系列市场化运作，作为大多数媒体收入主要来源的广告目前已广泛实行广告公司代理制，广告代理为媒体开拓了更广阔的广告资源，为媒体创收提供了很好的机遇，目前来看仍然是最合理且最具活力的广告经营方式。
从形式上看，媒体的内容管理和广告管理通过这样的方式划清了界限，而事实上两者的联系依然十分紧密，从广播媒体来说，尽管现在有专业的广告公司代理广告业务，主持人和记者可以将精力集中在节目的创新、创优上面，但是由于一些代理公司片面追逐广告收入的粗放式增长，大量上医疗广告，甚至违反播出规定播发不良广告，这严重影响了播出质量，有时由于广告过多过长，主持人即使力求提高节目质量，真正的节目时间太短也会影响播出质量。2007年国家广电总局对广播电视播出的广告进行了更为严格的规范，规定涉及医疗的广告全面停播，许多广播电台受到了批评或处罚，大量广告停播，广告收入大幅下降。从媒体经营来说，这种局面是有好处的，规范的广告管理除了可以维护媒体的自身形象之外，从长远来讲更有利于媒体竞争的良性循环。重要的是我们需要认识到，媒体企业化的发展是伴随着一些问题出现的，我们在探索的过程中，要时时牢记，媒体企业和其他社会企业是不同的，要盈利，也要兼顾社会效益，必要时对社会效益的重视还要高于经济效益。
三、 受众本位及市场导向
媒体由三个方面的要素构成：内容、受众和广告，媒体经营需要树立受众本位的理念，这是因为受众是媒体关注的中心点，无论是内容、广告还是媒体管理都要围绕着服务于受众。我们办媒体要服务于受众的，媒体办得好不好应该由听众或观众或读者来评判，决不能把好新闻评比和领导批示作为评价媒体质量的唯一标准。其次，应该把市场经济中通行的市场调研制度引入质量评价工作之中。市场调研对我们每一个媒体来说都并不陌生，因为我们的广告、管理部门都在经常进行市场调研，尽管还不一定很规范。各行各业大量的营销案例反复证明，谁不重视缜密的市场调研，谁就无法作出正确的决策，也就难免在市场竞争中打败仗。另外，作为每一个负责任的编采人员，为了把媒体办得更受受众欢迎，都应该自觉地把市场调研所反馈的信息运用到内容的改进之中。还有，处于市场竞争第一线的广告、发行等经营管理人员，应该把自己从市场中捕捉到的读者对报纸改进方面的意见和呼声，及时反馈给媒体的编辑部门。在这一点上，云南人民广播电台有较为成熟的经验，每个月都会收集专业调查公司提供的收听率调查数据，并对各个调频的收听率进行比较，将收听末位的节目列入等待改版的行列，对收听率靠前的节目给予表扬的同时附加奖励，激励各频率做出努力提高收听率。
从管理层的角度看，还应该在质量与市场反馈之间，建立起利益补偿机制，以便使被市场销售认可的内容的编辑、记者，能像被评上某种等级好新闻那样，至少是得到经济上的报偿。在受众本位理念的指导下，编辑部门与经营部门有机互动，再借助与社会上专业市场调研机构的帮助，就一定会办出受众欢迎、市场畅销、社会效益与经济效益双丰收的媒体来。只有这一点做好了，媒体才能真正实现经济效益的良性增长，也才能体现其社会价值，受众喜闻乐见的是什么样的内容，他们又最应该知道什么样的内容，如果媒体不能及时提供，媒体的服务功能就得不到体现，相应的，受众自然不会喜欢而转向选择其他媒体，最终广告商也会把眼光转向别处。在广播电台的改革中，目前最符合国际潮流的是进行类型化改革，所谓类型化广播在中国广播发展史上是1986年，珠江经济台的开播开始为中国广播改革拉开了序幕。以“系列化、专业化”为特征的改革给身处低谷而徘徊不前的广播带来了生机，为广播发展注入了新鲜的活力。简单地说类型化就是按照节目的专业性定位例如：新闻、音乐、体育、教育、经济、少儿等来定位各调频广播的节目类型。新闻广播自从实行类型化广播后既保留了原有的新闻大台特色，又避免了与其他频率的同质化竞争，全天的节目均以新闻类节目为主，充分吸引有新闻收听习惯以及大量需要新闻信息的受众收听节目，并且保持收听的忠诚度，这样的做法还有利于广告投放的准确定位，有利于广告客户理性选择投放载体，更好地获得预期收益，形成广告投放的良性循环。“交通之声”是类型化改革中成功的典型，以专业交通信息、热诚服务受众为主要特征的“交通之声”，在交通和服务方面做足了功夫，这与其他频率有着明显的不同，也因为如此”交通之声“自从成立以来获得了有目共睹的成功，这也充分证明了广播类型化改革的可行性和必要性。
四、改革与管理并重
媒体以宣传与经营为两大基本任务，主要的骨干力量和大部分员工分布在编采播与经营部室。但是，还有为实现这两大基本任务服务的一些必要的职能部室，也不可或缺。现在的问题是，那些从事社务管理的职能部室及其员工，习惯于多年来形成的党政机关那种工作方式和管理模式，与我们想要实行的真正意义上企业化管理非常不适应。这里面，既有改革不到位的问题，也有管理不到位的问题。所以，应该坚持改革与管理并重，通过深化改革和强化管理，使从事社务管理的职能部门设置更科学、团队更精干、运行方式更加适应报社在整体上实行企业化管理的需要。
同时，还是要坚定不移地整体推进媒体内部运行机制改革：由于媒体是事业单位，这些年多数媒体的经营状况还不错，员工个人收入普遍在当地人均收入水平之上。通过各种渠道进入各媒体的人员不断增加，从而使不少媒体不同程度地存在用人偏多的问题。按照企业化管理的要求，要想实现利润最大化，除了尽可能地扩大经营创收规模之外，那就是要尽可能地降低成本。在降低成本方面，除了生产成本与管理费用的有效控制，很大一块就是降低人力成本。按照目前流行的说法，人力既是成本也是资源，这话一点也不错。但是，在人尽其才、才尽其用的情况下，人力才能变成资源。而如果因人设事、人浮于事，资源就会变成成本。所以，你如果真正要实行企业化管理，就要下决心裁减冗员，以便尽可能地降低人力成本。云南人民广播电台在这方面下了极大的决心，近年来实行人员竞聘上岗，每年进行述职演讲和竞聘演说，在裁减多余人员的同时使人员始终处于良性流动的状态中，每一位员工有不同特点，肯定有其最适合的岗位，如果将其放在不适合的岗位上，不但不能发挥其才能，更会影响整体的成本增加。在工资待遇方面，云南人民广播电台也加大了改革力度，削减了固定工资收入，提高了节目量化收入，同时增加了非正式员工的福利待遇，这样做其实是与企业化的要求相适应的，谁能力较强，谁就可以获得更多的收入，无论正式、非正式，只要作出努力都能有所体现，有利于提高员工的工作积极性。
随着全国文化产业改革的深入，以宣传为第一要义的媒体即便不会整体转制为企业，至少经营创收部门有“剥离转制”的任务，起码是媒体在整体上必须真正实行企业化管理。每一本管理学著作都会列举一大堆组织结构形式，诸如职能制、事业部制以及矩阵结构，就不用说更加时髦的团队、虚拟、网络、无边界结构之类的组织结构形式了。每一种组织结构都被列举了许多优点，其实也还都有各自的缺点和不足。想完全照搬其中任何一种形式，都是不现实的。按照当代管理科学在组织结构问题上的研究成果，我们在讨论和研究应该采取何种组织结构的时候，应该更多地着眼于“业务流程”，而且是“面向顾客的业务流程”。
另外，在确定了采取何种组织结构形式之后，还有一个如何设置职能部门和一个工作岗位的问题。这些年来，由于媒体属于自收自支的事业单位，在用人问题上享有较大的自主权。但这并不能成为随意设置机构和岗位的理由，我们应该严格遵守管理学的一般原则。这些原则主要包括分工明晰的原则，权力、职责、利益相对称的原则和不重叠、不交叉的原则。在决定一个机构或一个岗位是否应该设立之前，首先要对拟设部门进行职能分析，对拟设岗位进行职务分析，然后再根据报社事业发展的需要，以对事业发展目标有无明确职能作用为标准来衡量，来确定拟设部门或岗位的取舍。在作职能与职务分析的时候，要尽可能采取在人力资源管理领域通行的比较规范的办法，只有这样才能避免机构设置与岗位设置上的随意性。
还有，为了适应媒体整体上实行企业化管理的需要，从事社务管理的各个职能部室，在为编采播与经营一线服务的时候，也存在一个如何尽最大可能节省管理费用、降低管理成本的问题。实事求是地说，我们大多数媒体对从事社务管理的各个职能部门多年来实行的是党政机关式的管理办法，基本上没有成本核算。大家都是花公家的钱办公家的事，谁也不做收益成本分析，其结果必然是既不讲节约也不会有好效果。现在许多媒体都在研究通过划小核算单位来落实成本核算问题。虽然各个媒体的具体办法不尽相同，但是其中值得我们借鉴的东西是，成本核算问题涉及到媒体的方方面面，每一个部门、每一名员工都要树立强烈的成本意识。我们的每一项决策的作出，都应该建立在收益成本分析的基础之上；每一项任务的完成，都应该在成本核算的范围之内。只有成本“最小化”问题解决好了，“利润最大化”的目标才有可能实现。
媒体企业化，既是文化产业改革的大势所趋，也是媒体自身发展的新的契机，各媒体单位要抓住机遇、深化改革，谁能在改革中获得先机、谁最能适应形势的变化，谁才能立于不败之地。
（云南人民广播电台）
一、 从“事业”到“企业”
中国的新闻媒体历来是以事业性质为主，近年来部分单位实行了企业化管理，但是自从国务院办公厅印发了《文化体制改革试点中支持文化产业发展的规定》和《文化体制改革试点中经营性文化事业单位转制为企业的规定》之后这种现状开始逐渐改变，在前一规定中就关于投资和融资问题说道：“党报、党刊、电台、电视台等重要新闻媒体经营部分剥离转制为企业，在确保国家绝对控股的前提下，允许吸收社会资本。”这样的提法与当前中国的市场经济体制是吻合的，媒体要长足发展进步，维持现状是不行的，但是提到将历来作为喉舌出现的媒体改为自主经营自负盈亏的企业，这种改变是前所未有的。许多人对此心存疑虑，毕竟传统观念一经形成，要改变是需要过程的，但是改革的步伐不能等待，新闻媒体必须作出积极的姿态应对挑战。针对这一问题，各试点单位应该组织单位人员进行培训、学习转变观念，同时做好解释疏导工作。以云南人民广播电台为例：从1950年建台以来，特别是党的十一届三中全会以来，为适应各历史时期宣传工作的需要，云南人民广播电台经过多次改革、调整和充实，建立健全了以宣传为中心的各专业职能部门，现设有：卫星广播、经济广播、音乐广播、交通广播、民族语广播、对外广播和办公室、总编室、技术中心、广告中心等部门。尽管云南人民广播电台并不是媒体企业化的试点单位，但是云南人民广播电台在企业化管理方面还是作出了积极的尝试。现在的云南人民广播电台已实现广告收入与频率收益挂钩，初步形成多劳多得、竞争有序的格局，各部门各频率都表现出极高的工作积极性，这种态势对于新闻媒体的深入发展有积极的意义。
二、 经济效益与社会效益协调发展
在市场经济条件下，企业有追逐利润最大化的趋势，盈利就是大多数企业的最重要目标，但是作为传达国策民声的新闻媒体在盈利的同时更不能忘记自己的社会责任，因此要协调处理好经济效益与社会效益的关系问题。
媒体企业化的重点是将部分新闻媒体从事业单位中剥离出来发挥媒体的创造力和创新力。要想盈利就要进行一系列市场化运作，作为大多数媒体收入主要来源的广告目前已广泛实行广告公司代理制，广告代理为媒体开拓了更广阔的广告资源，为媒体创收提供了很好的机遇，目前来看仍然是最合理且最具活力的广告经营方式。
从形式上看，媒体的内容管理和广告管理通过这样的方式划清了界限，而事实上两者的联系依然十分紧密，从广播媒体来说，尽管现在有专业的广告公司代理广告业务，主持人和记者可以将精力集中在节目的创新、创优上面，但是由于一些代理公司片面追逐广告收入的粗放式增长，大量上医疗广告，甚至违反播出规定播发不良广告，这严重影响了播出质量，有时由于广告过多过长，主持人即使力求提高节目质量，真正的节目时间太短也会影响播出质量。2007年国家广电总局对广播电视播出的广告进行了更为严格的规范，规定涉及医疗的广告全面停播，许多广播电台受到了批评或处罚，大量广告停播，广告收入大幅下降。从媒体经营来说，这种局面是有好处的，规范的广告管理除了可以维护媒体的自身形象之外，从长远来讲更有利于媒体竞争的良性循环。重要的是我们需要认识到，媒体企业化的发展是伴随着一些问题出现的，我们在探索的过程中，要时时牢记，媒体企业和其他社会企业是不同的，要盈利，也要兼顾社会效益，必要时对社会效益的重视还要高于经济效益。
三、 受众本位及市场导向
媒体由三个方面的要素构成：内容、受众和广告，媒体经营需要树立受众本位的理念，这是因为受众是媒体关注的中心点，无论是内容、广告还是媒体管理都要围绕着服务于受众。我们办媒体要服务于受众的，媒体办得好不好应该由听众或观众或读者来评判，决不能把好新闻评比和领导批示作为评价媒体质量的唯一标准。其次，应该把市场经济中通行的市场调研制度引入质量评价工作之中。市场调研对我们每一个媒体来说都并不陌生，因为我们的广告、管理部门都在经常进行市场调研，尽管还不一定很规范。各行各业大量的营销案例反复证明，谁不重视缜密的市场调研，谁就无法作出正确的决策，也就难免在市场竞争中打败仗。另外，作为每一个负责任的编采人员，为了把媒体办得更受受众欢迎，都应该自觉地把市场调研所反馈的信息运用到内容的改进之中。还有，处于市场竞争第一线的广告、发行等经营管理人员，应该把自己从市场中捕捉到的读者对报纸改进方面的意见和呼声，及时反馈给媒体的编辑部门。在这一点上，云南人民广播电台有较为成熟的经验，每个月都会收集专业调查公司提供的收听率调查数据，并对各个调频的收听率进行比较，将收听末位的节目列入等待改版的行列，对收听率靠前的节目给予表扬的同时附加奖励，激励各频率做出努力提高收听率。
从管理层的角度看，还应该在质量与市场反馈之间，建立起利益补偿机制，以便使被市场销售认可的内容的编辑、记者，能像被评上某种等级好新闻那样，至少是得到经济上的报偿。在受众本位理念的指导下，编辑部门与经营部门有机互动，再借助与社会上专业市场调研机构的帮助，就一定会办出受众欢迎、市场畅销、社会效益与经济效益双丰收的媒体来。只有这一点做好了，媒体才能真正实现经济效益的良性增长，也才能体现其社会价值，受众喜闻乐见的是什么样的内容，他们又最应该知道什么样的内容，如果媒体不能及时提供，媒体的服务功能就得不到体现，相应的，受众自然不会喜欢而转向选择其他媒体，最终广告商也会把眼光转向别处。在广播电台的改革中，目前最符合国际潮流的是进行类型化改革，所谓类型化广播在中国广播发展史上是1986年，珠江经济台的开播开始为中国广播改革拉开了序幕。以“系列化、专业化”为特征的改革给身处低谷而徘徊不前的广播带来了生机，为广播发展注入了新鲜的活力。简单地说类型化就是按照节目的专业性定位例如：新闻、音乐、体育、教育、经济、少儿等来定位各调频广播的节目类型。新闻广播自从实行类型化广播后既保留了原有的新闻大台特色，又避免了与其他频率的同质化竞争，全天的节目均以新闻类节目为主，充分吸引有新闻收听习惯以及大量需要新闻信息的受众收听节目，并且保持收听的忠诚度，这样的做法还有利于广告投放的准确定位，有利于广告客户理性选择投放载体，更好地获得预期收益，形成广告投放的良性循环。“交通之声”是类型化改革中成功的典型，以专业交通信息、热诚服务受众为主要特征的“交通之声”，在交通和服务方面做足了功夫，这与其他频率有着明显的不同，也因为如此”交通之声“自从成立以来获得了有目共睹的成功，这也充分证明了广播类型化改革的可行性和必要性。
四、改革与管理并重
媒体以宣传与经营为两大基本任务，主要的骨干力量和大部分员工分布在编采播与经营部室。但是，还有为实现这两大基本任务服务的一些必要的职能部室，也不可或缺。现在的问题是，那些从事社务管理的职能部室及其员工，习惯于多年来形成的党政机关那种工作方式和管理模式，与我们想要实行的真正意义上企业化管理非常不适应。这里面，既有改革不到位的问题，也有管理不到位的问题。所以，应该坚持改革与管理并重，通过深化改革和强化管理，使从事社务管理的职能部门设置更科学、团队更精干、运行方式更加适应报社在整体上实行企业化管理的需要。
同时，还是要坚定不移地整体推进媒体内部运行机制改革：由于媒体是事业单位，这些年多数媒体的经营状况还不错，员工个人收入普遍在当地人均收入水平之上。通过各种渠道进入各媒体的人员不断增加，从而使不少媒体不同程度地存在用人偏多的问题。按照企业化管理的要求，要想实现利润最大化，除了尽可能地扩大经营创收规模之外，那就是要尽可能地降低成本。在降低成本方面，除了生产成本与管理费用的有效控制，很大一块就是降低人力成本。按照目前流行的说法，人力既是成本也是资源，这话一点也不错。但是，在人尽其才、才尽其用的情况下，人力才能变成资源。而如果因人设事、人浮于事，资源就会变成成本。所以，你如果真正要实行企业化管理，就要下决心裁减冗员，以便尽可能地降低人力成本。云南人民广播电台在这方面下了极大的决心，近年来实行人员竞聘上岗，每年进行述职演讲和竞聘演说，在裁减多余人员的同时使人员始终处于良性流动的状态中，每一位员工有不同特点，肯定有其最适合的岗位，如果将其放在不适合的岗位上，不但不能发挥其才能，更会影响整体的成本增加。在工资待遇方面，云南人民广播电台也加大了改革力度，削减了固定工资收入，提高了节目量化收入，同时增加了非正式员工的福利待遇，这样做其实是与企业化的要求相适应的，谁能力较强，谁就可以获得更多的收入，无论正式、非正式，只要作出努力都能有所体现，有利于提高员工的工作积极性。
随着全国文化产业改革的深入，以宣传为第一要义的媒体即便不会整体转制为企业，至少经营创收部门有“剥离转制”的任务，起码是媒体在整体上必须真正实行企业化管理。每一本管理学著作都会列举一大堆组织结构形式，诸如职能制、事业部制以及矩阵结构，就不用说更加时髦的团队、虚拟、网络、无边界结构之类的组织结构形式了。每一种组织结构都被列举了许多优点，其实也还都有各自的缺点和不足。想完全照搬其中任何一种形式，都是不现实的。按照当代管理科学在组织结构问题上的研究成果，我们在讨论和研究应该采取何种组织结构的时候，应该更多地着眼于“业务流程”，而且是“面向顾客的业务流程”。
另外，在确定了采取何种组织结构形式之后，还有一个如何设置职能部门和一个工作岗位的问题。这些年来，由于媒体属于自收自支的事业单位，在用人问题上享有较大的自主权。但这并不能成为随意设置机构和岗位的理由，我们应该严格遵守管理学的一般原则。这些原则主要包括分工明晰的原则，权力、职责、利益相对称的原则和不重叠、不交叉的原则。在决定一个机构或一个岗位是否应该设立之前，首先要对拟设部门进行职能分析，对拟设岗位进行职务分析，然后再根据报社事业发展的需要，以对事业发展目标有无明确职能作用为标准来衡量，来确定拟设部门或岗位的取舍。在作职能与职务分析的时候，要尽可能采取在人力资源管理领域通行的比较规范的办法，只有这样才能避免机构设置与岗位设置上的随意性。
还有，为了适应媒体整体上实行企业化管理的需要，从事社务管理的各个职能部室，在为编采播与经营一线服务的时候，也存在一个如何尽最大可能节省管理费用、降低管理成本的问题。实事求是地说，我们大多数媒体对从事社务管理的各个职能部门多年来实行的是党政机关式的管理办法，基本上没有成本核算。大家都是花公家的钱办公家的事，谁也不做收益成本分析，其结果必然是既不讲节约也不会有好效果。现在许多媒体都在研究通过划小核算单位来落实成本核算问题。虽然各个媒体的具体办法不尽相同，但是其中值得我们借鉴的东西是，成本核算问题涉及到媒体的方方面面，每一个部门、每一名员工都要树立强烈的成本意识。我们的每一项决策的作出，都应该建立在收益成本分析的基础之上；每一项任务的完成，都应该在成本核算的范围之内。只有成本“最小化”问题解决好了，“利润最大化”的目标才有可能实现。
媒体企业化，既是文化产业改革的大势所趋，也是媒体自身发展的新的契机，各媒体单位要抓住机遇、深化改革，谁能在改革中获得先机、谁最能适应形势的变化，谁才能立于不败之地。
（云南人民广播电台）